供應鏈及供應鏈管理概念的演變

時間：2023-05-01 12:05:49 資料我要投稿

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供應鏈及供應鏈管理概念的演變

供應鏈及供應鏈管理概念的演變供應鏈（Supply Chain，SC）的概念在80年代末提出，近年來隨著全球制造（Global Manufacturing）的出現，供應鏈在制造業管理中得到普遍應用，成為一種新的管理模式。受目前國際市場競爭激烈、經濟及用戶需求等的不確定性的增加，技術的迅速革新等因素的影響，供應鏈管理（Supply Chain Manufacturing，SCM）提出的時間雖不長，但己引起人們的廣泛關注。國際上一些著名的企業如惠普公司、IBM公司、DELL計算機公司等在供應鏈實踐中取得了巨大的成績，使人更加堅信供應鏈是進入21世紀后企業適應全球競爭的一種有效途徑，因而吸引了許多學者和企業界人士研究和實踐供應鏈管理。一、供應鏈管理思想的來源、發展背景和發展過程王成恩研究員認為：“供應鏈管理起源于后勤學管理”。后勤學源于法語動詞“loger(拘留)”，并首先使用在軍事方面。二戰中后勤學受到高度重視，得到廣泛研究并且應用在軍需物品采購和運輸等方面。二戰以后，美國公司為了高效地管理材料采購、儲藏、交通和設施地點規劃，首先將后勤學引進工業領域。最流行的7R組成的后勤學定義為：正確的產品，正確的數量，正確的狀況，正確的地方，在正確的時間，為正確的顧客和正確的價格（Ross, 1998a）。后勤學管理委員會(CLM)將后勤學定義為有效計劃、實現和控制商品、服務和信息流的過程。它包括從起源點到消費點為滿足顧客要求的全部過程。1999年，CLM將后勤學定義為供應鏈管理的一部分。SCM和后勤學之間的主要差別是它們對相似問題采用不同的角度。比如，后勤學主要是從一個公司的角度考慮供應、存儲和分銷。其將其他公司當作一種接口關系處理，沒有深層次理解其它公司內操作；而SCM將其他公司當作生意伙伴，要求對供應鏈所有節點活動進行緊密的協作。其次，后勤學強調一個公司的局部性能優化，而且采用運籌學的方法分別獨立研究相關問題。SCM將每個公司當作供應網絡中的節點，通過緊密的功能協調追求多個企業的全局性能優化。后勤學經常是面向操作層次的，而SCM更關心戰略性的問題。SCM研究側重于全局模型、信息集成、組織結構和戰略聯盟等方面的問題。在傳統的管理思想指導下，各組織和部門通常只追求本部門的利益，而且各部門、組織之間缺少有效的信息溝通與集成，其后果是通常會出現Forrester教授在五、六十年代首先發現的一種現象，即微小的市場波動會造成制造商再進行生產計劃時遇到巨大的不確定性。許多實證研究與企業調查發現，這種現象存在于包括汽車制造、計算機制造、日用品制造等行業的供應鏈中。現代管理科學家將這種現象稱之為“牛鞭效應（Bullwhip Effect），即向供應商訂貨量的波動程度（方差）會大于向其顧客銷售量的波動程度（方差），而且這種波動程度沿著供應鏈向上游不斷擴大。這種現象會給企業造成嚴重的后果：產品庫存積壓嚴重，供貨周期偏長，服務水平不高、產品成本過高及質量低劣等問題。供應鏈管理也是歐美企業在面臨日本等東亞企業在國際市場競爭力日益強大情況下提出的。東亞企業，尤其是日本企業，取得成功的一個主要原因在于將供應鏈中的各環節進行協調、集成。比如，在企業內部，采用TQM（全面質量管理）、JIT（準時制管理），強調各部門合作來降低成本、提高質量。在企業外部，采用外包制并減少零部件供應商數目，并與它們建立合作伙伴關系以達到共同提高質量、降低成本；另外，將顧客需求納入企業管理系統內部，采用柔性制造系統（FMS），提高企業應變能力和服務水平。歐美企業為了應付這種國際化競爭，及時引入供應鏈管理理念，比較典型的例子便是克萊斯勒公司（Chrysler Corporation）。克萊斯勒公司在為Dodge Intrepid、Eagle Vision、Chrysler Concorde等新型汽車設計生產線時，將至少70%的零部件外包給少數幾個供應商，并邀請供應商參與到早期的關鍵研究開發階段。結果，新產品開發周期，從零部件開發到總裝成功，由通常情況下的5～6年減少到39個月。另外一個推動供應鏈管理的關鍵因素是近二十年來科學技術尤其是信息技術（IT）的飛速發展。