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醫院內經營的重點和宗旨（八）
醫院經營者是一類什么職位？經營什么？醫院經營的內容是什么？下面就仔細說下：
醫院的經營是經營什么呢？
我們從源頭來看：經營部的設置，這是行業內一個重要的組織創新。現代女子融合了財務預算、目標管理、項目管理、資源規劃、專科單病種管理等管理的特點，將權與利集中于經營部門，形成了以經營帶動全院發展的核心思路，使專科建設得到了快速提升。既有效承傳了民營醫療的歷史經營精髓，又嫁接了現代管理中項目管理的特點，應該說有很強的生命力，當然也存在著一些弊端。
民營醫院經營做什么？簡單地說，就是外部抓深、抓透市場，內部抓精、抓細管理，目的就是實現價值最大化。民營醫院價值最大化的標志是什么？就是利潤實現與客戶滿意；目標實現與醫療安全。
那么，經營主任的基本功有哪些呢？具體地說有如下事項：單病種營銷管理、專科隊伍管理、經營統計分析、經營定位、績效考核、專科診療與經營方案、客戶服務管理、民營專科理念與細節培訓、建立經營評價標準，等等。
今天，主要分享的是經營分析和專科隊伍管理這兩個方面的內容，他們構成了醫院內部經營的重點與方略。
一、關于經營分析
經營分析是專科經營主任的基本職責，主要包括：報表分析、診療與經營方案、市場調查分析等工作。
1、報表分析
報表是衡量經營業績、調整經營方針、改進經營策略的重要依據；門診報表一般分為：日報表、周報表、月報表。
日報表有以下一些方式：
電話咨詢報表：主要記錄前一天的電話咨詢量，反饋咨詢病人的情況，對病人咨詢的病種按科室劃分進行統計。
掛號報表：導醫臺每天根據門診的初、復診量進行統計，詳細記錄病人的就診病種和來診途徑。
外地報表：主要記錄本市以外周邊地區及省外患者的就診情況。
科室病人報表：各科室醫生根據患者的檢查項目、治療項目對病人進行詳細記錄。
門診報表：廣告投放效果、營銷效果、企劃效果的最直接反應。
從咨詢方面看，咨詢量和掛號量之間存在一定的規律：比如炎癥科每天咨詢量在10個左右，但是每天實際掛號量都在20個左右；計生科每天咨詢量有30個左右，每天實際掛號有40個左右。這是一個經過相當長的時間運做摸索、總結出的規律。在醫院的運營基本穩定之后，在摸索出基本的規律之后，如果報表突然出現波動，我們就能夠按圖索驥、從中查找原因；假設最近一個星期每天的咨詢量都維持在50個左右，但掛號量反而突然間減少，只有咨詢人數的一半左右，我們應該盡快查明原因：問題可能出現在咨詢組本身，是不是病人向我們咨詢時，我們的表述不到位或者是咨詢組本身各項機制相對落后。
再比如：門診每天初診量跟營業額的關系。假設每天的初診量在100個左右，我們的營業額會達到多少？我們的初診量是根據掛完號的病人接受醫生檢查和治療來衡量的，如果導醫組的掛號整值與門診實際掛號量出現偏差的話，我們需要查找醫生的原因，是否醫生在診療上有問題？是否醫生服務不到位引起病人的流失？如果問題找到了應當直接反饋給醫生。
上述所舉例的方法，描述了報表統計與經營中實際狀況之間的關系，為經營部開展工作提供了一個良好的依據，使經營工作的細致化做到有針對性和條理性。
從外地報表看，外地報表是根據科室來統計的，如不孕不育的就診患者中，有較多是來自外地或外來務工者，而計生和炎癥的病號是當地人為主，這就為我們廣告投放及策劃提供了一個良好的參考數據。
