紅孩子:成敗皆兄弟

時間：2023-05-01 05:12:28 資料我要投稿

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紅孩子:成敗皆兄弟

提起兄弟幾個共同打天下，人們最先想起的一定是三國時的劉、關、張。紅孩子的“搖滾樂隊”創始四兄弟也曾齊心協力，可惜故事滑向了另一個結局，也帶累了原本如日中天的公司。

紅孩子:成敗皆兄弟

那是2007年的春天，主營各類母嬰用品和美容化妝品的在線購物平臺紅孩子風頭正盛，找上門來采訪的媒體一撥接一撥。

有雜志要給徐沛欣拍照，他找來了李陽、楊濤、郭濤三個人，以一個創業團隊的姿態聚在一起。攝影師不停地調動大家的情緒，情緒出來了之后不知誰說了句：“咱四個像不像一個搖滾樂隊？”

那時的四個人和他們的紅孩子，誰也沒想到5年后的一幕——2012年9月25日，蘇寧電器在南京總部召開新聞發布會，宣布以6600萬美元全資收購紅孩子。在發布會現場，四人中只有徐沛欣出席，其他三人早在之前就陸續離開公司，而紅孩子的VC股東們更是無一人現身。對于他們來說，四輪8000萬美元的投資，占股超過60%以上，最終以6600萬美元賣出，這明顯是一筆虧多賺少的買賣。

在發布會上，作為唯一留下的創業團隊成員、董事長兼總裁徐沛欣用“心情澎湃”來形容自己當時的心情。在兩日后的一次采訪中，他稱自己“有一點興奮，沒有沮喪也沒有失落。”不過另一位創始人李陽的表述則更加直白，直呼自己很郁悶，“在零售行業，你想把企業做好挺難，但要把企業做敗更難。”

早在2008年10月就離開紅孩子的李陽，并沒有參與紅孩子與蘇寧的并購談判。在這場并購中，很多人替蘇寧不值，認為花6600萬美元收購一家處于頹勢的公司不劃算，這個價錢普遍高出之前猜測的估值。

確實，對于哀鴻遍野的垂直電商投資者來說，能夠有人接盤，實屬不幸中的萬幸。也許正因為如此，徐沛欣才會“有一點興奮”，覺得紅孩子能被蘇寧收購已經算是不錯的歸宿。然而，對于真正的創業者來說，公司被迫出售就是失敗，因為紅孩子曾經是一家有理想的公司，它的理想絕對不是被人收購。如日中天的背后

在論壇上有一個廣為流傳的帖子《一個紅孩子員工寫給投資人的一封信》，帖主以馬丁·路德·金的口吻開頭：“我曾經有一個夢想，夢想加盟一個偉大的企業，去做一些能夠影響行業和改變一些東西的事情。我原來以為紅孩子是這樣的企業……”

是的，紅孩子曾經是一家這樣的企業。2003年李陽的太太王爽在北京開了一家母嬰用品零售店，靠著目錄銷售，很快就盈利了。看到市場潛力的夫妻二人開始共同經營。2004年春節剛過，李陽就關掉了自己的廣告公司，與三個朋友一起成立了天津紅孩子商貿有限公司。這就是那個最初的“四人搖滾樂隊”：李陽、楊濤、郭濤和徐沛欣，四人分別投資60萬元、60萬元、40萬元、40萬元，沒有人占控制權。而這也是很多創業公司的普遍狀況，幾個志同道合的朋友聚在一起做事，不會考慮太多股權結構的事情。

靠著目錄銷售，紅孩子以火箭速度成長：2004年實現營收600萬元，2005年4000萬元，2006年1.2億元，2007年4億元，2008年突破10億元。

那時的市場，對于紅孩子來說生正逢時。母嬰市場如井噴般爆發，樂友、麗家寶貝也在同一時期崛起。與此同時，曾在上世紀上半葉興起于歐美的目錄銷售也開始與中國市場嫁接，麥考林、愛嬰室、小康之家……一本本琳瑯滿目的產品目錄進入中國家庭。

強勁的增長獲得了投資者的關注。2005年年底，紅孩子出讓30%股權，獲得北極光和NEA250萬美元的投資，成為母嬰渠道領域第一個拿到風險投資的企業；很快，2006年北極光和NEA追投300萬美元，持股比例上升至50%；2007年，紅孩子拿到KPCB第三輪2500萬美元投資，VC持股超過60%。對于VC來說，占這么多的比例是不合常規的。

不過市場的繁榮并沒有讓問題暴露，從2006年至2008年，紅孩子的營收都在成倍增長。從2009年開始，紅孩子增速放緩。據公開資料顯示：2009年營收15億元、2010年15億元、2011年10—15億元、2012年16.2億元。而與此同時，曾經被紅孩子拋在身后的老對手樂友卻開始后發制人，到2012年，紅孩子的銷售額還不如樂友的一個零頭。