科學技術的發展使得各國之間的地理和文化上的差距大大地縮短了，各國的工商組織就能夠在全球范圍之內獲取資源并銷售產品，加上產品生命周期在不斷縮短，供應鏈管理的作用就更加突出，范圍更加廣泛的全球性供應鏈也迫切需要更加有效的管理理念和協調技術，而 EDI （電子數據交換）、 PDI（產品數據交換）、Internet、Intranet及各種信息系統應用的發展，極大地促進了現代供應鏈管理理念的實現以及組織結構轉變。同時，八十年代中后期許多企業所開展的業務流程重構（Business Process Re-engineering，簡稱BPR）也極大地促進了供應鏈管理的發展。業務流程重構強調的是對職能部門進行橫向集成，形成一個管理良好的業務流程，以創造更多的顧客的價值。許多企業認識到，僅僅進行內部業務流程重構其效果十分有限，所以還需要考慮促進供應鏈中其它成員的業務流程的改進，并通過它們來增強競爭優勢。從某種程度上，供應鏈管理實際上是將業務流程重構的思想在企業網絡之間進行推廣。其實，企業為最終顧客的服務，除本企業的各個不同的增值活動之外，還應包括相關的其它企業組織的各增值活動：原材料、零部件供應商、產品分銷商等。業務流程重構通常強調的是企業內部各職能活動的協調與集成，而供應鏈管理則強調了在此基礎之上對組織與組織之間業務流程的重新設計與集成。此外，對供應鏈及其有效管理的研究近幾年的空前高漲，主要原因還包含了人們對供應鏈管理在企業生存發展中的作用和地位有了新的認識，麻省理工學院斯隆管理學院的查爾斯·法恩教授根據他最近的個案研究成果和調查得出這樣的結論：在今天比拼競爭力的戰場上，一家企業最根本、最核心的競爭力在于對供應鏈的設計。美國的一項研究顯示:許多企業在供應鏈中發生的費用約占其國內銷售額的10%,占國際銷售額的40%;由于供應鏈管理不善,企業每年大約損失300多億美元。目前,ＳＣＭ在美國、歐洲、日本等發達國家和地區的研究越來越深入,應用也越來越廣泛,許多國際著名的大企業如寶潔(Ｐ＆Ｇ)、惠普(ＨＰ)、國際商用機器公司(ＩＢＭ)等已在ＳＣＭ的實踐中獲得巨大收益;在中高檔時尚用品、辦公用品、季節性消費品等行業中,ＳＣＭ也取得了十分顯著的效果。隨著知識經濟時代的到來,經濟全球化、市場一體化的趨勢日益加強。面對變化反復無常、競爭日趨激烈的市場環境以及顧客需要多樣化與個性化、消費水平不斷提高的市場需求,企業必須從戰略層次上來管理物流,通過供應鏈管理獲取競爭優勢,其目的是將顧客所需的、正確的產品在正確的時間,按照正確的數量、正確的質量、正確的狀態送到正確的地點,即“6Ｒ”,并使總成本量最小。其中,物流是從供應商到顧客手中的物質產品流;信息流包括產品需求、訂單傳遞、交貨狀態及庫存信息;資金流包括信用條件、支付方式以及委托與所有權契約等。它從整體的觀點出發,尋求建立供、產、銷企業間的戰略伙伴關系,最大程度地減少內耗與浪費,實現供應鏈整體效率的最優化。與傳統的物流管理相比,供應鏈管理更強調供應鏈整體的集成與協調,要求各成員企業圍繞物流、信息流和資金流進行信息共享與經營協調,實現柔性的與穩定的供需關系。因此，ＳＣＭ的基本目的就是:一是把握真實需求。在瞬息萬變的動態市場中,通過供應鏈信息網絡盡快把握真實的需求與準確的需求量;二是組織快速供應。通過供應鏈跨企業集成管理的整體優勢,使企業能比競爭對手更快、更多、更經濟地將產品或服務供應給客戶;三是提高競爭力。隨著經濟全球化、信息化的發展,企業間競爭已在很大程度上轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈中的企業在傳統的面向企業內部管理的基礎上,向企業外部需求和供應市場兩個方向延伸和擴展,在企業間建立一種合作競爭的戰略伙伴關系,優勢互補,最大限度地培育和發揮各自核心競爭力,使處在供應鏈上的所有企業面臨的風險降至最低水平。ＳＣＭ的最終目標是縮短產品從概念構思到用戶手中的時間,降低物流成本,滿足用戶需求的多樣化,使顧客更加滿意。總之，現代供應鏈管理理論與方法是在現代科學技術條件下產生的，是當今激烈的全球市場競爭中生存與發展的一個重要武器，是贏得市場競爭優勢的一種最新的手段。從以上分析得知，供應鏈的發展是源于兩個動力和現代管理理論的推動，是它們相互作用的共同的產物。（以下圖示）廣泛的后勤學研究和實踐是供應鏈管理發展的內在動力。后勤學領域的研究取得了眾多成果，如庫存補充，設施布局規劃，車輛路由和調度。最近研究開發了許多優秀的算法能夠高效地解決具有實際應用價值的NP完全的組合優化問題。