企業如何設置職能部門？

時間：2023-05-01 12:44:05 資料我要投稿

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企業如何設置職能部門？

推薦語：世界上沒有兩個同樣的人，世界上不會有兩個同樣的企業！不同的企業不僅需要不同的職能部門，而且相同的職能部門也可以有不同的管理功能，職能部門的設置必須在管理和效率上尋求平衡。職能部門的工作做得越極致，越專業，越可能會造成企業效益的下降。所以，不論職能部門設置得怎樣五彩繽紛，都不應該沖淡企業提高效率這個主題。推薦一篇很老的文章，作者是黃鐵鷹、梁鈞平兩位教授，非常值得閱讀和借鑒。

正文：

你一定碰到過這樣的情況：企業到了一定規模，就會使用越來越多的專業管理人員，比如，會計師、審計師、人力資源經理、市場分析人員、電腦工程師等。隨著專業管理人員的增多，企業里的職能部門也越來越多。會計師多了，就應該成立財務部；審計師多了，就要有審計部；有的上市公司甚至還有董事會秘書辦公室。

可是隨著各種職能部門的建立，企業對專業管理人員的需求也越來越大，專業管理人員越來越多，企業職能部門的分工就越來越細，于是，專業管理人員和職能部門就像企業機體中一對互相刺激的孿生腫瘤般越長越大。這種情況不僅發生在大企業身上，很多雄心勃勃要把企業做大的中小企業，在職能部門的設置上也向大企業看齊，一個不足兩三百人的公司，就設立了財務部、審計部、人事部、總經辦、行政部等，五臟俱全。

然而讓管理者們始料不及的是，這個人數越來越多，素質越來越高的專業管理隊伍并不是想象中那樣管用，企業效率無聲無息地浪費在這個非常“健全和科學”的職能部門的組織結構圖里。

這時，CEO開始感到精力不集中，不僅要花很多時間看職能部門制造出來的各種報告，還要經常處理第一線同這些職能部門，以及職能部門之間的矛盾。剛開始，這些新成立的職能部門在同第一線打交道時還很客氣，不久就變成第一線的上級了。因為CEO去第一線的機會越來越少，CEO開始有意無意地通過職能部門對企業第一線發號施令。

這就是人們常說的大企業病：專業管理人員和職能部門的數量過多，企業越來越依賴于有權無責的幕僚——專業管理人員來管理。

我們經常聽到有些企業老板說：“一強調職能部門的作用，第一線就管死了；職能部門作用一減弱，下面就亂來。”其實，這個問題并不是那種非此即彼的兩難選擇，而是要在兩個極端的中間狀態進行平衡——保持第一線必要活力的同時，發揮職能部門適當的管理作用。

鑒于此，我們對這個問題研究的著眼點就從管理的內容（職能部門的功能）轉到管理的平衡上（如何設置職能部門），總結出職能部門需要非專業化的六條原則。

“剪指甲”原則

要經常有意識地檢查職能部門是不是過多，專業管理工作是不是過于“專業”。如果是，就要像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！

想掌握平衡，首先需要了解平衡對象的性質。那么，專業管理人員和職能部門為什么會有上面提到的互相促進的擴張本能呢？

其實，任何一個部門都是一個有機體的組織，有自己的本能。企業的職能部門盡管具有管理和服務的功能，但其實質是依附于創造效率的第一線部門（研發、采購、生產、銷售等）而存在的，具有寄生性質。像生物界所有寄生物一樣，當不需要靠本身能力覓食時，必然有無限制的滋生本能。

比如：企業成立市場調研部，就等于把市場調研日常化，于是就要有專職市場研究人員——問卷設計、訪談、電腦錄入等。而且調研工作做得越專業，就需要越多的專業人員。然而由于它們不是直接創造價值的部門，沒有硬性指標考核它們的貢獻（生產多少件產品，完成多少次維修，銷售多少數量）。當企業對職能部門的工作好壞沒有明確標準和目標時，它們就會不知不覺地把它們的專業標準當成工作標準——做了多少次市調，多大樣本量，多少回歸分析，統計準確度如何等。

