怎樣做好主管

時間：2023-05-01 06:40:38 資料我要投稿

相關推薦

怎樣做好主管

管理參考

怎樣做主管

摘自“中國人力資源網” 出處：山屹風采

主管是人人羨慕的職位，不但有可觀的收入，還有尊貴的社會地位。盡管人人向往，但卻并非人人都能登上此寶座。即使是榮登這一寶座的也不一定活得輕松，許多身臨其境的主管，常因處事不夠嚴格，人際關系融洽不夠，以致于“尺寸”把握不準，而大惑主管難也！這里筆者試從主管工作的基本功能加以探討，以期對各位主管有所幫助。

一、主管的性質與內涵

主管是勞心而非勞力者

所謂勞心者是指運用其智慧，發掘潛在問題，進而深入分析，提出解決問題對策的人；勞力者是指憑自身實力，勞碌工作，而少用大腦思考問題的人。孟子說：勞心者役人，勞力者役于人。

主管是人才而非人手

企業的強弱是看各類人才（運用腦力去管理部屬者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意辦事的人）多，人多只是勢眾，但不一定能成事。

主管不是當官

主管不是做官，而是引導別人把事做好的人，因此主管并非事必躬親者。既然不是當官，就不能有“官大學問大”的心態，頭銜高并非一定實力強，名副其實才是真主管。

主管是既管又理的人

過去是勞力者密集的天下，是人找事、人求事的時代；當今則是技術、資金、信息與人才密集的時代，找事已變成求才。因此，主管的角色不能再憑至高無上的權威，頤指氣使、管教、謾罵的待人方式已經落伍，取而代之的是講理、注意理性和身臨其境的方式管理員工，故主管不只是講求管教，還要講求合理、合法及合情。

主管是負責單位業績成敗的人

企業各部門若有良好的業績，大家都會說主管的領導有方。然而，計算成敗其實應該按90:10的原則，有錯則由上（90）往下（10）記，有功則由上（10）往下（90）記。

主管既要盡力而為，領導部屬完成上級所交給的任務；又要善于踏實本分，設法爭取到老板的支持與信任，進而順利完成任務。

二、主管的管理功能

主管的管理功能有規劃、組織、用人、指揮及控制等，他們彼此之間有一個前后銜接的關系。

1、規劃

規劃是一種知己知彼的工作，也是企業管理的首要功能，主管只要規劃做的好，其他事就可順利開展。規劃

主要有四大點：

A、評估外界環境形式的變化，分析哪些形勢對自己是機會，哪些是威脅。

B、了解自己的強弱優劣。

C、建立負責部門的整體與長期發展計劃。

D、依據整體目標再制訂部門的方針。

2、組織

組織要求團體合作，建立共識，組織的目的就是要將一群烏合之眾變為百萬雄師，強調“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬親，而要本著“組織設計”發揮團隊合作的效果，使整體大于個別之和，一般而言，組織設計涉及到以下三種做法：

A組織要將各種心態不一的眾人引向統一的目標，需通過溝通、協調、忍讓、共識及合作來建立共識。

B主管應對每個部屬充分了解，設法使他發揮所長，以達到分工專業化的效果。組織是人才的組合，也是每個人要發揮其專業才能的所在。

C主管除設法讓部屬充分表現外，更應透過各種溝通與協調，使部屬上下一心。主管要通過理念的灌輸、會議、目標和各種制度設計，促使大家彼此相互配合，同心協力，拋棄本位主義。

3、用人

用人要求知人善任。企業是要靠人來提高生產力的，主管懂得用人之道才能水漲船高，傾其心智去規劃大事，否則若不敢授權，盡己全力只能做些小事。主管用人一般應注意：

A才靠自己培養，挖墻角不能建立共識；

B士為知己者死，人的能力與向心力是靠激勵來發揮其潛能的；

C我們要用的是最適合的人，而非最好的人；

D培養部屬工作的成就感，使其潛力浮出水面；

E利用輪調或第二專長的真培養，使部屬能接棒。

4、指揮

指揮能建立共識、培養使命感。部屬是主管的鏡子，有怎樣的部屬就有怎樣的主管，主管必須設法讓部屬建立共識，賦予責任心與使命感，員工才有勇于做事的抱負和主人感，幫主管出注意：

