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行業可持續發展關鍵指標與案例選析
很少有公司生來就承諾可持續發展，但負責任的大公司都會通過核心領導層的承諾，鼓動利益相關者參與，并通過創新的執行機制改變公司的價值觀。
——Robert Eccles
行業可持續發展關鍵指標的確定步驟
第一步：分析行業發展的產業結構、技術趨勢和商業模式。
任何行業中都有一種相反作用力量，它一方面在重新塑造著行業新領軍者，另一方面則在致命處顛覆著在位的行業領軍者。只有認清它，才能夠真實的評估行業中的企業，判斷他們在產業中的地位。
第二步：從文化、經濟、社會、環境和創新等方面確定行業特定問題。
對于不同行業來說，環境問題和社會問題的相關性和著重點是不同的。例如，對于氣候變化問題，航空公司應該披露航空燃料的改良實踐；公用事業部門應討論如何轉向使用可再生能源的實踐；房地產公司應該討論綠色建筑的需求和供給；保險業應披露保險資產和脆弱性，以及災難性風暴事件帶來的風險。因此要分析不同行業有哪些特定的社會和環境問題解決方案。
第三步：分析每個行業可持續發展問題的實質性，歸納出三個最關鍵問題。
所謂實質性是指可持續發展關鍵指標對企業可持續價值的創造產生重要影響。企業任何忽略和誤讀這些問題的行為會給企業造成重大影響。確切的說，實質性包括以下五個方面：
●財務影響。對行業的短期、中期或長期造成財務影響或可能造成危險的問題，例如產品安全；
●政策驅動。正在形成的、新的或不斷變化的受到政府管制的行業問題，例如二氧化碳排放的政策；
●同行規范。該行業的公司往往會報告或被認為是對該行業有重要驅動作用的事實，例如航空業的安全問題；
●社會趨勢。對行業利益相關者非常重要的社會和消費趨勢，例如PM2.5事件；
●創新機會。可以開拓創新解決方案的潛在領域，這些領域對環境、客戶和其他利益相關者有益，且能創造競爭優勢，例如低碳技術應用。
第四步：根據國企、民營和外資企業的不同性質，選擇問題側重點。
國有企業與民營企業相比商業模式和競爭優勢的來源不同。國有企業，尤其是央企，靠壟斷市場獲得利潤，而不是靠應對不確定性、品牌和創新。另外，國有企業和民營企業承擔社會責任，開啟可持續發展項目的內外動因不一樣。國資委對央企的要求，銀監會對國有銀行的要求都是強制性的。但民營企業承擔社會責任，在可持續發展方面的創新往往來自企業家的創業精神和對外界不確定性的規避。
對于外資企業來說，他們在中國地區的經營往往延續了其在國外的經營策略和方針，這些外資企業往往比中國企業的歷史要長，其在國外母公司所處社會的發展階段也與中國大陸不同。他們面臨的是如何將全球可持續發展的目標和管理機制落實到中國，實現本土化。
第五步：確定每個行業可以針對可持續發展問題做出評價的定量和定性指標。
這些特定指標對于投資者和公眾來說是可獲得的、完整的，并且能夠進行同行內部比較的。同時，指標要簡單、一目了然，并能夠得到專家的認同。如果當下這些關鍵指標還無法實現定量化衡量，或者難以獲得統一的統計口徑的話，則更應該積極提倡和推廣。
[案例]新希望：產業鏈全程質量體系
2011年新希望的銷售額是800多億人民幣，其中90%來自農業，擁有8萬多名員工，有7萬多人從事農業。但做農業風險比較大，一是市場周期波動很大，二是食品安全風險很大。只有全產業鏈的質量安全保證才可能確保終端產品的質量安全。為此，新希望建立了保證安全的質量體系。隨時上報食品安全信息給檢測部門。