可是企業真的需要這樣專業的市場調查嗎？也許在一份份厚厚的市場調查報告里，就只有那么幾個數字對決策有用，而那幾個數字在絕大多數情況下，并不需要進行如此專業的市調就可得出。

如果任這些職能部門和專業管理人員把他們的工作做到極致，恰恰會造成企業效益的下降。所以，要想提高企業的效率，管理者就必須像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！

當你再面對某個職能部門要求增加人員的申請時，我們的經驗是不妨先審查它的工作，看看它定期提供的各種報告，是不是含有大量的表格和數字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部門和上級所需要的。這時候你就應清楚地告訴這個部門經理：“你的問題不是要增加人手，而是應簡化工作！”

少設“專職警察”原則

應該把專門監督和檢查別人工作的部門和人員壓到最低，最理想的狀態是企業中沒有專職“警察”!

這方面最典型的例子是審計部門。現在很多公司都有內部審計部或專職的審計人員。這些公司看起來讓人感到很正規：是呀，誰做事都有疏忽的時候，更何況還有禁不住誘惑做壞事的員工，如果有專門的審計部門就可能把這些漏洞盡量堵上。

其實，很多管理者忽略了這樣一個事實：保證企業財務狀況的真實和安全應該是財務人員的基本責任，他們有很大部分工作就是審計，而且是事先的審計！他們為什么不能自審或互相審計？

有人可能會說：因為財務人員本身是責任人，出了問題可能會掩蓋或互相包庇。事實上，那些發生財務人員監守自盜或包庇別人的企業，往往是其基本管理出了大問題——體制不合理，制度不健全。在這樣的企業中，我們不能假設審計人員的職業操守和道德水平就比財務人員高，獨立的審計部門照樣可以包庇責任人，這就如同用一個壞警察監督另一個壞警察。

毋庸置疑，任何企業都需要監管，但不能把監督當成管理。因為監管手段最多能保證企業不出事，但決不可能提高企業效益！

那些試圖用監管的方式解決基本管理問題的企業，如同用止痛藥治心臟病！當一個企業過分強調審計和監督工作時，其實往往表明它對基本管理問題已束手無策。這就是為什么有些企業的審計和監查部門越來越龐大，可是漏洞卻越來越多，管理者整天像坐在火山口上一樣。

因此，當你的企業再有人負責任地提出要設立獨立監管部門(審計、質檢、安全監督等)，或要增加審批程序時（比如：原來辦公用品采購只需行政經理批準就行，現在為加強監管需再加一個副總審批），請千萬記住：管理問題的答案和原因一樣，永遠不是那樣顯而易見，企業不能隨便吃止痛藥；專職的監管部門能不設立，就不設立；審批程序能簡化，就不應復雜：專職“警察”越少越好！

“兼職一線”原則

為了使職能部門理解一線部門的責任壓力，除了專業管理工作之外，職能部門

第一文庫網還應擔負具體管理的責任。

任何企業都不應該只管人，不管事；只管錢，不管物；只有權力，沒有責任的部門和個人。這種看似明顯的錯誤卻經常出現在職能部門的設置中。

這是因為現代企業按專業分工而設定的職能部門（人力資源專業、會計專業、金融專業、電腦專業），越來越容易成為只有權力沒有責任的幕僚機構。公司經營出了問題，第一責任人永遠是一線部門（研發、生產和銷售部門），很少有人會指責是人力資源部門招聘的員工素質低，培訓不夠，更沒有人會指責財務部門。然而，當第一線提出要增加人手，增加預算，改變銷售傭金和回款政策時，沒有人力資源部和財務部的首肯是根本不可能的。

因此，為了使職能部門盡可能同第一線的責任部門有共同的語言，唯一的辦法是盡可能讓它們也變成“責任”部門——有共同的壓力。

比如人力資源部門不僅要負責人員招聘、定級和培訓等本身的專業工作，還應該負責工資、獎金、補助和醫療保險的審核、發放和轉賬等同人力資源有關的財務工作；更理想的情況是還能讓人力資源部負責一部分行政工作，比如辦公室的保安、清潔和接待工作。盡管向負責培訓的人員匯報的可能只有兩個接待員和一個茶水服務員，但我敢保證后者給前者帶來的難題，一點不會比他的專業少。于是，人力資源部在選擇培訓的老師和課程時就更能切合實際。