A身教重于言教，待人注重誠心；

B設法使部屬成為自己的信徒；

C身先士卒，要求部屬之前要先要求自己；

D推行在公眾面前表揚，在私下處理過錯；

E獎懲應活用，但應遵守多表揚少斥責的原則。

5、控制

控制是追蹤考核，確保目標達到，規劃落實。作為主管，必須事先制定各種衡量準則，為此主管應做到：

A不要有“亡羊補牢”的思想；

B重點管理，注意各種例外情況；

C定期評估業績，而非年終才算總賬；

D評估標準明確具體，盡可能量化；

E機會教育，吸取別人的慘痛教訓，避免重蹈覆轍。

三、主管應具備的能力與條件

主管一般應具備技術、人際、全局、判斷四種管理技巧。

技術主要包括專業性的知識、對專業問題的分析能力、專業工具及專業技術的熟練程度。作為主管，不管是銷售、生產、人事，還是財務、研究、住處等各個方面的知識都應鉆研，技術越好，越能與他人協調與合作。

人際技巧重點在與人的合作，作為一個主管是否擁有良好的人際技巧，可從三個方面來觀察：他用什么方式去看他的上司、同事及部屬？他用什么方式去了解這些人對他的看法？他如何處理這兩方面的問題？人際技巧是一種時時刻刻自然流露的活動表現，主管并非只在做決策時才需要正確了解他人的能力，主管應切記：自己的一言一行，對部屬都有不可言喻的影響。

全局性是要求主管能從企業的整體來看問題，同時認請各組織各部門之間的相依性，只有產、供、銷、研、財、信等各個部門的密切配合，企業才能有綜合效果而言；同時要看主管能否同企業界、社會、政府、學校等力量保持一種什么樣的關系，能否使其為我企業所利用，對我企業有利。

判斷對于一個主管來說非常重要，企業經營錯綜復雜，常常通過主管了解來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。這便要求主管能洞察先機、未雨綢繆，這樣就能化危機成轉機，最后變成良機。

借助孫子的說法，一位主管應具備的條件是：“將者，智、信、勇、嚴”。主管要有過人的智慧，以作出正確判斷，作出合理的決策；要言出必行，以建立威信，同時要依賴部屬，進而獲得部屬的依賴；要有仁德，要愛護部屬；要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力的執行任務，敢作敢當；必須嚴守紀律，尊重制度，賞罰分明。

撫慰你的員工

死神時時與我們相伴。一位員工的愛侶因心臟病撒手人間，癌魔則吞噬了另一位員工的父親，而你的秘書

卻因車禍痛失愛女。痛定思痛，死者長已，然而時間會撫平留給生者的情感創傷嗎？絕對不會。

悲傷和喪失親人的切膚之痛使我們萎靡不振，工作效率低下，甚至思維混亂、失去理智。在相當長的時間里，我們可能會失卻前進的動力和創造性。

工作生涯中，誰都會遇到不幸。不過，死亡和悲傷這種痛苦卻是我們惟恐避之不及的。令經理人感到悲哀的是，他們對此束手無策。之所以如此，常常是因為他們也可能會遭受同樣的不幸。

傷心經歷

美國南卡羅來納州Precision Converters Inc.(編者譯：精密變壓器公司)的人事福利部經理Neely Sims（妮麗）道出了她的不幸。

“我父親死于主動脈瘤，當時我在一家紡織公司擔任質量控制審計員。上班后，上司走過來對我說，“對你父親的去世，我感到難過。”然后再沒任何其它表示。即使人們看到我，也都漠不吱聲。真是太缺少人情味。他們希望我一上班就把個人情感拋諸腦后。而同事給我的感覺是，‘不要讓別人看到你情緒低落，你會讓他們受感染。’我因在工作時失聲痛哭遭到訓斥。

“即使人力資源部門也是冷眼相待。我想星期五請一天假，去給父親立墓碑時，和我談話的那位女士說：‘希望你找人處理這種麻煩事。’當時，我母親沒有工作，在未收到保險賠款前，我必須撐起這個家。光這件事就夠我難受。”

“于是我決定辭職。上司問我是否知道自己在做什么。我告訴他，事情太難應付，又沒人幫忙。我說我已承受不了。對此他感到意外，無法理解我的感受。”