以新希望乳業為例，為保證“鮮奶”的質量安全，新希望將牧場與市場的距離嚴格控制在100公里左右，整個過程從擠奶到加工廠只需2-4小時，近的1個多小時即可到達。2012年7月，云南曲靖的“陸良牧場”投入建設：9月底，距離四川成都主城區30公里的“青白江現代牧場”正式奠基；11月，云南鄧川蝶泉“有機示范牧場”也開始全面投入使用。下一步，公司還將在華東地區開建現代牧場。
另外，每一個牧場都從原料奶生產階段就建立起危害分析和關鍵控制點體系。長期開展奶牛生產性能測定，以確保每一滴原料奶的質量。更值得稱道的是，新希望與中科院聯合建設了鮮奶“身份追溯系統”。一瓶鮮奶從終端到冷藏、運輸、生產、加工、擠奶、奶牛草料，甚至產自何地的牛群等，都能夠全產業鏈追溯。
在新希望看來，保證食品安全的根源在于“規模化轉型”，在于從源頭做起，保證質量安全。如果先做品牌宣傳，等市場做大之后再建立前端供應鏈，就很容易出現食品安全問題。
在扶植中小農戶方面，新希望開發了“龍頭企業+養殖基地+合作組織+農戶”的發展模式。這就在根本上解決了農戶養殖利潤薄、經營散亂，禽疫風險和價格波動大等問題，在提升養殖戶和合作社技術水平、防疫能力的同時，給予他們金融服務，并以優惠的條件解決市場問題。
這種模式使得整條產業鏈實現了從田頭地間，到生產、養殖，再到肉食品加工和流通環節的全產業鏈互動，新希望能夠清楚地知道每個環節的過程，從而保證對食品安全的全流程監控。
[案例]中糧集團：全產業鏈戰略與食品安全
作為中國最大的糧食進出口、加工和銷售企業，中糧集團把“全產業鏈管理”確定為發展戰略。通過關鍵環節的有效掌控以及各產業鏈之間的有機協同，形成了整體核心競爭力。寧高寧指出，“對食品企業來說，在未來食品安全這么高的要求下，解決企業市場競爭所帶來的成本問題，不能只從單一環節人手，應該從整個產業鏈上人手，使這個問題從商業模式上得到根本解決。”
對中糧而言，“蒙牛”是檢驗其“全產業鏈”發展模式的重大機會。2012年，在中糧集團成為蒙牛大股東三年之后，正式派遣孫伊萍總裁全面管理蒙牛的具體業務。并開啟了對蒙牛從奶源到生產、銷售和服務的全方位革新。 首先，蒙牛引入了歐洲乳業巨頭愛氏晨曦，從前端奶源管理到生產質量控制等關鍵領域參與管理。同時，蒙牛砍掉了1.5噸以下奶站，宣布出資35億元投資奶源。2012年完成自建牧場12座，奶牛存欄11萬頭，并計劃到2015年實現100%原奶由規模牧場提供。
另外，為打破“重營銷、輕質量”的發展模式，蒙牛建立了“前廠后牧”的一體化示范項目。舊有模式大多是收購完牛奶以后，利用車輛運送到工廠里面加工。而“前廠后牧”的優勢是，牛奶從牛的乳頭開始，一直到產品結束這個階段是全封閉的過程，大大提升了乳制品的食用安全。
還有蒙牛換包裝的舉動也向外界釋放了強烈的信號。寧高寧指出，“蒙牛發布的新形象、新理念，不是單純外在的視覺轉變，而是蒙牛對企業使命和核心價值觀的回歸和重溫。”
當然，從中糧集團的全局來說，蒙牛只是一個亟待解決并起到示范效應的突破點，在“全產業鏈模式”背后還暗藏著許多不確定的風險。例如，缺乏每個品類的縱向全產業鏈，大宗農產品價格的波動性，以及標準化合作模式難以普及等。
[案例]巴斯夫：氣候保護產品
“創新”是以研發為驅動力的化工企業的核心能力。巴斯夫在全球有1萬多名研發人員，同時開展的研發項目有幾千個，在全球70個國家擁有研發中心。2013年在上海啟動的亞太創新園，將有450名研發人員，為亞太區的建筑、汽車、制鞋、化妝品等行業開發新型產品和解決方案。
2011年，巴斯夫全球申請專利1050項，在化工企業中名列前茅。2012年的研發投入16億歐元。2013年初，巴斯夫集團執行董事會副主席薄睦樂在接受采訪時表示，巴斯夫將進一步擴大在華投資，同時不斷增強在上海設立的亞太研發中心的研發能力，巴斯夫未來會有1/4的研發資金投在亞太地區。