這些操作層次的研究進展促使人們以集成的方式研究以前分散獨立處理的后勤學問題，而且推進到企業聯盟之中后勤學集成。另一方面，信息技術是供應鏈管理快速發展的重要外在動力。計算機網絡基礎結構提供平臺支持企業內后勤學能無縫集成，而且正逐漸跨越企業的邊界。信息技術支持一個企業在目前的虛擬環境中有效管理其合作伙伴和客戶。現代管理理論的不斷發展也進一步促使了供應鏈管理的發展。在50年代和60年代，大多數制造企業強調以大規模生產來降低單位產品的成本，并以此作為主要生產運營戰略，生產過程幾乎沒有了彈性，生產線總是生產單一的產品，新產品的開發是很慢的。為了保持生產線的平衡運行，不至于出現庫存的短缺而使生產停產，經常用過量的庫存來緩沖生產運行中的“瓶頸”制約，因此導致大量的投資在庫存半成品WIP（work—in –process）。同時認為與供應商或顧客分享技術和技能是冒風險的，并且是不可接受的，因此，企業很少同供應商或購買者建立戰略合作伙伴關系。到70年代，企業管理者意識到大量的WIP庫存影響到生產成本、產品質量、產品開發、產品的交貨時間。因此管理者尋求一種死的管理方式來提高生產效率。由此出現了MRP的管理思想，即物料需求計劃，80年代以來企業間競爭的加劇，迫使世界級的企業為市場提供低成本、高質量和可靠性的產品，并且這些產品能滿足不同的需求，因此制造企業產生了JIT管理思想，即及時制管理理念，目標就是減少甚至消除從原材料的投入到產成品的產出全過程的存貨，建交起平滑而有效的流程,提高生產效率,減少生產周轉時間。在這些先進的管理理念基礎上，企業進一步產生了ERP管理方式，即企業資源計劃。這種管理方式是把企業的業務流程看作一個緊密聯接的供應鏈，并將企業劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、生產制造、市場營銷等。可對企業內部業務流程的所有環節如訂單、采購、庫存、生產制造、質量控制、運輸、人力資源等有效地進行管理，這就是基于內部供應鏈的管理思想。企業管理者也由此意識到同供應商和購買者建立戰略伙伴關系的重要性和潛在的利益。所以SCM的理念借助信息技術的發展應用而生。到90年代，SCM管理思想進一步在企業管理實踐發展，并最終形成包括企業內部和外部供應鏈管理（SCM）的一個系統的管理理念，而且還在不斷完善和在不同類型的企業應用。二、供應鏈及供應鏈管理概念和內涵的發展1、供應鏈及供應鏈管理概念的發展供應鏈至今尚無一個公認的定義，在供應鏈管理的發展過程中，有關的專家和學者提出大量的定義，這些定義其實是在一定的背景下提出的，而且是在不同發展階段上的產物，可以把這些定義大致劃分為三個階段：（一）強調是物流管理過程的階段同一切新生事物一樣，人們對供應鏈的認識也經歷一個由淺到深的過程。馬士華教授認為，“供應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的”。起初，人們并沒有把它和企業的整體管理聯系起來，主要是進行供應鏈管理的局部性研究，如研究多級庫存控制問題、物資供應問題，較多的是研究分銷運作問題，如分銷需求計劃（Distribution Requirement Planning, DRP）等。機械工業部設計研究院陳啟申認為“Supply Chain”翻譯為“供需鏈”更加確切。認為供應鏈會使“人們簡單地只想到物流、倉庫、運輸等物料地單方向供應過程”。認為Supply Chain 有供需兩個方面地含義。早期的觀點認為：供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應鏈也僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。基于這種認識，在早期有人將供應鏈僅僅看作是物流企業自身的一種運作模式。此后，隨著產業環境的變化和企業間相互協調重要性的上升，人們逐步將對供應環節重要性的認識從企業內部擴展到企業之間，從而，供應商被納入了供應鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產品由原料到最終產品的整個生產過程來理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供應商的全方位協作，剔除供應鏈條中的“冗余”成分，提高供應鏈的運作速度成為核心問題。