更要命的是，電商領域的競爭日顯殘酷，資本瘋狂進入，大佬紛紛參戰。以2008年為分水嶺，之前的紅孩子一路高歌猛進，之后不進反退。2008年時，紅孩子、京東、當當的營收規模相當，分別是10億元、13.2億元、7.6億元；可到了2011年，三者營收變為了10～15億元、309億元、36億元。紅孩子掉隊了。

2008年10月離開紅孩子的李陽，不能接受公司被迫出售的事實，“我走的時候，這個企業基本做到了中國第一。”紅孩子用4年時間成為冠軍，可接下來的4年，它墜落的速度同樣如長瀑瀉地。

分崩離析

紅孩子的敗落確實有些詭異。它的定位沒有問題，母嬰產品、電商，這都是市場空間巨大、增長迅速的高成長行業，兩頭都占了的紅孩子怎么就做不下去了呢？有好事者將主要原因歸結為創始團隊的分崩離析。

4個創始人，2007年郭濤離職，2008年李陽夫婦被通知離開，2011年楊濤離職。尤其是李陽的離開對公司震動最大。而他離開之后，從2009年起，紅孩子剛好一蹶不振。不知是巧合還是其他。

李陽一直被認為是紅孩子的業務靈魂，而另一個靈魂人物徐沛欣被稱為資本靈魂。紅孩子最初脫胎于李陽、王爽夫婦創立的母嬰用品小店。像所有共同創業的夫妻一樣，兩個人親力親為地經營生意，毫無疑問他們對紅孩子的感情最深，對母嬰兒產品的理解也最深。

而徐沛欣最初是以投資人的角色進入公司的，除了紅孩子，他還有其他生意。但他非常聰明，對資本熟悉、視野開闊、思維超前。

照理說，這兩個人如果優勢互補、強強聯手，紅孩子必定前途無量，公司前4年的發展也確實讓人看到了這樣的苗頭。可惜之后的故事卻滑向了另一端。

開始時，徐沛欣并沒有過多介入公司的具體運營。不過情況從2006年發生變化，紅孩子完成第二輪融資后，不擅于與投資人打交道的李陽、楊濤，邀請徐沛欣出任CEO，負責與投資人溝通，李、楊二人任執行總經理，負責業務。　　之后，由于背景、性格各方面的不同，徐、李二人在公司戰略上產生分歧。

比如，做強還是做大。李陽堅持做強母嬰業務，主要考慮利潤，為此還貼牌生產了紅孩子自有母嬰產品，以提高毛利；徐沛欣則堅持做大，主要考慮銷售額，為此在品類上向化妝品、日用品、3C、IT產品延伸，他的理想是做一家零售企業。甚至除零售外，李陽治下的紅孩子還計劃進入物流、傳媒、金融領域。

再比如，李陽堅持創業文化，而徐沛欣則想推行職業經理人文化。李陽是個重感情、講義氣的人，尤其對跟他—起創業的人非常信任。這些元老也確實對他和公司鼎力相助，不計回報。有員工這樣描述公司創業時的情形，“紅孩子是在殘酷的市場競爭中成長起來的，是全體員工在馬路上一本書、一本書地發出來的，是不分職務高低，一單貨、一單貨地送出來的，是一群年輕人為了理想拋家舍業奮斗出來的……”

其實回頭看看，他們的分歧點不管往哪個方向走都是有出路的。堅持做強母嬰的樂友，大舉進入二三線市場，在沈陽、天津、西安等城市的實體店發展迅猛。堅持做大的京東，2012年營收已超600億元。有業內人士分析，紅孩子敗就敗在了左右搖擺上，李、徐二人誰也說服不了誰，在電商大戰和母嬰崛起二線市場都貽誤了戰機。

而在堅持創業文化還是職業經理人文化上，兩人的想法單個拎出來看也都沒有錯。在這場電商大戰中，硝煙正起，兩強相遇勇者勝。而這種“勇”正是創業者特有的拼命素質，而求穩、努力、敬業則是職業經理人的特點。當一群拼命的人和一群努力的人相遇時，誰會堅持到最后？

當然對于公司治理和可持續發展來說，一家創業公司一定要融入職業經理人文化，一味地野蠻成長是難以持續的。

不過遺憾的是，紅孩子在推行職業經理人文化的過程中過于激進。從2009年開始，為了實現向零售企業的戰略轉型，他們挖了很多擁有IBM、寶潔等外資零售公司背景的高管。當時紅孩子全國分區的高管基本都換了，新人老人之間矛盾不斷。

在描述2009年之后的紅孩子時，有員工說，“管理層都說目前有九種力量互相對抗，沒有協同起來。”、“對待員工看不到關懷，有些創始員工暫時沒有跟上公司的發展，但是公司能把他們像垃圾一樣掃出去嗎？連楊濤都能當著幾十個人，包括新員工的面被痛斥，因為一點兒莫須有的事情威脅從他以下全部走^的時候，員工能不寒心嗎！”據說李陽走后，繼續擔任執行總經理的楊濤非常孤立，在會議上被訓得以心臟病為由中途離場，并最終也在2011年年初離開了。

