國內服裝品牌

國內服裝品牌

作者曾在國內服裝品牌聚集地珠三角和長三角等地著名服裝品牌公司企業從事營銷工作多年，例如珠三角品牌廣州“MENSEYE男眼”時尚男裝和深圳“WESHINE—溫純”青春少淑裝，以及現在長三角杭派品牌“BADINA芭蒂娜”中高端女裝和“COLOVE卡拉弗”時尚先鋒女裝，并在期間結識大量行業人士，如時尚男裝類品牌“深東浩、G1、賓寶、格度、卡賓；潮流前線、以純等時尚青休；5+、意澳等女裝”廣東品牌朋友深入交流各自企業的發展情況和市場營銷模式，并與長三角品牌“GXG、太平鳥、羅蒙、MC、三思、秋水伊人、紅袖同仁保持正常交流，總而言之時尚男裝和女裝品牌企業珠三角的發展要快于長三角的服裝品牌企業，結合在服裝行業里的不同類別品牌的這幾年碰到的市場營銷問題；大致相似，從2011年起市場業績下滑，客戶和公司庫存壓力增大（原因：前期客戶審核把關不嚴導致不懂經營的人短暫內關店；雙向出現高庫存是沒有采取靈活市場政策），終端購買力降低（原因：受經濟環境影響和品牌同質化競爭增加、網店沖擊），普遍品牌單價提升（單一單價提升率和定位，品質、面料三者不成正比），租金上漲經營成本壓力增加（沒有有效調整市場店鋪格局），品牌市場營銷政策和實際操作模式陳舊（市場在變、企業管理和市場政策沒有跟上），企業員工流失率加快（管理層更換越快的企業、下面員工流失率越高、人事制度及企業環境氛圍不夠吸引）。 　　一、國內服裝品牌模式 　　絕大多數國內品牌的發展經歷是依靠20世紀90年代的小作坊或前店后廠市場“滾雪球”式運作起家，對品牌的定位規劃，商品企劃，營銷模式等品牌感念實際運作均相當淡薄，這是那個時代的改革開放市場需求給予創業者的社會回報而已，積累了第一桶金。營銷模式只是從批發交易的方式轉變成訂貨會交易方式，沒有真正運用品牌市場營銷模式去運作品牌，單一追求每季訂單情況和企業自己的盈利情況，通過訂貨會給加盟商訂貨壓量，停留在渠道思維模式（即批發模式感念），沒有考慮終端店鋪的“庫銷比、單產量、售馨率”等加盟商店鋪的實際運行情況是否正常。缺少終端店鋪實際數據分析，造成服裝品牌基本相同的病況，市場好的時候盲目發展加盟商（也不實際審核該客戶屬在地消費者接受度和品牌的風格定位，價格定位的混合度深入分析），即到2011～2012年的時候市場變化出現一窩風的關店潮，根本無法自己控制自己的市場發展，給企業和市場帶來的很大的壓力。 　　渠道模式：離品牌公司近的區域基本都是品牌公司直接單一加盟模式；外區的實行總代模式；直營的布局是根據當前的市場情況而定，缺少品牌市場發展戰略規劃，甚至出現品牌自己直營店和加盟商店鋪同屬地銷售競爭。電子商務網店銷售也成為一些品牌主要渠道，如果真正把以品牌長遠規劃發展戰略分析，網店的渠道規劃和實體店鋪規劃利弊要一起做分析決定，（例如：哥弟女裝品牌為何實體店鋪的銷售折扣率都很高，因為沒有網店的搗蛋，消費者的信任度很高）。 　　商品設計：國內正真自我設計的服裝品牌很少，抄版，改版及老板自我意識引導設計師，缺少商品設計開發和市場消費者對接信息的收集分析，只注重一季度設計多少個SKU款數，幾個風格定位，市場分布很廣，導致不去區域銷售需求不同，最終訂貨會商品給客戶訂回去后售罄率不足40%，是個很可怕的情況，只能看每個客戶的自己能力而決定走多遠。確少因店而議拿出科學數據分析，公司對逐一店鋪管理數據分析能力距離很大，提前6個月訂貨去控制半年后的市場消費走勢有些“神算大師”感覺，銷售季出現暢銷款無法補單，適時隨機應變很難，變成客戶訂貨隨心喜好而訂。 　　終端規劃：首先是形象淘汰很快，從新裝修成本增加，缺少長遠規劃，對比國際品牌的終端設計不難發現差距的卻很大。店鋪面積合理要求，動線規劃，存列SKU品牌開發規劃與終端要求混合度需求度的考慮，在市場形勢趨好的情況下一味追求開大店，也不合算市場品牌容量，消費購買力，店鋪承受成本核算，終端銷售管理是否跟的上，最終導致出現曇花一現，造成兩面沮喪。 　　二、國際服裝品牌模式 　　回顧一下自2010年至2013年相對國內品牌集體業績下滑的情況下而國際品牌（如：HM；ZARA；優衣庫，21世紀）等品牌卻展現出一片蓬勃發展的趨勢，卻尋機大舉進入國內市場，都創下不凡的業績。