在氣候戰略方面，巴斯夫在2001年就成立了全球管理委員會，負責對整個可持續發展方向的研究。2008年進一步完善，設立了“首席氣候官”，他不僅要關注產品生命周期的能效和排放問題，而且要推動開發氣候保護型產品，即與替代產品相比能夠在產品壽命周期內減少溫室氣體排放，且生態效率至少與同類產品持平。2011年，通過使用氣候保護產品，諸如房屋隔熱材料，汽車輕量化使用的工程塑料等，在全球范圍內幫助在建筑、汽車等各行各業的客戶減少3.3億噸二氧化碳當量的排放。目前巴斯夫在可再生能源及電池材料等領域的研發預計將進一步促進其氣候保護產品的銷售。
另外，從組織機制上，“首席氣候官”是企業的戰略部門，滲透到每個管理環節，包括技術研發、制造、融資、物流、價值鏈等等，甚至包括企業文化。2011年，巴斯夫制定了溫室氣體減排新目標：到2020年，每噸銷售產品的溫室氣體排放量在2002年的基礎上降低40%，屆時“氣候保護產品”將成為主流。
[案例]通用電氣：“綠色創想”的下一步
“綠色創想”不是一個特殊的運動，而已經變成GE的日常工作。2012年6月28日，通用電氣（GE）發布了2011年“綠色創想”年度報告，報告指出自2005年以來，通用電氣“綠色創想”產品銷售與服務總收入超過了1050億美元。報告還重點指出，通用電氣實施嚴格的操作管理，使得溫室氣體排放和用水量進一步減少，與2004年的基準線相比，溫室氣體排放量減少了29%：而淡水的使用量則較2006年的基準線減少了35%。
通用電氣綠色創想副總裁Mark Vachon表示：“綠色創想所取得的成績證明我們滿足了客戶最迫切的需求。無論國家、城市、企業和個人，綠色創想不僅提高了資源利用率和生產力，還帶來了卓越的經濟效益。”
雖然綠色創想行動取得了巨大的成功，但通用電氣并未就此止步。2012年12月，GE主席兼首席執行官杰夫·伊梅爾特又提出了“工業互聯網”的新概念。他指出：“GE新一代的產品和服務將旨在從根本上提高用戶的效率和生產率，減少能源的使用和浪費，引領新的創新浪潮。所有這一切都會是一個基于‘工業互聯網’的創新平臺。”
這個平臺將通過先進的計算器、低成本的傳感器，以及互聯網設備進行鏈接，建立起全球工業聚合系統。由此將互聯網世界與機器世界更深入地嚙合，給全球產業帶來更為深刻的變革，同時也會作用于日常生活和工作的很多方面。在未來，軟件、智能終端、分析設備、傳感器、集成模塊和用戶界面將成為工業企業生態系統的關鍵部件。
同時，GE發布了一份《可持續發展：技術挑戰》的報告，報告中指出：“未來，GE將集中利用兩個重要的機會：首先是在建筑、電力、運輸和醫療方面不斷提高解決方案的效力：其次是獲得分布式和‘去中心化’運營的機會，鼓勵‘反向創新’，即本地決策根據本地客戶的需要做出，本地的研究團隊和本地高級領導人對本地化的知識和資源負責。”
[案例]臺積電：芯片代工模式
2012年，在智能手機與平板電腦芯片的推動下，臺積電的業務蒸蒸日上。臺積電創出了該公司有史以來的最佳業績。2012年前三季度的凈利潤躍升62%，達到17億美元。
2013年1月，臺積電董事長兼CEO張忠謀表示，臺積電2012年在28納米制程工藝芯片市場的占有率接近100%，基于該工藝的晶圓出貨量今年將增長兩倍。更引人注目的是，從20納米處理器開始，蘋果將逐步把處理器生產任務由三星轉向臺積電。臺積電正逐漸與兩大巨頭——英特爾和三星電子的芯片部門形成鼎足之勢。