（二）強調是價值增值鏈的階段而進入二十世紀九十年代，人們對供應鏈的理解又發生了新的變化：首先，由于需求環境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣，供應鏈就不再只是一條生產鏈了，而是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的增值鏈。清華大學藍伯雄教授認為：所謂供應鏈就是原材料供應商、生產商、分銷商、運輸商等一系列企業組成的價值增值鏈。原材料零部件依次通過“鏈”中的每個企業，逐步變成產品，交到最終用戶手中，這一系列的活動就構成了一個完整的供應鏈（從供應商的供應商到客戶的客戶）的全部活動。美國的史蒂文斯(Stevens)認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。”概念中強調供應鏈的外部環境。 Fred A. Kuglin在其《以顧客為中心的供應鏈管理》一書中，把供應鏈管理定義為：“制造商與它的供應商，分銷商及用戶-也即整個“外延企業”中的所有環節--協同合作，為顧客所希望并愿意為之付出的市場，提供一個共同的產品和服務。這樣一個多企業的組織，作為一個外延的企業，最大限度地利用共享資源 (人員，流程，技術和性能評測)來取得協作運營，其結果是高質量，低成本，迅速投放市場并獲得顧客滿意的產品和服務。”根據美國生產和庫存控制協會(APICS)第九版字典中的定義：“供應鏈管理是計劃，組織和控制從最初原材料到最終產品及其消費的整個業務流程，這些流程鏈接了從供應商到顧客的所有企業。供應鏈包含了由企業內部和外部為顧客制造產品和提供服務的各職能部門所形成的價值鏈。”APICS關于SCM定義的前半部分說明SCM所涉及的理論源于產品的分銷和運輸管理。供應鏈“涵蓋了從原材料供應商，經制造和分銷商到最終用戶的整個產品的物流。”事實上許多作者對 SCM和后勤管理(Logistics Management)的定義并沒有嚴格的區分，認為SCM 不過是 LM的新名詞而已，然而SCM更著重于從原材料供應商到最終用戶所有關鍵業務流程的集成，許多非后勤管理的流程也必須集成到整個供應鏈中。SCM定義的后半部分說明價值增值是供應鏈的基本特征，有效的供應鏈必定是一個增值鏈。也就是說，在供應鏈中的各個實體，無論從事什么樣的活動，其對產品轉換流程的增值必須大于成本。（三）強調是“網鏈”的階段隨著信息技術的發展和產業不確定性的增加，今天的企業間關系正在呈現日益明顯的網絡化趨勢。與此同時，人們對供應鏈的認識也正在從線性的“單鏈”轉向非線性的“網鏈”，實際上，這種網鏈正是眾多條“單鏈”縱橫交錯的結果。正是在這個意義上，哈理森（Harrision，1999）才將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈”。2001年發布實施的《物流術語》國家標準（GB/T18354-2001）是這樣定義供應鏈：生產及流通過程中,涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業,所形成的網鏈結構。供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，即核心企業與供應商、供應商的供應商的一切向前關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向關系。供應鏈的概念已經不同于傳統的銷售鏈，它跨越了企業界線，從擴展企業的新思維出發，并從全局和整體的角度考慮產品經營的競爭力，使供應鏈從一種運作工具上升為一種管理方法體系，一種運營管理思維和模式。伊文思(Evens)認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。”馬士華教授認為：“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。”他認為，供應鏈是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。現在，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈企業戰略合作關系。如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。