為什么職能部門一定要盡可能理解第一線？因為企業為顧客真正創造價值的部門其實是研發、生產和銷售這些第一線的部門，所有職能部門在性質上只是第一線的服務部門。因此，職能部門要想更好地提供服務，就不僅要知道它們的服務對象——第一線的需求，還要知道它們的冷暖。

我在實踐這一原則時還得到一個意外的好處：職能部門的數量會減少。于是，管理者在簡化了的組織結構圖上可以多增加向他直接匯報的第一線部門的數量！這個改變非同小可，它意味著組織趨于扁平了！

“外行領導內行”原則

在設置職能部門時，應該盡量采用事業部的原則——按照工作內容，而不是按職業分工設立職能部門，把專業人員盡可能混用起來。

現代社會按職業分工訓練出各種專業人員（會計、統計、電腦應用人員等），于是企業就想當然把這些專業人員也按他們的職業劃分為不同的職能部門。比如，把會計都集中到財務部工作，由財務經理負責分配工作和管理，有的會計負責工資核算，有的負責成本核算，有的負責應收款等。

企業為什么習慣于按照職業原則設立職能部門？

源于一個假設：內行領導內行。同一個職業的人放到一個部門，由一個有同樣職業背景的人才能更好地領導這些專業人員。

但這個假設沒有排除外行不能領導內行。其實專業人員，不論是工程師，還是會計師，大部分時間所做的事都是一個外行所能理解的工作。比如，房地產公司的工程部就應配置會計，因為工程預決算是財務部和工程部產生矛盾的焦點，也是開發商同承建商最容易扯皮的地方。如果能給工程總監配置一個財務助手，必然會大大提高工程結算的效率，因為預算、概算和核算都必須按工程進度進行，盡管表面看是會計工作，其實更多涉及的是工程工作。

因此，關鍵的問題不是誰能更好地領導專業人員，而是外行和內行誰能更好地領導專業人員服務于企業！

如果評價專業人員的專業水平，內行肯定是權威；但如果評價哪個專業人員對企業更有用，真正管理過企業的人往往有一套與專業評價不同的標準。這就是為什么有些專業水平精湛的人，往往發現那些專業水平一般的競爭對手在企業中更如魚得水。其實，原因簡單至極：企業是生產產品和提供服務的，不是訓練和考核會計師、工程師、律師、電腦人員等的職業協會。

看到此，學過管理專業的人可能恍然大悟：你這不是說要按事業部的原則設立職能部門嗎？對，這就是為什么事業部的體制優于職能制的根本原因——事業部比職能制具有更好的工作整合功能，專業人員在事業部體制下容易變得綜合。比如：會計在工程部里，一定比在財務部里，更能切合實際地核算工程進度，這不僅是耳濡目染，更是利益和目的不同，因為非專業的頂頭上司決定他的獎金。

“手腦一體”原則

設置職能部門時，千萬切忌：有的部門只動腦——做計劃，定策略；有的部門只動手——執行！職能分工寧可過粗，不要過細；職能部門寧可少，不可多。

企業另一個需要避免的，就是不要把工作分析的原則用在職能部門分工上。

這個錯誤的典型例子是有些企業在銷售部門之外，設立營銷或市場部。本質上，營銷和銷售是一個完整的工作——賣東西。只不過，當管理研究者分析賣東西這個工作時，才會把它分解為市場調查、營銷策劃、廣告投放、渠道建設等子工作。通過分解研究，人們發現營銷是制定政策，銷售是執行政策，前半段工作似乎更重要。