首先國際品牌的市場營銷模式和國內的品牌截然不同。這些品牌早已經是以“商品企劃和終端銷售”為導向的方式實際運作，而國內服裝品牌還時停留在以“渠道及訂貨模式”的時代；市場發展模式也截然不同（國際品牌已直營為市場終端體系，國內品牌以總代理，加盟，直營三合一為市場發展體系），所以在品牌公司對終端的管理控制度和操作靈活度；終端執行率；形象統一度；員工培訓及銷售技巧都落后國際品牌。 　　國際品牌對“商品企劃”運用相當成熟，商品企劃實際以市場商品消費為導向的一個中心軸。包含商品原先設計規劃，銷售數據分析；面料運用；價格制定；生產安排；上貨波段控制；終端培訓銷售；活動方案企劃設計推廣，庫存率控制等一覽子方案綜合統籌企劃稱之為“商品企劃”，服裝企業一切中心思想都是圍繞著服裝商品進行，國內服裝品牌注重什么呢？注重表面工程，訂貨會越來越豪華，找些培訓老師來講講課洗洗腦，一天花上費用8萬，10萬的卻沒實際效果；對商品開發設計灌輸老板的思維，缺少以市場銷售數據導向參照運用。企業文化和公司遠景規劃都有，其實只是一句口號而已，沒有具體落實根據公司遠景規劃制定詳細的發展實行步驟；營銷團隊都很大，實際工作效率很低，客戶怨氣很高；團隊精神很散蠻。 　　三、國內服裝品牌“路在何方” 　　對比國內和國際品牌的發展情況和市場操作情況，首先要做好品牌市場定位；其次做好商品企劃；再次選擇市場發展模式；不過國內品牌完全搬照國際品牌的思路未必就能解決問題，因為之前的企業模式與思維已近定型（俗人說中國的服裝企業老板都是很固執的思想，一時很難改變）；我們國內的品牌主要面臨的是客戶和企業雙重高庫存的壓力，相對租金上漲店鋪運作成本提升。為有減輕庫存壓力，轉換更多的現金流，控制庫存的貶值率來提升售罄率；形成品牌公司與加盟商店鋪管理一條線，協助終端店鋪真正業績提升才能穩定持續發展，推薦一個國內服裝品牌家業家在這方面的成功運作案例：知名國內服裝企業森馬服飾（森馬青休服飾，巴拉巴拉童裝，剛收購了GXG和gxg母公司）：以“理順前端”的辦法一起克服庫存居高不下困境.事過境遷，而隨著消費者對個性化需求的快速要求，森馬曾經將4次訂貨會改成8次，即便如此也無法避免去年的庫存又一次高庫存危機，值得注意的，在眾多導致高庫存的因素中，加盟商因前一年的庫存過高無法及時消化森馬的庫存積具意義，在虛擬經營模式下，渠道和供應商分散，并不完全掌握在森馬手里，因此在終端渠道，品牌商和供應商之間無法形成及時快速的連鎖反應，進而進行調整。而在國內品牌爭相模仿ZARA模式的背景下，這種弊端更加凸出。 　　森馬是如何做到的？是借用邱總自己的一套人生哲學，“不管是朋友，親戚，合作伙伴要糊涂一點，要給他們一些利益，這樣才能真正感受到生活的樂趣，只考慮到自己的一塊，做夫妻也不行啊”化解此次庫存危機的關鍵一招正是沿用他的這套邏輯。不給渠道商“壓”銷售指標；為其降壓，讓其有充足的時間來解決庫存，共度難關。訂貨思路改變：對于基本款，將繼續實行訂貨制；加盟自己承擔合同范圍內的風險。而對于潮流款、則重起配貨制；公司承擔庫存風險。暗含了ZARA的快速反應模式，打造潮流款成為森馬的一個重要業務，但這部分產品因存在一定市場風險，由森馬配貨給加盟商，一旦出現滯銷，將全數返還給公司，直接轉入直營和下水道處理；以此降低加盟商的庫存風險，這個戰略政策出臺給市場加盟商重新樹立森馬的信心立即見效！體現了企業和加盟商是患難一家親！愿意跟隨品牌公司一起共度難關！ 　　國內服裝品牌企業出路這有及時吸取別人的成功經驗，根據品牌市場定位；商品定位；市場定位；政策定位等角關系下自我消化；自我轉變；突破模式；繼續頭疼醫頭、腳疼醫腳；服裝企業再無亂世出英雄的時代！注重庫銷比；單產量；售罄率；狠抓終端單店效益；提升品牌終端延伸服務；做細VIP客戶銷售工作；用實際終端店鋪數據分析判斷整治病癥；用綜合戰略的眼光去規劃品牌發展。才能找到合適自己的長遠發展道路。

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