妮麗的遭遇絕非特例。多數企業都不能有效地對此加以解決。它們之所以會失去妮麗這樣的寶貴員工，原因自明。其實，經理人不應將員工的悲傷視為擾亂工作的消極因素，而應將其看作是一個人們重新調整自我來擺脫不幸、重建健康關系的自然過程。

悲傷周期

作為經理人，你有能力創造這樣一種工作環境，使你能清楚辨認出人們悲傷的幾個階段：震驚和抗拒、憤怒、愧疚、沮喪、接受和恢復。這個過程可能會持續數周、數月，甚至數年，直到哀傷者接受現實并振作起來。整個的恢復過程取決于生者與死者的關系。比方說，最令人難以接受的一件不幸是自己孩子的早逝。畢竟，我們不想自己的下一代會先我們而去。“失去孩子，就失去將來；失去伴侶，就失去現在；失去父母，則失去過去，”Susan Salisbury（蘇珊說道。她是 The Comapssionate Friends (TCF)（編者譯：愛心友情會）的前執行董事。TCF是美國的一家非贏利性組織，專門為失去親人的家庭提供幫助。她強調道，作為失去至愛者的經理人和同事應向他們伸出援助之手。

TCF的臨時運作總監Diana Cunningham（戴安娜）補充說：“人們十分害怕這種情感或個人關系，有時會盡量避開你對他們的同情和安慰。但是，坦率地講，尤其是對為人父母者來說，聽到有人提起自己的愛子，他們會心存感激。”

伸出援手

的確，很多失去親人者最怕他們的親人被淡忘。所以，盡管你覺得不自然，但笨拙的關心總好過漠無反應。經理人學會了解悲傷周期各階段的跡象，就能幫助失去親人的員工度過痛苦的難關。在震驚和抗拒階段，失去親人的員工可能會處于一種麻木狀態，不愿相信眼前的事實。他們可能會一頭扎進工作以逃避痛苦。在憤怒階段，他們可能會責怪死者棄他們而去，可能會沖著無能為力的醫生發火，責怪他們沒能留住其親人的生命。同事的無心之語也會招來他們的陣陣粗暴，他們埋怨同事要求他們舉止如常或對其痛苦不聞不問。另外，他們常常對未來得及為亡故者所做的事或所說的話感到愧疚不已。

他們被似乎無盡的悲傷壓垮后，也會變得沮喪。特別是逢節假日、生日、親人的周年忌日時，他們的日子格外難過。融融的家庭團聚中，再也見不到摯愛者的身影，觸景生悲，更是痛上加痛。有些員工會選擇這些日子請假，以悼念亡魂。作為上級，對此應靈活處理，而且要留心員工有無生病、是否落落寡歡及其外表有何變化，如最近是消瘦還是變胖。

缺失的環節

亞利桑那州Ottawa University（編者譯：渥太華大學）的助理教授兼勞資關系項目主任Bob Obrestein（鮑勃）說道，工作環境中所缺少的環節是，找出悲傷員工與生產效率的關系，找出如何充分提高員工的生產效率并幫助員工恢復其原來的正常生活。

“多數企業認為，員工失去親人是件麻煩事；對他們表示同情已經仁至義盡；他們最好盡快把喪事處理好，”他解釋說，“經理可以幫助員工及其家人到企業外部去尋求幫助，借以讓員工重獲心理平衡并提高工作效率。他

們可以找到能幫助他們的支持團體。人力資源部要教育員工，人們并不總是在親人故去的那一刻開始感到悲傷。” 因此，經理們需要改變對死亡和悲傷的看法，明白悲傷隨愛而來，是一種深沉的情感。這樣為我們闡釋人生意義、工作的價值觀念和目標提供了更為堅實的基礎。人力資源部要重新審視企業和社區的資源，才能更明智地管理工作中的悲傷情緒，從而使人的生命在這個過程中不斷升華，而不會為此毀掉一生。

給予員工時間和自由，讓時間撫平他們的創傷，使員工從失去摯愛的痛苦中振作起來。喪失摯愛固然沉痛，只要經理人富有同情之心，對員工的痛苦表現出應有的關心、靈活性和尊重，就會使員工受益匪淺。一旦他們從悲傷中擺脫出來，把個人生活與工作生活融為一體，就會對企業更加忠誠。