于是，被理論研究所誤導的管理者們，在現實中真的把完整賣東西的工作分解開，矛盾也就被人為地制造出來。

銷售部門不是抱怨營銷部門的產品定價太高，就是投訴廣告效果不好或產品包裝設計不醒目；而營銷部門則往往抱怨銷售部門員工素質低，銷售傭金政策有問題等，以至于銷售業績總是達不到營銷目標。

其實，企業和人一樣，手和腦不能分開！好的營銷方案必須來自于實戰。商場上從不承認愛因斯坦和牛頓那樣抽象的聰明腦袋！

因為，要想高效地完成任何事情都需要事先計劃一下，比如洗碗，是先洗盤子，還是先洗碗？先用洗潔精,還是后用？如果把完整的工作分開，動腦的人就只有空想，不會從動手中得到實用的靈感；動手的人也就變成了沒有激情的工具。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨這些偉大戰略的始作俑者首先都是一流的動手專家——研發、生產和銷售人員！

不僅如此，手腦分開會陡然增加管理者的協調工作。這就是為什么很多企業運作出現任何問題，都要找好幾個部門來解決，可是主持會議的人往往發現：開會的大部分時間不是在解決問題，而是在協調部門之間的關系。

怎么才能讓企業的手腦盡量不分？

一個百試百靈的辦法是：讓職能部門的“好想法”在運行前，必須得到第一線的認可。于是，一個意料之中的現象必然發生：職能部門的專業人員在辦公室里呆的時間越來越少——跑到第一線去了。既然如此，這樣的辦公室自然就該取消，因為任何人都應該在他工作時間最長的地方任職才對呀!

強制“雜交培訓”原則

為什么職能部門之間經常發生雞同鴨講和“鐵路警察各管一段”的現象？其中一個重要原因是，職能部門的專業人員過于注重本身專業，以至于忽視對其它專業知識的掌握。因此，對職能部門中的專業人員需要進行強制的“非專業”培訓。

現在許多企業對專業人員的培訓往往注重他們的本專業，比如：公司請財務專家給財務人員培訓，請人力資源老師為人事干部講課；甚至有的公司為取得學位和專業證書的人報銷學費，提高工資。

人本來有利己考慮，加上組織的鼓勵，專業人員就變得越來越專業。很多企業也以員工的專業素質代表競爭力。我就經常聽到企業說自己有多少注冊會計師，有多少研究生，有多少美國電子工程師協會認可的工程師等。我們曾見過一個質量頻頻出問題的啤酒廠的董事長，他竟炫耀他們廠有中國最多的國家級品酒專家。

其實，企業不論雇用什么專業的人，他們專業的目的都必須服從企業的目的——為顧客提供產品和服務，而不是為了證明自己的專業水平。這就涉及到不同專業部門的配合，我的經驗是這不僅需要共同的目標、明確的分工、制度和命令，還需要對其他專業有一定程度的了解——至少要超過普通人的一知半解。

這就是現實中，我們經常發現好的總工程師往往像半個成本會計，優秀的財務主管談起工程管理令行內人也點頭稱道，一流的銷售人員能同技術人員商討產品改進的技術問題。可是，人們往往把這種優秀的“雜交”現象歸結為特殊或自然的結果——這些人聰明和用心，或者在企業呆的時間長——熏出來了。于是，“雜交”優勢的人變成可遇不可求的少數，企業各職能部門之間的不協調變成了正常。

其實，專業人員這種“雜交”能力，是能夠被企業有意識地訓練出來的，優秀的企業也必須這樣強制地訓練它的專業人員。

像豐田公司，不論什么專業、什么學歷，以及應聘到哪個部門（即使是生產線的裝配人員）都必須有一段在銷售第一線實習的經歷。只有這樣，員工才理解企業是一個牽一發動全身的的整體，同時也能掌握其他相關專業的必要知識。

為什么要強制？因為專業人員的自尊往往使他們不愿意跨越專業之間的鴻溝。

所以，根據這個原則，企業在為職能部門提拔、招聘、培訓專業人員時，就不應再以專業資格的高低作為唯一標準，而應以是否具有本企業、本行業和其他相關專業的能力作為主要考核標準之一。

圖文來源：網絡

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