總的來說，門診報表是衡量、反饋第一戰場經營情況最有效、最直接的方法，也為調整經營方針、實施新計劃提供了可靠依據；我們平時所做的動態報表，每天都需要去研究分析，當然有些報表也不是一成不變的，報表應當在實際運做中為符合和正確反映經營情況而不斷地進行改正和完善。
2、診療與經營方案的分析與制訂
診療方案是從療效的角度去看、去做的；經營方案是在診療方案的基礎上，去開發客戶的附加值的。從客戶角度分析，診療方案是滿足客戶需求；經營方案是開發客戶潛在需求。從醫院角度分析，診療方案是技術問題；經營方案是附加值的問題。療效，分為軟療效和硬療效，客戶都需要。 因此，行業多數叫診療方案，也稱臨床路徑，而這里我們稱為診療與經營方案。
診療與經營方案是醫生處理病號的重要環節。如果診療經營方案不對，就算來了病號，也不可能從病號身上創造效益。這就要求我們要對每天的科室報表進行分析、對每個病號進行評價，是不是光檢查不治療？檢查費用是不是太高？診療費用是不是太貴？如果某些科室有幾個醫生，我們有必要拿出報表進行對比，在對比的過程中會發現一些醫生存在的問題。有時候我們說的話醫生不一定會接受，但通過報表對比，就能拿出有說服力的依據使醫生認識到不足，自己比別人差在哪里。
在診療流程上面，我們需要總結出一套統一的治療經營方案，因為就算醫院做的再大，形象做的再好，如果一個科室內出現不同的診療經營方案，肯定會引起一些病人的不滿、引發一些不必要的糾紛。因此，同一個科室里有幾個醫生的，應該把診療經營方案盡量統一，做到口徑一致，以免病人對醫生的診斷產生質疑。這就要求經營部對行業信息吸收、掌握的速度要快，要根據市場情況不斷調查、及時調整，進而調整出利益與療效更加符合當地市場情況和患者情況的診療方案。
3、市場調查分析
市場調查分析需要從以下幾個方面入手：
（1）其他醫院的診療項目及流程。
自古兵家有言：兵者詭道，知己知彼者，立于不敗。美國通用電氣能源公司首席執行官約翰·克利尼基說：“要是有競爭對手搞出了一項10億美元的生意，而我卻事先毫無察覺，我會管這叫災難。”
我們應該培養一種善于挖掘、分析市場信息的能力，多從競爭對手和業內做的較好的醫院那里了解新動態、特別是診療方案。如今，醫療行業更新速度日新月異，每家公司都在不斷的摸索總結、推陳出新，尋求有差異性的、有特色的診療方案。
比如：在人流這塊市場，用博弈論來說，市場就是與競爭對手博弈的戰場，市場越大、可獲得的利益越多，競爭就越加強烈和殘酷。從既往講，原來的專科醫院比較少，在市場中缺乏競爭對手，人流的市場占有率那是相當可觀；但是近幾年大大小小的醫院如雨后春筍般興起，市場遭受到空前的、白熱化的競爭，況且人流本身就是一種技術含量不高、容易模仿和掌握的小手術，就更加成為兵家的必爭之地。
我們可以從廣告上面很直觀的看到，各家醫院的廣告都各有特色、各有差異，特別是在價格戰方面可以說不惜血本。并在實際操作中增加了很多新的元素，力求體現出本院獨特的、差異化的優勢。這些五花八門的競爭方式，導致人流的市場不僅缺乏操作規程、競爭混亂，而且價格越壓越低。如果我們盲目跟從別人的做法，不做出自己特色，那絕對無法擁有市場競爭力。
在這些方面，要求經營部將從門診報表分析中獲得的信息，及時反饋給企劃部，并且與企劃部密切配合。另外，平時從臨床反饋上來的信息，比如患者跟醫生的口述交談中有很多有用的信息，也要求經營部門必須多與醫生交談，并且有意識的交代醫生：在與患者溝通的時候，有必要詢問患者以往在哪家民營醫院看過什么病？那里的醫生怎么開的處方？他們的治療方案如何等等。醫院經營工作人員要主動、虛心地向醫生請教是否有好的建議。因為靠一個經營部不可能很清楚、及時了解到第一手的資料，很多有價值的信息都是在門診科室里獲得。