在本質上，這樣成績的取得取決于臺積電創造的“芯片代工”模式。這一模式改寫了半導體產業的游戲規則。之前主流模式以英特爾、德州儀器為代表，集成電路制造商自己設計芯片，在自家芯片廠生產，自己完成測試與封裝。但臺積電進人后，專注負責中段的芯片制造，成了全世界芯片設計公司的“中央廚房”，打破了傳統產業鏈格局。
從2009年起，臺積電大幅增加了公司的研發支出，該部門員工數增長了七成，在全體3.6萬名員工中占到了5000人。因為臺積電意識到，隨著“摩爾定律”的不斷應驗，企業需要投入越來越多的資源以保障它的延續。同時，臺積電還搭建了“開放性創新平臺”，開放給其上游客戶。 更值得稱道的是，臺積電在環保與節能技術創新方面一直處于領先地位。過去10年來讓晶圓產量增加4.9倍，單位晶圓制造過程耗電量反而降低了47%，制造過程耗水量減少56%，平均年省約26.4億元。同時，臺積電還邀請機電、水資源專家參與建筑“綠色廠房”。目前臺積電旗下共有5座晶圓廠獲得國際LEED黃金級認證，3座獲臺灣EEWH鉆石級綠建筑認證。2012年，臺積電又成為全臺灣第一家獲頒“綠色工廠標章”的企業。
2013年2月，臺積電發布了《臺積電的綠色力量》和《臺積電的綠色行動》兩本新書，張忠謀表示，綠色行動是臺積電最有價值的投資。
[案例]國家電網：新能源并網與“線損率”
從新能源并網情況和輸電線損率兩個關鍵指標上來看，國家電網在解決電力行業面臨的關鍵環境問題上每年都在進步。2013年2月底國家電網發布了《關于做好分布式電源并網服務工作的意見》，承諾將促進光伏、風電、天然氣等分布式電源并入國家電網，并提供優惠并網條件、加強配套電網建設，優化并網流程、簡化并網手續、提高服務效率。
另外，國家電網公司自主研發建設了智能調度技術支持系統，推廣使用智能電表1.2億只，建成投運電動汽車交換電站353座、充電樁14703個。2013年國家電網將建成新一代智能變電站示范工程。
[案例]沃爾瑪：可持續供應鏈
在中國，沃爾瑪2011年共計271家門店共實現430億元的銷售額，平均單店銷售大約在1.6億元，雖然這個標準離大潤發的單店3.33億元還有非常大的差距，但是跟國內的區域零售企業的單店業績比，平均說來還是有20-30%的競爭力優勢盈余。
但據專家分析，沃爾瑪在中國的經營還是沒有突出重圍，體現出自身的核心競爭力和優勢。由于中國的市場經濟發育還很不完善，要實現像美國市場那樣的大一統的集中化市場格局還有相當長的路要走，市場割據的格局導致中國的供應商普遍中小型化，即便像沃爾瑪這樣的跨國零售巨頭，也無法憑借其整體規模優勢在各個分市場獲得足夠的供應鏈優勢，因為當地的供應商還是看那些當地的銷售龍頭企業的眼色行事的，沃爾瑪僅僅只能夠在那些全球性采購、全國性采購的商品品類上獲得一定的價格優勢和交易條件的規模化優勢。
可是，沃爾瑪在推動供應鏈端的可持續發展管理方面的確領先國內競爭者一步。由沃爾瑪協助，連同全球各大供應商成立的“可持續發展聯盟”迄今為止已經開發出了三套工具，包括：一份卷宗、產品種類的可持續性檔案和一系列關鍵績效指標，以監控和評價商品從產地到貨架的全過程。通過這些工具，零售商可以來評估供應商產品的可持續性，從而尋找改善的機會。
以“森林認證”為例，沃爾瑪積極給木制品供應商培訓“森林認證”的知識，告訴他們要制定負責任的林產品采購政策，建立木材來源追蹤體系，確保使用的木材來源合法，并注意保護各種森林環境、瀕危樹種，從而推動木材行業的可持續發展。
2012年10月底，沃爾瑪在中國再次召開了“供應鏈聯盟”可持續發展峰會。會上，沃爾瑪再次強調其在全球供應鏈內推廣“可持續發展指數”的目標將被貫徹到全球供應鏈體系，并且，沃爾瑪基金會將資助200萬美元在中國啟動可持續發展聯盟。同時，沃爾瑪在中國建立了“婦女發展基金”，致力于支持中國女性發展，為中國貧困地區女性從事農業及相關產業提供資金、技術支持，幫助實現貧困婦女創業，切實改善貧困婦女生活狀況。