此時的供應鏈的概念形成為一個網鏈的概念，像豐田（Toyota）、耐克（Nike）、尼桑（Nissan）、麥當勞（McDonalds）和蘋果（Apple）等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施，強調供應鏈的戰略伙伴關系問題，菲力浦（Phillip）和溫德爾（Wendell）認為供應鏈中戰略伙伴關系是很重要的，通過建立戰略伙伴關系，可以與重要的供應商和用戶更有效地開展工作。因此，基于上面這種發展階段的劃分，我們可以把每個階段的一些代表性的定義、關注的重點和主要的特點表述出來（表一）供應鏈的定義供應鏈管理的定義特點關注的重點強調是物流管理過程的階段 1．供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程供應鏈管理是對由供應商、制造商、分銷商、零售商和顧客所構成的鏈條中物流進行管理、計劃和協調工作鏈結構比較單一，與外部供應鏈成員企業的聯系不緊，甚至有沖突企業內部操作，企業自身的利益目標，強調是價值增值鏈的階段供應鏈是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡供應鏈管理是指人們利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以期達到最大組合、發揮最大的效率、迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值供應鏈是比較完整的系統，鏈的結點間比較協調，價值增值節約成本供應鏈的協調強調是“網鏈”的階段供應鏈是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，將產品生產和流通中涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網鏈結構模式供應鏈管理是指一種集成化的管理思想和方法，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業務流以及貿易伙伴關系等進行的計劃、協調和控制一體化管理過程鏈條形成了核心結點，結構復雜緊密戰略伙伴關系快速反應供應鏈的戰略架構2、供應鏈和供應鏈管理內涵的發展供應鏈最初是指產品生產的完成需要經過許多個廠家（例如供應商、制造商、銷售商）進行原料提供、產品生產和商品銷售而形成的一個鏈狀的供需過程。進入八十年代，企業業務流程（Business Process）受到了廣泛的重視。因為，企業的資源（包括人力資源、物質資源、財務資源）正是通過業務流程來形成其競爭優勢的。為此，哈佛商學院的M Porter教授提出了有名的價值鏈模型。作為一種業務流程模型，價值鏈模型把企業為顧客、為自己創造價值的各種業務活動集成在一起,形成了一條價值增值鏈。供應鏈及供應鏈管理應用了價值增值鏈的思想，把價值增值的活動從企業內部擴展到企業外部，把單一的業務流程擴展到多業務范圍，并且除了強調價值增值外，更重要的是要求形成的鏈穩定、協調和快速地應對市場需求，有效地同競爭對手進行競爭。從提出概念到現在，供應鏈已經有了很大的發展，按涵蓋的范圍可分為四個層次：（1）內部供應鏈：局限在單個企業內部，強調企業內部市場、銷售、計劃、制造和采購等部門之間的協調；（2）供應管理：強調企業與其供應商之間的供需關系；（3）鏈式結構雙向供應鏈；由原材料加工、制造、組裝、配送、零售商、客戶等組成的串行系統；（4）網狀結構供應鏈：是以“我”為根節點的雙向樹狀結構所組成的網絡系統，實際上已經超出了“鏈”的范圍。供應鏈生產組織模式的核心思想是：在保持一種穩定而有活力的供需關系的同時，各個企業實現優勢互補、互利合作、充分利用現代各種先進的科學技術（例如，CIMS、FMS、并行工程、敏捷制造、JIT、 OPT、MRPII、ERP等）、實現集成、聯手面對競爭，合理利用資源，盡可能地獲得更多的利潤。供應鏈中的企業在傳統的面向企業內部管理的基礎上，向企業外部需求和供應市場兩個方向延伸和擴展，在企業間建立一種合作競爭的戰略伙伴關系，優勢互補，最大限度地培育和發揮各自核心競爭力，使處在供應鏈上的所有企業面臨的風險降至最低水平。SCM的最終目標是縮短產品從概念構思到用戶手中的時間，降低物流成本，滿足用戶需求的多樣化，使顧客更加滿意。作為一種新的管理方法，供應鏈管理就是對整個供應鏈中各參與組織、部門之間的物流、信息流與資金流進行計劃、協調和控制等，其目的是通過優化提高所有相關的過程的速度和確定性，最大化所有相關過程的凈增加值，提高組織的運作效率和效益。