績效考核體系的設計

時間：2023-04-30 22:55:10 資料我要投稿

相關推薦

績效考核體系的設計

怎么設計一個績效考核體系

績效考核體系的設計為了保證績效考核實施的效果，應第一文庫網當如何來設計績效考核體系呢？

一般來說，績效考核體系的設計主要包括三個方面的內容：一是績效考核目標的設置，二是績效考核周期的確定，三是績效考核主體的選擇。

一、績效考核目標

績效考核目標，也可以稱作績效目標，是對員工在績效考核期間工作任務和工作要求所做的界定，這是對員工進行績效考核的參照系，績效目標由績效指標和績效標準組成。

1、績效指標

績效指標是指績效的維度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進行考核。績效指標的設置應當注意以下幾個問題：

⑴ 績效指標應當實際，就是說績效指標應當根據員工的工作內容來確定。由于績效考核的根本目的是用來改善員工工作業績，因此績效指標應當反映員工的工作內容，這樣才有助于發現他們工作中的不足和問題，并有針對性的進行改進。在企業中，每個員工的工作內容都是不一樣的，因此他們的績效指標也應當是不同的。

⑵ 績效指標應當有效，就是說績效指標應當涵蓋員工的全部工作內容，這樣才能準確地評價員工的實際績效。這包括兩個方面的含義：一是指績效指標不能有缺失，員工的全部工作內容都應當包括在績效指標中；二是指績效指標不能有溢出，職責范圍以外工作內容不應當包括在績效指標中，如圖所示（圖略）由上圖可看出，有效的績效指標是績效指標和實際工作內容這兩個圓重疊的部分，左邊的陰影表示績效指標的溢出，右邊的陰影表示績效指標的缺失。這兩個圓重疊的部分越大，績效指標的有效性就越高。為了提高績效指標的有效性，應當依據工作說明書的內容來確定績效指標。

⑶ 績效指標應當具體，即指標要明確指出到底是考核什么內容，不能過于籠統，否則考核主體就無法進行考核。例如，在考核老師的工作業績時，“授課情況”就是一個不具體的指標，因為授課情況涉及到很多方面的內容，如果使用這一指標進行考核，考核主體就無從下手，應當將它分解成以下幾個具體的指標：“上課的準時性”、“講課內容的邏輯性”、“講課方式的生動性”，這樣考核時就更有針對性。⑷ 績效指標應當明確，即當指標有多種不同的理解時，應當清晰的界定其含義，不能讓考核主體產生誤解，例如對于“工程質量達標率”這一指標，就有兩種不同的理解，一是指“質量合格的工程在已經完工的工程中所占的比率”，二是指“質量合格的工程在應該完工的工程中所占的比率”，這兩種理解就有很大的差別，因此應當指明到底是按照哪種含義來進行考核。

⑸ 績效指標應當具有差異性，這包括兩個層次的含義：一是指對于同一個員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應當有差異，因為不同的指標對員工績效的貢獻不同，例如對于總經理辦公室主任來說，公關能力相對就比計劃能力要重要。這種差異性是通過各個指標的權重來體現的。二是指對于不同的員工來說，績效指標應當有差異，因為每個員工從事的工作內容是不同的，例如銷售經理的績效指標就應當和生產經理的不完全一樣。此外，即便有些指標是一樣的，但是權重也應當不一樣，因為每個職位的工作重點不同。例如，計劃能

力對企業策劃部經理的重要性就比對法律事務部經理的要大。

⑹ 績效指標應當具有變動性，這也包括兩個層次的含義：一是指在不同的績效周期，績效指標應當隨著工作任務的變化而有所變化，例如，企業在下個月沒有招聘的計劃但是有對新員工培訓的計劃，那么人力資源經理下個月的業績指標中就不應當設置有關招聘的指標，而應當增加有關培訓的指標。二是指在不同的績效周期，各個指標的權重也應當根據工作重點的不同而有所區別，職位的工作重點一般是由企業的工作重點決定的。例如，企業在下個月準備重點提高產品的質量，那么在整個績效指標中，質量指標所占的比重就應當相應的提高，以引起員工對質量的重視。