對于這些指責，矛頭很自然地指向了徐沛欣，但他從沒在公開場合做過解釋。有紅孩子前高管在談起他時認為：他有很強的號召力，敏銳的眼光，其實他很早就可以放棄這家公司，但他沒有，始終堅持。他私下里也說過，最難過的就是紅孩子，因為在他看來紅孩子是最有希望做成的，幾個兄弟一起做起來了，而漸漸地兄弟們都離開了，他也很內疚。但那又有什么辦法呢？

中國人提起兄弟幾個共同打天下，最先想起的一定是三國時的劉、關、張。同樣是兄弟，結果卻南轅北轍。古人的四兄弟是“一個好漢三個幫”，有一個公認的大哥，其余三人忠心輔佐；而李、徐、楊、郭四人則沒能推出一位帶頭大哥，尤其是李、徐二人誰也不服誰，一個團隊有兩個靈魂人物，等于沒有靈魂。

作為業界元老級人物的經緯創投創始人張穎，曾和大家分享過一條心得：一個創業公司必須只有一個靈魂人物，一個占大股份的創始人，這點非常重要。第二點就是他必須能找到一個互補且關鍵時間能服從和相信創始人決策的團隊。一個以單一創始人為主，大決策專制的創業公司，要遠遠穩健過一個有多位股份相同的創業伙伴，且決策過于民主的公司。

無辜的風投？

在紅孩子的成長過程中，還有一號重要角——VC股東。紅孩子共進行過四輪私募融資，總額為8000萬美元，參與的VC包括北極光創投、NEA、KPCB和凱旋創投，占有超過60%的股份。在紅孩子董事會的5人中，風投代表占了3人。

也正是因為這個股權結構，外界才有了“風投綁架紅孩子”的說法，認為對于紅孩子的敗落，主要的原因之一就是VC插手過多。

對于這種說法，參與投資的北極光創投創始人鄧鋒公開澄清：“北極光從來沒有派出財務總監到下屬公司，也從來沒有看見哪家風投派出財務人員去控制公司。對于紅孩子團隊的糾紛，我們只是選擇了人數多或者CEO所在的一方。”

有紅孩子前高管也表態說，董事會并不會對日常經營發表意見。對于李陽出局的決定，VC也只是起到支持誰的作用，關鍵還是李、徐二人經營理念不一樣。紅孩子所有的經營決定，都是經營團隊做出來的。

不能否認的是，在賣出紅孩子的事情上，VC起到了決定作用。對于他們來說，這只是一筆生意。VC們都承認：“中國現在的電子商務完全看不見前景，而且需要很大的資金去養，必須做到一個相當大的規模才可能出現所謂的規模效應。”鄧鋒也坦言：“整個電商燒錢很厲害，紅孩子已經融到了8000萬美元，如果再往里補，要補多少？”

的確，相比京東公開顯示的15億美元融資，8000萬美元是個微不足道的數字。對于投資者來說，找到一個大買家，少虧點，早些抽身，是最合乎生意人邏輯的選擇。

目前，中國電商領域的競爭已從激烈升級至慘烈，很多參與者，尤其是垂直電商都已無心戀戰。此時，很多握有資金的PE、機構都想趁低谷抄底。市場上的老虎基金、華平基金、蘇寧都在電商領域尋找下一個投資目標。但核心創業團隊成員的離職，使不愿過多介入企業運營的PE們，對紅孩子提不起興趣來。

這時，有零售背景的蘇寧成了最好的選擇。從蘇寧有意紅孩子的消息傳出，各色人等就忙著做出包括估值在內的各種猜想。不過讓人吃驚的是，本以為會是場拉鋸戰的并購談判，很快就塵埃落定。這倒很符合張近東的風格——干凈利落。雖然很多人認為6600萬美元的價格過高，替蘇寧不值，不過值與不值只要當事雙方能接受就行，可以肯定的是，縱橫零售圈幾十年的張近東不傻，他看到了紅孩子的價值。

目前的蘇寧，為實現“超電器化”的綜合零售戰略，已明確指定了通過戰略合作、參股、并購等方式快速推進的戰略，并為此進行了315億元的融資。而母嬰產品是蘇寧很看重的一個品類，為此，他們已明確表示會在今年上半年將首家紅孩子母嬰連鎖店落地。

有統計顯示，2012年中國泛母嬰商品市場預計為10000億元的規模，天貓、京東、國美也都在全力切入母嬰市場。而如此前景美好的一個市場，紅孩子的四位創始人作為最早的參與者，現在卻失去了參與其中的資格。四人并肩協作的記憶唯留在當初的照片中，關于現實中再攜手的想法，似乎已遙不可及。

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