另外，在“大數據”應用方面，沃爾瑪也走在前面。它建立了一套Retail Link系統，可以監控全球顧客的“購物籃”信息，掌握全球消費者購物習慣，包括大量單品的銷售數據、庫存數據、在途數據、退貨及補貨數據等。沃爾瑪每周六高管會議上都要對全球銷量最大的15種商品進行分析，然后制定供應鏈計劃和賣場陳列計劃。
[案例]阿里巴巴：商業帝國VS.生態系統
2012年來自阿里的好聲音一直不斷。
業務層面，“雙十一”淘寶大促當日完成191億元交易，馬云在督戰時講了這樣一段話：“1111購物狂歡節是中國經濟轉型的一個信號，是新的商業模式對傳統商業模式的大戰，也是傳統零售業態與新零售業態的一次直接干脆的交鋒。對于傳統行業來講，這個大戰可能已經展開。1111讓所有制造業貿易商們知道，今天形勢變了。”隨后不久阿里巴巴宣布電子商務銷售額超過1萬億。
資本層面，阿里巴巴B2B完成私有化，從雅虎手中回購了20%的股權，阿里從治理機制上保證了公司管理層的決策地位。
組織層面，阿里連續進行了業務分拆。2012年7月，阿里將六個子公司變成了七大業務群，搭建了電商平臺；后又于2013年1月10日，宣布成立25個事業部。馬云認為此次拆分能給更多的阿里年輕領導者提供創新和發展的機會，同時讓阿里巴巴的商業生態系統變得更加“透明、開放、協同、分享和負責任”。
在價值觀層面，通過對“中國供應商事件”和“聚劃算”腐敗案的處置，阿里巴巴從內而外地告知了“阿里紅線”。同時，2009年成立的阿里廉政部也開始發揮實質作用，從商業底線層面監督阿里各部門的行為。
商業模式層面，馬云提出要建立基于信任的商業模式。他指出，在社會中普遍出現互不信任，互不透明的情況下，在淘寶平臺上卻呈現出“信任”的力量。人與人之間都沒見過面，淘寶市場就可以賣出一萬億，每天憑信用成交一千五百萬筆，而且有70%的網商愿意無償退回所有不好的產品。馬云認為在未來“誰信用越好，誰越會成功”。
同時，阿里通過對“數據”、“金融”和“物流”等基礎設施的把控，從直接面對消費者變成支持“網商”面對消費者，在互聯網上，阿里巴巴將不再是一個或多個集貿市場、購物中心，而將成為一座“城市”，它為這座城市的生態系統提供公共服務并抽稅。
結合業務、資本、組織、價值觀和商業模式的綜合分析，阿里呈現出來的不是一個傳統意義上的“商業帝國”，而是一個在價值觀約束下，具有創造共享價值能力的動態生態系統。要說這個生態系統還有什么缺陷，那就是這家公司的決策層還沒有做好用互聯網時代的方式解決公眾爭議問題的準備，在“意見直達”的媒體環境中，仍會因為缺乏完全且及時地溝通，以及認識問題的“同理心”，而引發輿論爭議。 [案例]招商銀行：移動互聯網帶來的革命
截至2011年9月末，招行儲蓄存款占自營存款的比重超過36%，零售貸款占自營貸款的比重超過38%，非利息收入占營業凈收入的比重超過21%，中小企業貸款占對公貸款的比重超過52%，這些數字均在中國境內股份制銀行中位居前列。目前，招商銀行累計發卡量突破3600萬張，在中國信用卡市場占有重要份額。
但馬蔚華卻瞄向了下一個目標：二次轉型。他指出：“在移動互聯網時代，整個金融機構過往賴以生存的基本哲學，審慎、嚴謹、效率、保守的文化，都將迎來重新定義。不是互聯網銀行，而是是否用互聯網的精神來經營銀行。”互聯網的出現，對銀行傳統的產品結構、組織結構、營銷方式和思想觀念都帶來了顛覆性的變化。