（2）廣告分析。
廣告分析主要有以下兩點： 一是協助廣告策劃。一個好的廣告有很多元素組成，作為經營者應當主動的去配合企劃部，因為有很多的臨床知識企劃部很難了解和掌握，而且企劃部更多的是在策劃醫院外部的形象，幾乎沒有與門診醫生交流過，所以企劃部的一些廣告來源的重要信息，需要靠經營部反饋過去。比如：在臨床上經營部門交代醫生詢問患者在其他醫院如何治療、開藥、收費情況等等這類的信息，是企劃部策劃廣告、體現差異優勢很重要的信息來源。
二是市場廣告對比分析。廣告是這個行業的精華，是病人資源競爭的核心。廣告如浮云，細看有門道。就拿這個行業最重要的電視廣告來說，電視廣告費用高，但是效果的確很難把握，因為牽涉到的因素很多。比如：需要經過分析篩選廣告時間段，做出的廣告內容要能被當地人接受等等。做為經營者我們應當經常觀察其他醫院的廣告強度、內容及投放時間等，以此判斷競爭對手和行業內先進企業的最新動態，還要把自己的廣告拿出來與其他公司的廣告進行對比，不斷琢磨，尋求差異和提升。
二、關于專科隊伍的管理
對于任何一家醫院來說，醫生都是創造效益的第一生產力。我們無論企業形象包裝的多好，宣傳的多有力度，雖然咨詢量提高了，門診量提高了，病號多了，但是這時還是要看門診醫生“戲唱的好不好”,能不能在門診量提高的情況下把握住病人。比如：在搞某次活動時，門診量迅速提高，但是這些病人的利用率有多高，每天的初、復診量會達到什么程度，關鍵取決于門診醫生。
1、門診專科醫生隊伍管理有兩個關鍵點：心態和思想。
我們所面對的醫生很大一部分年齡都比較大，心理因素都不是很穩定，特別是婦科與男科醫生。面對有家室、有老小的醫生，我們不得不從各方面去考慮管理的策略，因為如果醫生心態不好、情緒不穩定，那么工作中肯定會出問題，科室的業績會受到直接的影響。
對醫生經營思想的洞察。在門診科室工作了一段時間的醫生，思想方面都會有不同程度的弊端，可以概括、總結為以下幾點：
（1）很多醫生沒有從根本上認識到醫患溝通的重要意義；
（2）急功近利，對貧富患者不能一視同仁；
（3）尚未認識到服務與間接的長遠的利益關系；
（4）以患者為中心、顧客至上、為患者服務的觀念缺失、心態也沒有擺正。
對醫生存在以上思想的剖析
（1）部分醫生的思想觀念還沒有從國有醫生轉變過來，特別是那些老醫生思想上，還存在著老國營醫院那種“醫生至上，患者無條件聽從”的潛在意識；根本沒有認識到隨著社會的發展，患者對自身疾病的認識比過去提高了很多，對自身有著保護意識，對醫生及醫生的意見有著更強的選擇意識；醫生的這種對患者認識還停留在過去的意識，完全低估了患者的心態，很容易引起科室里醫生與患者之間的沖突。
（2）現在的病人可以從多方面、多渠道了解到醫療知識。比如：可以在網上找，可以打電話咨詢等，有些病人對自己病情認識的很清楚，對醫學常識也能講出一、二來，可是觀察我們的醫生心態還是那種潛在的強權心理意識，有些患者會對醫生下的結論進行爭辯，而醫生工作忙了一天情緒不好的情況下很容易失控，這就直接產生了醫患矛盾，也是最典型的病人流失的案例。
（3）過于急功近利、急于求成。醫生與醫院之間存在著利益關系，現在的醫生都是盯著自己的業績看，講明白點就是為了多拿提成，每個醫生對自己每個月能拿多少的薪酬都十分清楚，所以有些醫生在接待病人時恨不得用最短的時間、讓患者掏出最多的錢。