供應鏈中的物流是指從供應商到顧客手中的物質產品流。供應鏈中的信息流包括產品需求、訂單的傳遞、交貨狀態及庫存信息。供應鏈中的資金流（Financial flows）包括信用條件、支付方式、以及委托與所有權契約等。這些流常常是跨部門、跨企業、跨產權主體甚至是跨行業的。供應鏈管理涉及的具體功能包括：定單處理、原材料存儲、生產計劃安排、庫存設計、貨物運輸和售后服務等。有的學者認為供應鏈管理是物料管理的延伸，但實際上供應鏈管理與物料控制及儲運管理有很大的差別，主要表現在以下3個方面：1)供應鏈管理強調與企業外部的合作，而不是僅僅關注企業內部的優化。2)供應鏈管理認為庫存不是必須的，而是起平衡作供應鏈及供應鏈管理概念的演變用的工具，供應鏈管理強調低庫存甚至零庫存。3)供應鏈管理以系統工程的方法來統籌整個供應鏈，并最終依據整個供應鏈進行戰略決策。供應鏈分為內部供應鏈和外部供應鏈。內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。而外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。內部供應鏈和外部供應鏈共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。可以說，內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。如對于制造廠商，其采購部門就可看作外部供應鏈中的供應商。它們的區別只在于外部供應鏈范圍大，涉及企業眾多，企業間的協調更困難。供應鏈和供應鏈管理雖沒有形成完全統一的定義，但可以肯定的是供應鏈不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、運輸等過程而增加其價值。而且這樣的一條鏈在二十世紀九十年代全球制造、全球競爭加劇的環境下，它形成了一個圍繞核心企業的網鏈（見圖1），而不僅僅是一條簡單的從供應商到用戶的鏈。供應鏈管理也不僅僅是針對供應鏈進行計劃、協調和控制的一種管理活動，而是從企業戰略管理的高度對企業發展的謀劃，考慮的是企業的未來發展目標，尋求的是長期的、核心的競爭優勢。三、供應鏈管理的基本特點1、顧客滿意為核心。讓最終顧客更滿意是供應鏈全體成員的共同目標,顧客滿意的實質是顧客獲得超出他們承擔的產品價格以上的那部分“價值”,供應鏈可以使得這部分“價值”升值。比如,由于供應鏈中供應商與制造商、制造商與銷售商彼此之間已經建立了戰略合作伙伴關系,因此供應商可以將原料或配件直接送給制造商,制造商可直接將產品運送給銷售商,企業間無須再進行原來意義上的采購和銷售,這兩項成本就大大削減了;同時,包裝和管理等項成本也隨物流環節的減少而降低,因此,供應鏈完全可以以更低的價格向客戶提供優質產品。此外,供應鏈還可通過改善產品質量、提高服務水平、增加服務承諾等項措施來增大顧客所期待的那部分“價值”,從而提高了顧客的滿意度。2、新型合作競爭理念。與傳統企業經營管理不同,ＳＣＭ是對供應鏈全面協調性的合作式管理,它不僅要考慮核心企業內部的管理,還更注重供應鏈中各個環節、各個企業之間資源的利用和合作,讓各企業之間進行合作博奕,最終達到“雙贏”。早期的單純競爭觀念完全站在企業個體的立場上,以自己的產品銷售觀在現有的市場上爭奪產品和銷售渠道,其結果不是你死我活就是兩敗俱傷,不利于市場空間的擴大和經濟的共同繁榮進步。ＳＣＭ的合作競爭理念把供應鏈視為一個完整的系統,將每一個成員企業視為子系統,組成動態聯盟,彼此信任,互相合作,共同開拓市場,追求系統效益的最大化,最終分享節約的成本和創造的收益。3、現代網絡信息技術為支撐。ＳＣＭ戰略是現代網絡信息技術與戰略聯盟思想的結晶,高度集成的網絡信息系統是其運行的技術基礎,ＥＲＰ(企業資源計劃)就是ＳＣＭ廣泛使用的信息技術。ＥＲＰ是由美國權威計算機技術咨詢和評估集團ＧａｒｔｅｒＧｒｏｕｐ在90年代提出的,它由ＭＲＰⅡ(制造資源計劃)發展而來,ＥＲＰ綜合應用了多項網絡信息產業的成果,集企業管理理念、業務流程、基礎數據、企業資源、計算機軟硬件于一體,通過信息流、物流、資金流的管理,把供應鏈上所有企業的制造場所、營銷系統、財務系統緊密地結合在一起,以實現全球內多工廠、多地點的跨國經營運作,使企業超越了傳統的供方驅動的生產模式,轉向需方驅動生產模式運營,體現了完全按用戶需求制造的思想,通過信息和資源共享,實現以顧客滿意為核心的戰略。