該與員工靠多近？

現代辦公室好比一個家庭，蘊含著其所有的和諧與不睦之處。因此，員工的個人生活問題至關重要。作為經理，你要使員工感到既安全又獨立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個人問題也不怕生活受到干擾。日益引起關注。如果把經理人對個人生活的態度看作一個連續統一體，其含括的范圍很寬。有些人過于干涉員工的事務以致令員工感到隱私權受到威脅（這種人最極端的例子是打聽極為隱私的問題，甚至監聽別人的電話或搜查字紙簍）。

而另一些人高高在上、遠離員工，使員工感到自己與其說是血有肉的共事者，還不如說更象機械人（在這種環境中，員工的問題將不斷惡化，直到已無法補救了才來一次總爆發）。

"員工及其個人生活問題現已引起日益的關注，"紐約People Management Inc.（編者譯：員工管理公司）副總裁兼人力資源部主任Rhonda Steeg（朗達）說，"當今的生活日益復雜，經理人越來越有理由要介入和干預員工個人的問題。"

心理學家Robert Rosen（羅森）是美國華盛頓特區一家叫Health Companies Group（編者譯：健康企業集團）的管理顧問公司主要負責人。他認為這個問題當屬員工和企業之間互動方式發生顯著變化的一部分。他說： "企業需要員工對自己的行為擔負更多的責任，以便成為企業的活躍伙伴。同時，企業必須在效率管理上擔負更多職責，這也許意味著他們不得不更加留意與員工的關系"

羅森認為，與這種勢頭相對，個人在社會中得到越來越大的權力和授權賦能。他說："員工愈加敢做敢為，更不愿盲從權威。 "因而當管理層想介入員工個人生活領域時，員工一旦覺得有失公允，就會有意無意地予以報復。反之亦然。

業績問題。許多具體領域都存在這些問題：個人健康資料事關企業的福利項目時，誰可以接觸這些資料？誰來監控電腦文檔或能進入私人辦公室？員工無視危險去吸煙、不系安全帶駕車、高空彈跳，該怎么辦？羅森說： "最終，我認為，要是關系到業績，上級就有權在監督員工的工作。但工作之外做什么，就是員工的事了。在企業內他們必須是成熟的業務伙伴，并明白公司對他們的期望是出于合理的業務原因。"

也有人認為管理層與員工應保持一定距離，時代周刊（Time）亞洲版的督印人John Marcom（約翰）就是其中一名。他說："只要不影響業績，我認為一名好經理并不需要對員工的個人生活了解很深。這種事 '應知道' 的少之又少。以我的經驗，人們很擅長處理這些事，經理人不須介入員工個人生活。至于那些人人都能碰到的風風雨雨，也就聽其自然。"

約翰接著又說道，現在，幾乎所有企業的競爭力比以往任何時候更著重于精英人才。 "最要緊的是工作業績，而不是你的工作風格、背景或家庭。"Adam Gardner（加德納）對此表示同意，但是他的做法截然不同。加德納是生氣勃勃的More Balls Than Most（編者譯：摩爾波公司）的合伙創始人。他說： "我最愛管員工的閑事，這不僅是我的天性，而且我還認為這是我接近員工的一種有效方式。我想了解他們的家庭生活、室友、親戚、家庭等，樣樣我都想知道。"

這種個人接觸，從加德納個人比較年輕（剛30出頭）及他年輕的員工隊伍（僅有 4個員工超過30歲）中略見一斑。他鼓勵有意加盟公司的員工同父母商量是否加入，而且他會與前來看望子女的父母親共進午餐。他說： "這樣做對員工來說意味深長，這也使他們的父母對公司有個好印象。"

談到個人生活問題時，通常哪些問題會唱重頭戲？人們立時想到的當然是婚姻、約會習慣等。但是，經理要不要去了解員工的政治信仰、宗教活動、約會經歷和駕駛記錄？私人電話記錄也不例外嗎？如果不影響生產率，回答可能是否定的。

一家大報的主編發現，涉及健康問題時需要步步為營。她說: "如果某人一周內三天兩頭去看病，我就必須

找出事件的原因，因為他的工作沒完成。我討厭去問，有時這個問題令人尷尬，員工談到這個問題時也感到窘迫。但是我的工作通常取決于他們的業績，因而我不得不問一些可能侵犯隱私的問題。

培養敏感度。員工管理公司的朗達認為，經理必須培養對員工問題的敏感度，同時也要清楚何時尋求專家幫助。她說："身旁有個協助員工計劃很重要。"但她警告說，只要越雷池一步，那你可能會惹上官司。