首先是產品轉型。例如招行的“i理財”項目，就給銀行客戶提供一個互動社區，在這個社區里客戶可以自由地選購、評價各種理財產品，銀行可以在其中進行空中客戶服務，與客戶進行信息交流。
其次是組織結構的轉型。與十年前僅將網上銀行作為渠道經營不同，當前的互聯網金融具有尊重客戶體驗、強調交互式營銷、主張平臺開放等新特點，且在運作模式上更強調互聯網技術與金融核心業務的深度整合，銀行在經營模式及業務流程上面臨深層次變革。
第三是商業模式的轉型。馬蔚華看到，各種直接和間接的融資模式很快就會被互聯網的金融模式取代。銀行無非是一只手吸收存款，另一只手發放貸款，是中介的屬性。既然這樣，憑借龐大的數據處理系統、完善的征信系統以及便捷的移動支付終端，傳統的銀行業務完全可以在互聯網上完成。不僅間接融資可以解決，股票交易等直接融資也可以在互聯網上解決。從本質上說，未來互聯網與銀行業務的融合，將促使銀行轉變傳統生產方式，即從結構上改變依靠節點型的專用資本，學會運用網絡化的社會資本，這正是未來銀行結構轉型的關鍵。
總之，如何在信息化時代與各種新的商業模式競爭或融合，才是棋局中真正值得思慮的勝負手。如馬蔚華所說：“銀行實際是一家IT公司，尤其是對零售銀行而言”，“今天不IT，明天就挨踢”。
[案例]萬科：工業化住宅與工程透明化
在房地產嚴格的控制下，萬科逆市業績創新高引人關注。萬科2013年2月發布的年報顯示，2012年實現營業收入1031.2億元，凈利潤達到125.5億元。這兩項數據同比增長分別達到43.7%和30.4%，而市場占有率則升至4%左右。對于萬科來說，2012年還有兩個關鍵詞：住宅工業化和工程透明化。
住宅工業化。王石曾指出，全世界砍伐的木材70%運到中國，其中相當數量消耗在住宅建筑工地，隨著城市化進程，更多的木材在消耗，傳統的施工手段不可能持續。為此，萬科傾力培育自己工業化生產的能力。2007年，萬科投入能節省85%木材消耗的住宅產業化工藝，率先建筑綠色住宅，2011年度，達到住建部綠色三星標準的萬科一家占到近一半。2012年10月26日，繼東莞的住宅工業化基地之后，萬科“北京市綠色建筑示范區”奠基，萬科在此將展開所有涉及建筑與環境問題的課題研究與研發。
萬科董事會秘書譚華杰說，2013年之后住宅產業化是萬科發展重點。公司的住宅化戰略主要包括三部分內容：裝修房、工廠化、綠色建筑。2012年，萬科交付房屋中，裝修房占比超過80%；全年萬科工廠化項目的新開工面積達到272萬平方米；全年完成“綠色三星”住宅項目122萬平方米，占全國總量的44%。
工程透明化。去年萬科發生了裝修地板甲醛超標事件，為徹底解決質量問題，2012年3月，萬科啟動了“千億計劃”，耗資千億元派出專業人員出國學習先進工程管理經驗。10月，萬科又推出了“工程透明化”概念，提升建筑質量。以北京“京投萬科新里程項目”為例，項目將對所有裝修材料進行把控，逐級驗收，等待檢測報告合格后，才可投入施工，從而保證裝修材料的安全性與質量；而通過前期“實測實量”檢測，確保空間尺寸的統一性，從而保證裝修材料實現工廠標準化生產，保障質量品質。
[案例]聯合利華：可持續農業項目
2009年11月，聯合利華宣布實施雄心勃勃的全球“可持續發展計劃”，明確提出在2020年前將產品對環境的影響減少一半，幫助超過10億人改善健康狀況，并實現100%的農產品原料可持續采購。在中國，圍繞全球可持續發展目標，聯合利華建立了美好家園（環保）、美好童年（希望工程、兒童教育、關愛留守兒童等）和美好鄉村（可持續農業）三個平臺。