2、績效標準

績效標準明確了員工的工作要求，也就是說對于績效內容界定的事情，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度，例如，“產品的合格率到達到90%”、“接到投訴后兩天內給客戶以滿意的答復”等等。績效標準的確定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。確定績效標準時，應當注意以下幾個問題： ⑴ 績效標準應當明確，按照目標激勵理論的解釋，目標越明確，對員工的激勵效果就越好，因此在確定績效標準時應當具體清楚，不能含糊不清，這就要求盡可能地使用量化的標準。為了便于大家的理解，我們來看一個例子，某公司對人力資源部招聘主管的績效標準是這樣規定的： ①收到其他部門的人力資源需求后，能夠迅速的招聘到合適的人員；

②員工的招聘成本比較低。

這樣的績效標準就非常不明確，“能夠迅速的招聘到合適的人員”，到底什么是迅速，一個星期還是兩個星期，根本沒有說清楚。“招聘成本比較低”，怎么樣才算低，也沒有規定具體。量化的績效標準應當這樣來規定：

①收到其他部門的人力資源需求后，在五個工作日內招聘到合適的人員；

②員工的招聘成本應控制在每人150-200元之間。

量化的績效標準，主要有以下三種類型：一是數值型的標準，例如“銷售額為50萬”、“成本平均每個20元”、“投訴的人數不超過5人次”等；二是百分比型的標準，例如“產品合格率為95%”、“每次培訓的滿意率為90%”等；三是時間型的標準，例如“接到任務后3天內按要求完成”、“在1個工作日內回復應聘者的求職申請”等等。

績效標準量化的方式則分為兩種，一種是以絕對值的方式進行量化，比如上面所舉的幾個例子；另一種是以相對值的方式進行量化，比如“銷售額提高10%”、“成本每個降低5元。這兩種方式的本質其實是一樣的，只是表現形式不同而已。

此外，有些績效指標不可能量化或者量化的成本比較高，主要是能力和態度這些工作行為的指標，對于這些指標，明確績效標準的方式就是給出行為的具體描述，例如對于談判能力，就可以給出五個等級的行為描述，從而使這一指標的績效標準相對比較明確，見表2：表2：談判能力的績效標準

等級定義

S談判能力極強，在與外部組織或個人談判時，能夠非常準確的引用有關的法規規定，熟練的運用各種談判的技巧和方法，說服對方完全接受我方的合理條件，為公司爭取到最大的利益。

A談判能力較強，在與外部組織或個人談判時，能夠比較準確的引用有關的法規規定，比較熟練的運用各種談判技巧和方法，能夠說服對方基本接受我方的合理條件，為公司爭取到了一些利益。

B談判能力一般，在與外部組織或個人談判時，基本上能夠準確的引用有關的法規規定，運用到一些談判的技巧和方法，在做出一些讓步后能夠與對方達成一致意見，沒有使公司的利

益受到損失。

C談判能力較差，在與外部組織或個人談判時，引用有關的法規規定時會出現一些失誤，運用的談判技巧和方法比較少，在做出大的讓步后才能夠與對方達成一致意見，使公司的利益受到一定的損失；有時會出現無法與對方達成一致意見的情況。

D談判能力很差，在與外部組織或個人談判時，引用有關的法規規定時出現相當多的失誤，基本上不會運用談判的技巧和方法，經常無法與對方達成一致意見，造成公司的利益受到大的損失。

⑵ 績效標準應當適度，就是說制定的標準要具有一定的難度但是員工經過努力又是可以實現的，通俗地說就是“跳一跳可以摘到桃子”。這同樣是源自于目標激勵理論的解釋，目標太容易或者太難，對員工的激勵效果都會大大降低，因此績效標準的制定應當在員工可以實現的范圍內確定。