醫生如果存在這種心態，根本無法對貧富患者一視同仁；有些醫生在接新病號時，對初診的患者缺乏冷靜、全面的分析。一個好的醫生在對初診患者時，應該是非常冷靜的先聽完患者的病情描述再做處理意見，而心態不好的醫生可能就直接問了患者幾個關于病情的問題就草草下單，根本不給患者表述的機會。醫生這種急功近利的心態很容易被患者識破，結果反而適得其反，病人不但流失了，而且流失的病人出去后也會宣傳一些對醫院不利的流言，這就是我們常常提到的一個病人能帶來10個新病人，也可以帶走更多的病人的緣由。
（4）醫生情緒不穩定。醫生一般都是有家庭的，有些是遠離家鄉出來工作的，生活中的各種事情肯定會影響醫生的情緒，往往很多醫生是帶著生活和家庭的復雜情緒來上班。我們經營部要做的就是盡量多與醫生之間建立一種朋友的關系，有事沒事找醫生談談生活或者工作的事，讓他們在單位、在外地感覺到自己也不會落寞，這樣不僅會使醫生的情緒得到一定安撫，而且能使經營工作的開展得到一個良好的人脈鋪墊。一個情緒不穩定的醫生很容易失控，病人可能會發點小嘮叨雙方就會開始爭吵。
2、注重協調溝通
經營工作的協調溝通主要是指：科室內部醫生與醫生之間、門診臨床醫技科室跟功能科室之間、門診與住院部之間、就門診醫生與患者之間溝通而言。目前，存在如下問題：
（1）醫生還沒有認識到協調溝通的重大意義。醫生之間如果不建立合作的關系，那科室內部是很難管理的。從人際關系上看：如果醫生之間關系搞不好，科室內部就會出現互相拆臺類似政治斗爭的現象，會給全院帶來影響很大的負面影響；從分診上看：一般門診醫生年齡都比較大，經常是雞毛蒜皮的事都要計較半天（特別是婦科醫生），我們經常可以看到醫生有時會為了分錯一個病人都會引起情緒波動，進而破壞科室內部團結的氣氛。
（2）醫生對患者二次開發和利用的意識不足。用一句話來說：醫生對給患者帶來的正面和負面影響與利害關系意識不足。舉個例子來說：比如我們要開展一個活動，我們在一開始時一再強調醫生門診量上升的時候要抓好復診量，結果呢，活動期間內門診量一般會比平時提高30-40%,門診量上去了，但是活動一停止門診量下滑不提，連復診量都跟不上了，病人怎么沒了？最大的原因在于醫生對病員資源的開發利用不夠造成了浪費。用一句經典的話總結這種現象叫做“漏斗式的經營，來一個丟失一個”。
對于一個立志做長遠、做品牌的醫院來說，最經不起的就是這種“漏斗式的經營”的折騰。“一個患者可以帶來10個新病人，也可以帶走更多的病人”,所謂的“口碑效應”的意義就在這里。所以說，醫院活動一停止，復診量跟不上、門診量下滑原因，就是活動期間病人來的時候，就已經對醫院失去了信心，我們搞活動最主要的是靠優惠的價格來吸引病人就診，病人來的時候是接受我們的服務和治療。我們應該抓住機會很好的宣傳醫院，但是就怕病人多的時候各方面的服務跟不上去，所以造成流失的原因總結就是兩點：一是服務與溝通；二是價格與療效。
（3）醫生缺乏經營分析意識。我們都清楚醫療界的核心宗旨是保證醫療安全、醫療質量的前提下追求利益的最大化。所以，當門診量提高時
醫院內經營的重點和宗旨（八）
，醫生所分配的病人量提高時，如果醫生創造的效益上不去，那肯定是醫生的診療方案有問題。所以，應當給醫生培養一種經營分析的意識，我們的日、周、月報表不僅僅只由經營部去分析，我們更應該的是把分析出來的結果反饋給醫生，有的醫生自己都不知道一周內流失了幾個病人，不知道自己開的藥品與治療的比例，不懂得分析達到什么比例才比較合適，這需要經營部門經常主動的拿出報表與門診科室醫生進行分析。（4）醫生接診的技巧有待于進一步提高。我們應該重視加強醫生培訓，提高醫生接待病人的技巧。一個高學歷、高職稱的醫生并不等于他就一定能創造出高效益。