以可持續農業項目為例，2004年，聯合利華與中糧屯河合作，啟動了可持續番茄采購項目，這也成為聯合利華在中國啟動的第一個農業可持續項目。該合作項目以“產品可溯源、可持續發展”為主題，重整了中糧年產能30萬噸的番茄產業基地。
通過實行“訂單農業”，在“公司+基地+農戶”的成熟運作模式支持下，中糧屯河把數十萬農戶和90%以上的原料基地建設面積納入到“原料第一車間”的管理體系中。由中糧屯河在新疆60萬畝番茄種植基地上進行硬投人，保證“田間”的可持續。
聯合利華也開展了可持續理念培訓，可持續農業成功經驗分享等活動。組建專家團隊進入新疆番茄種植區進行駐站式指導，并通過測土施肥、合理適量使用農藥控制蟲害、保護水資源等措施，從源頭保證農產品安全性。
數據顯示，通過建立病蟲害預警報告體系，使農藥使用量減少了100克/畝；在節水方面，2012年，中糧屯河在35萬畝番茄原產基地中有50%使用了滴灌技術，年可節約水資源6400萬立方米；同時，近兩年來中糧與聯合利華共同開展了平衡施肥氮肥減量項目試驗，部分區域氮肥用量平均減少20%。
聯合利華和中糧屯河的可持續番茄項目合作，已經是一個成熟的商業運作模式。在聯合利華看來，如果產品不可持續，最后導致品牌破產，那么這樣的代價高于一切。對于聯合利華來講，寧可在產品的品質上面更多投入，以保證可持續發展。 [案例]新東方：標準化教育模式轉型
新東方在過去六年間取得了巨大的發展。2006年5月，新東方僅擁有25所學校，111個教學中心，而截至2012年8月底，其學校和教學中心的數量已達726所，遍布全國49個城市，員工從2006年的1700人擴張到3萬多人。2012年，新東方面授學員300萬人次，在線學員100萬人，發行圖書1200萬冊。
快速發展也給新東方帶來了一些問題。2012年7月宣布調整VIE結構（Variable Interest Entities）招致美國SEC調查之后，一度成為美國做空機構渾水研究（Muddy Waters Research）的新獵物，股價在一周內從每股22美元跌至9.5美元。新東方奮力反擊。在經歷了管理層股票回購、成立特別委員會展開獨立調查之后，公司在十月份澄清了渾水的所有指控事項，并得到SEC的認可，其股價亦在四個月內逐步回歸19美元。
新東方執行總裁陳向東坦承，渾水對新東方的攻擊，就是抓住了新東方在全國化、規模化過程中出現的一些不規范行為。這些行為發生的根本原因是新東方“名師品牌效應”模式需要向以IT為基礎的標準化和全國化模式轉變，并解決由“英雄主義”基因轉變成“團隊為先”基因的文化困局。陳向東認為，新東方要實現“系統化、標準化、信息化”，同時完成價值觀和文化的變革。
在信息化方面，2012財年中，新東方加大了對數據方面工作的重視和支持力度，以信息管理部牽頭，多個部門協同的方式，進行營銷活動分析、門店銷售指數分析、教師配備數量分析、學校盈利模型分析等。另外還引入了IBM咨詢機構，助力其進行經營結構集中管控模式的轉型。
在價值觀和文化方面，新東方動員百萬學員參與，提煉出了新的價值觀：“誠信負責、真情關愛、好學精進、志高行遠”。陳向東認為，“在不斷變化的時代，一個企業要想進步，就需要創新、變革，就應該有志高行遠的胸懷和夢想。”企業最后勝出靠的就是價值觀，很多時候，價值觀和數據、流程、行動方案又緊密相連。
未來，新東方面臨的最大挑戰來自“在線教育”。因為在線教育可以讓老師離開學校，獨立賺錢。而且實現真正的個性化，“低成本、根據個人能力設置的在線學校”在市場中具有巨大的牽引力，在線下擁有巨大優勢的新東方需要對這一顛覆性趨勢進行監控，并采取行動。
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