⑶ 績效標準應當可變，這包括兩個層次的含義：一是指對于同一個員工來說，在不同的績效周期，隨著外部環境的變化，績效標準有可能也要變化。如對空調銷售員來說，由于銷售有淡季和旺季之分，因此在淡季的績效標準就應當低于旺季。二是指對于不同的員工來說，即使在同樣的績效周期，由于工作環境的不同，績效標準也有可能不同。仍以空調銷售員為例，有兩個銷售員，一個在昆明工作，一個在廣州工作，由于昆明的氣候原因，人們對空調基本上沒有需求，而廣州的需求則比較大，因此這兩個銷售員的績效標準就應當不同，在廣州工作的銷售員，績效標準就應當高于在昆明工作的銷售員。二、績效考核周期

績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，就是指多長時間對員工進行一次績效考核。由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業管理成本的開支；績效考核周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利于員工工作績效的改進，從而影響到績效管理的效果。績效考核周期的確定，要考慮到以下幾個因素：

1、職位的性質

不同的職位，工作的內容是不同的，因此績效考核的周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些，例如，工人的考核周期相對就應當比管理人員的要短。其次，職位的工作績效對企業整體績效的影響比較大的，考核周期相對要短一些，這樣有助于及時發現問題并進行改進，例如，銷售職位的績效考核周期相對就應當比后勤職位的要短。

2、指標的性質

不同的績效指標，其性質是不同的，考核的周期也應當不同。一般來說，性質穩定的指標，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。例如，員工的工作能力比工作態度相對要穩定一些，因此能力指標的考核周期相對比態度指標就要長一些。

3、標準的性質

在確定考核周期時，還應當考慮到績效標準的性質，就是說考核周期的時間應當保證員工經過努力能夠實現這些標準。這一點其實是和績效標準的適度性聯系在一起的，如“銷售額為50萬”這一標準，按照經驗需要2周左右的時間才能完成，如果將考核周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現，在這兩種情況下，對員工的績效進行考核都是沒有意義的。

三、績效考核的主體

考核主體是指對員工的績效進行考核的人員，經過近幾年的發展，大部分企業在實施績效考核時，基本上都已經拋棄了被考核者的上級作為單一考核主體的做法，而是普遍引入了360的考核，以期實現績效考核的公平性和客觀性。但是由于多數企業并沒有真正理解360考核，因此在設置考核主體時就出現了問題。這些企業規定所有的考核指標都要由被考核者的上

級、同級和下級進行評價，只是不同的考核主體在考核結果的最終計算中所占的比重不同而已。這種做法看似是公平了，其實卻蘊含了更大的不公平。我們知道，被考核者的考核內容是由一系列考核指標組成的，不同的主體對不同的考核指標的了解程度是不同的，有些考核指標被考核者的上級最為了解，如被考核者的工作業績、業務知識等；有些考核指標被考核者的同級知道的最清楚，如被考核者的溝通協調能力、協作性等；而有些考核指標只有被考核者的下級才最了解，如被考核者培育下屬的能力等。如果讓不了解某項考核指標的主體來對這項指標進行評價，那么評價的結果就很值得懷疑了。為了保證績效考核的客觀公正，應當根據考核指標的性質來選擇考核主體，選擇的考核主體應當是對考核指標最為了解的，如“協作性”由同事進行考核，“培養下屬的能力”由下級進行考核，“服務的及時性”由客戶進行考核等等。由于每個職位的績效目標都由一系列的指標組成，不同的指標又由不同的主體來進行考核，因此每個職位的評級主體也有多個。此外，當不同的考核主體對某一個指標都比較了解時，這些主體都應當對這一指標做出考核，以盡可能地消除考核的片面性。

【績效考核體系的設計】相關文章：

企業績效考核、員工職業生涯規劃及薪酬體系設計04-27

薪酬體系設計方案09-10

包豪斯教育體系對當今設計教育的影響04-30

無人直升機模型體系設計04-27

完整科學的非量化崗位績效考核體系探析05-02