四、實施供應鏈管理的意義1、供應鏈管能減少從原材料供應到銷售點的物流流通時間供應鏈上的企業通過對消費者需求作出快速反應（QR），實現供應鏈各環節即時出售、即時生產（JIT）、即時供應，也就是在需求信息獲取和隨后所作出的反應盡量接近實時及最終用戶，將消費者需求的消費前置時間降低到最低限度。要實現這一點，必須通過供應鏈的企業共享信息，全方位對上下游市場信息作出快速反應，共同對外營造一種群體氛圍，將消費者所需的產品按需求生產出來，并及時送到消費者手中。2、供應鏈管理可減少社會庫存，降低成本供應鏈通過整體合作和協調，在加快物流速度的同時，也減少了各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。如果沒有供應鏈上的集成化管理，鏈上的企業就會只管理它自己的庫存，以這種方式來防備由于鏈中其他組織的獨立行動而給本組織帶來的不確定性。例如，一個零售商會需要安全庫存來防止分銷商貨物脫銷情況的出現，而分銷商也會需要安全庫存以防止生產商出現供貨不足的情況。由于在一條鏈上的各個界面都存在不確定因素，又缺乏必要的溝通和合作，所以需要重復的庫存。而在供應鏈的集成化管理中，鏈中的全部庫存管理可通過供應鏈所有成員之間的信息溝通、責任分配和相互合作來協調，以減少鏈上每個成員的不確定性和安全庫存量。較少的庫存又會帶來減少資金占用量、削減庫存管理費用的結果，從而降低成本。另外，供應鏈的形成消除了非供應鏈合作關系中上下游之間的成本轉嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得企業將更多的周轉資金用于產品的研制和市場開發等，以保證企業獲得長期發展。3、供應鏈管理可提高產品質量供應鏈中每一個被選擇的伙伴對某項技術和某種產品擁有核心能力，其產品設計、生產工藝、質量處于同行業領先地位。供應鏈管理就是借助網絡技術，使分布在不同地區的供應鏈合作伙伴，在較大區域范圍內進行組裝集成制造（OEM方式）或系統集成，使制造出質量近乎完美的產品成為可能。如果構成產品的零部件由一個廠家生產，或由一些專業化程度不高的廠家生產，則產品總體質量很難得到保證。4、供應鏈管理可使企業組織簡化，提高管理效率供應鏈管理的實施需要Intranet/Extranet的技術作為支撐，才能保證供應鏈中的企業實時獲取和處理外界信息及鏈上信息，使企業最高領導人可以通過供應鏈中的企業內部網絡隨時了解下情，而基層人員也可以通過網絡知道企業有關指令和公司情況。因此，企業的許多中間協調、傳送指令管理機構就可削減，企業管理組織機構可由金字塔型向扁平型方向發展。組織結構簡化，層次減少，使企業對信息反應更快，管理更為有效，有效地避免傳統企業機構臃腫，人浮于事的現象，適應現代企業管理的發展趨勢。5、供應鏈可以從經營戰略上加強企業的競爭優勢當今的市場競爭日益激烈，企業面臨的競爭對手可能不只是一個經營單位，而是一些相互關聯的群體，僅靠企業自身的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造商、分銷網絡、客戶納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用當今社會一切市場資源進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。在一個企業遇到多點競爭時，它必須跳出競爭單位的范圍來看待自己的對手，因為競爭優勢的獲得取決于更廣泛的因素———供應鏈。參考文獻1、衛.辛奇-利維菲利普.凱明斯基艾迪斯.辛奇-利維《供應鏈設計與管理-概念戰略與案例研究》季建華等譯上海遠東出版社 20012、張　婧,管理科學的新熱點:供應鏈管理,《決策與借鑒》2000.83、王成恩，“供應鏈中物流及信息流管理”，《中國管理科學》，2000年12月，第8卷第4期。4、張永強， “西方國家供應鏈聯盟演變歷程及對中國的啟示”，南開管理評論， 2001年第4期5、代小春，牟小俐，江積海， “企業實施供應鏈管理的過程框架”，經濟管理.新管理，2001年6月。6、馬士華，供應鏈管理【M】，北京：機械工業出版社， 2000。

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