一些經理同意，營造開放式辦公文化后就不存在侵犯個人隱私的問題了。Bany Schwartz（施瓦茨）在紐約經營一家有12名員工的公共關系代理機構。他說："在這么小的辦公室里，我和員工之間根本沒有隔閡。他們隨時可以來征求關于他們個人事情的建議。但你必須掌握好分寸，保持距離不要靠得太近。要意識到這是個人私事，但不要窮根究底。"

獨立會議策劃人Bonnie Wallsh（邦尼）說："讓員工感到他們可以找你幫忙，這非常重要。尊重隱私權是一項寶貴的資產。如果你有志于此，他們會更加投入地工作。如今你投之以桃，將來他們很可能在工作上報你以梨。"

加德納堅持認為，如果問得唐突，應該允許員工避而不談。他說道："如果我問的是特別私人化的問題，他們總是可以說'加德納，唔??沒什么'。并且也不會因此而丟了工作。"

經驗之談

在考慮員工的個人生活時，應注意以下幾點：

評價自己的風格：太愛管閑事？太高高在上？還是恰到好處？

確保獎勵以業績為基礎，而不是盯著個人問題。

了解關于經理與員工關系注意事項的法規或企業政策。

營造這樣一種辦公氛圍：讓員工樂意與你分擔問題，并且確信他們的問題不會成為閑聊時的談資。與員工進行私人交談時，應謹慎，謹防出錯。

基層主管管理原則

1．工作應該進行分工以保證每個人都能完成特定的部分。比如制作帆船，一個人制作船身，第二個人焊縫，第二個人制作船帆。辦公室的工作中，一個人負責登記定單，另一個人打印信件，第三個人填寫信件。費伊爾把這種想法稱為工作分工和專業化。

2．管理者必須擁有發布命令和指示的權力，但也必須承擔工作做得不好的責任。比如，一個基層主管有權要求一名工作人員裝載一輛貨車，但是如果貨車沒有按標準裝載，責任就要由管理人負擔。

3．管理者要負責在勞動者之間建立起信心，但他們反過來必須對自己忠誠。換言之，如果你想從員工那兒得到忠誠與合作，你自己首先要忠誠并且樂于合作。

4．一個人只能有一個老板。費伊爾把這稱作統一領導。實踐證明：如果一位員工聽命十幾個上司．混亂和沖突就將發生。

5．每個組織只能有一個主要計劃、一套壓倒一切的目標。比如，當公司的整體信譽就是準時發貨，而供應部門以較低價格從不可靠的供應商那里購買原材料造成生產部門的產出不能按時完成時，統一指揮就被打亂了。

6．為遵守統一指揮的原則，費伊爾堅持認為所有個人，尤其是管理者，必須把他們的個人利益置于組織利益之后。費伊爾解釋到，如果有職權的人都各自為政，組織中的所有其它人就要受到傷害。

7．工資和獎金應該反映出每個人的努力狀況、每個人對組織．目標的貢獻大小，這是很重要的。費伊爾有個新觀點，他認為員工應按個人價值獲取報酬，而不是按照傾向于給員工施恩惠的管理者的想象。

8．命令和指示應該按照從較高層管理者到較低層管理者的連鎖領導方式運行。費伊爾還說到，正式的交流和抱怨應以同樣渠道反饋到上層。實踐證明，允許和鼓勵不同部門之間相互交流工作信息是很好的想法。當一位經理越過業務主管向員工發布命令或一位員工去主管的上司那兒表達不滿時，真正的問題就出現了。

9．各種原材料應該置放在合適的地方。費伊爾頌揚各種有秩序的做法。他相信常規程序可以使努力和浪費最小化。

10．員工們受到的待遇應該是平等和公正的，費伊爾把這稱為公平。當主管讓一名員工休息而跳剔另一名員工時，就會引起員工間的不滿和沖突。

11．管理者應該在員工間鼓勵創造性。費伊爾建議到：“對—個整體來說，鼓勵這種能力是很重要的??為把這種滿足感讓渡給下屬，管理者必須能夠犧牲自己的某些虛榮心。其它事情也是一樣，能夠認可某些下屬的創造性的管理者要遠遠高于那些不能做到達點的管理者”。

【怎樣做好主管】相關文章：