為什么有些主治醫師會比主任、副主任醫師待遇要高，有時甚至高出1-2倍。我們一直在強調在保證醫療安全、醫療質量的前提下追求利益的最大化。但是，如果不提高接診技巧這個宗旨拿什么來保證。有些醫生在沒有病人的時候就坐在辦公室里無所事事，或者是跟經營部的人抱怨沒有病人，但是為什么當病人來了又會流失掉？我們應當建議醫生平時對每個流失的病號進行分析，每周會上至少要求各科室醫生拿出一個典型的流失病例來分析原因，然后讓醫生自己提出如何改進。如果我們不去監督和督促醫生提高自己，醫生就會覺得流失幾個也無所謂反正后面還有人，這種惡性循環的心態馬上就會體現在業績上面，科室的復診量馬上就下滑下來。
綜上所述，這是現階段醫院普遍存在的問題，如果我們能不斷地監督、促進醫生的服務意識和態度，培養醫生的經營分析的意識，重視培養醫生的接診技巧，長此以來，整個醫院的門診業績肯定會提高到一個新的臺階。
3、管理門診專科醫生的兩條基本準則
（1）以情動人，把握原則：有句話說的好“再堅強的人也會有軟弱的一面”,跟醫生打交道“情”字很重要，要用我們的真誠去打動他（她）們， 我們不可能用象軍事化管理普通員工那樣去要求醫生，一味的強硬，扳著臉孔發號施令，對調動醫生工作積極性很難起到作用，甚至會讓醫生產生抵觸情緒。以情動人是從生活和工作的細微處去打動他們。比如：請醫生吃頓飯嘮嘮家常，買點水果去醫生住宿那里去看望他們，等等。往往更加容易套近管理者與醫生之間的距離，使他們認可你，信任你。用一句話總結：生活中多付出關懷，工作中多收獲一份支持。
（2）以理服人，“軟硬兼施”:與人打交道需要以情動人，更需要以理服人。就是與醫生打交道時要說出道理，更要說出專業。如今：這個民營醫療界有相當一部分管理者不是學醫出身，如果不懂得醫學常識是無法與醫生溝通的，怎么能把話說到點子上，怎么能以理服人，更別提開展工作。醫生心理肯定會想“一個在醫學方面什么都不懂的人，怎么能管一個專業的醫生”.
也許有人會說管理者就是要強硬，但是你要認清你面對的這幫醫生年齡比你大、生活經驗和經歷比你多的多。也許他們表面上答應，但實際上卻是口服心不服，而且會給你的工作開展帶來重重阻礙。作為一名經營管理者需要多掌握醫學概念、醫學名詞和醫學常識。我們有必要每天花半小時時間給大腦灌輸醫學的科普常識。所以，與醫生打交道應該“軟硬兼施”,適當的謙讓配合強硬，才能達到最佳效果，一味的謙讓，很容易使一個管理者失去權威，結果反而是管理者變成被管理者。
4、要有評價專科醫生的思想標準和細節標準。
以前，在博愛的時候，總經理說：丁院長，這個張醫生很好。當時，就反問他：陳總，好在哪里？從事了13年民營醫療的老同志一時間說不出來話。當時，還專門開了個經營會議分析這個問題。認為張醫生很好，好的標準來自總經理，總經理從經驗判斷她很好，這個標準不是醫院的標準。醫院衡量這個專科醫生的標準是什么呢？標準應該是一個系統，有多個方面組成評分的，標準應該是符合企業現階段的價值導向和經營管理需要的。標準體系由經歷學歷、專業技能、接診能力、客戶滿意度、團隊精神、忠誠度等多方面組成。
所以，對專科醫生的評價，要有思想標準，也就是價值導向，也要有細節方面的標準，可以細化到各種指標上，作為評價和引進醫生的標準。不同階段，標準可以不同，這樣我們才能有屬于自己的專科醫生隊伍塑造和管理的思想。不然，做得再好，醫院還是專科醫生的功勞，而不是你總經理的、醫院的，這個成績不屬于你。
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