平衡計分卡的文獻綜述.

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平衡計分卡的文獻綜述.

平衡記分卡的發展歷程及現實應用狀況

前言

隨著經濟的發展和技術的進步，企業更多的考慮績效考核評價的體系，希望通過運用科學、全面、效率的績效評價體系來對企業的經營情況，組織的效率性，員工的積極性等一系列的行為進行有效的考核管理�？冃гu價體系，就是以實際的業績效果為考核評價依據的價值衡量體系。目前使用的比較廣泛的企業的績效評價體系有平均權益乘數、綜合評分法、平衡記分卡、EVA綜合記分卡等。其中平衡記分卡已經被大多數的企業所接受，成為其內部管理中普遍使用的戰略管理與績效考核的工具。平衡記分卡自創立以來就受到了廣泛的關注與肯定，并且在以后的理論研究與實際運用中不斷的更新、改進與完善。我們研究的就是平衡記分卡的發展歷程與現實的應用狀況，它還存在的哪些地方來改進提高，以至于更加契合企業的績效評價。什么是平衡記分卡人們通常也說平衡計分卡是一種有效的戰略管理工具。平衡計分卡是從財務狀況維度、客戶滿意維度、內部運營維度、學習與成長維度這四個維度來審視企業業績，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。

平衡記分卡的發展歷程

平衡記分卡在國外的研究狀況：平衡計分卡的發展階段可以概括為三個階段：

第一階段的平衡計分卡是作為績效考核的改進的工具在使用，提出了四個角度的框架；第二個階段是平衡計分卡運用戰略圖工具，幫助企業解決衡量指標的問題；第三個階段平衡記分卡已經上升為戰略性績效管理體系，作為戰略執行的工具來使用。

ADI公司于1987年為了確保戰略目標，推行了一個名為“質量提高”的子項目，簡稱QIP（Quality Improvement Process）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續將戰略目標的實現的關鍵成功要素轉化為年度經營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計分卡” 。

在幫助ADI公司推行作業成本法的過程中，Kaplan發現了ADI的平衡計分卡，并與復興全球戰略集團（Nolan-Norton）總裁David P. Norton開始了平衡計分卡的理論研究。

1990年美國的復興全球戰略集團專門設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發，參加此次項目開發的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出成果命名為“平衡計分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平

衡計分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，并建立了平衡計分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發展。

1992年初，Kaplan和Norton將平衡計分卡的研究結果在《哈佛商業評論》上進行了總結，論文的名稱為《平衡計分卡——驅動績效指標》，平衡計分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業的戰略管理之中。發表了在《哈佛商業評論》的第二篇關于平衡計分卡的重要論文《在實踐中運用平衡計分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業應當根據企業戰略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。

1996年，Kaplan和Norton繼續在《哈佛商業評論》上發表第三篇關于平衡計分卡的論文，在論文中解釋了平衡計分卡作為戰略與績效管理工具的框架。同年，他們還出版了第一本關于平衡計分卡的專著《平衡計分卡》。

2001年Kaplan和Norton在總結眾多企業實踐成功經驗的基礎上，出關于平衡計分卡的第二本專著《戰略中心組織》，該著作的出版又標志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具。

2004年，平衡計分卡體系的第三本書《戰略地圖——化無形資產為有形成果》出版，詳細論述了企業的遠景和戰略的問題，最終形成了一個完整的戰略執行理論體系。

平衡計分卡在我國的研究狀況：我國是于1996年開始引進平衡計分卡的，并在其后期間逐步研究有關問題并進行探索性的嘗試和實踐。

平衡計分卡在我國的發展可以概括為以下的這幾個方面：介紹性的引入階段；在我國的背景下對平衡記分卡的研究；平衡計分卡在企業中的應用；平衡計分卡與其他績效評價體系方法的比較與研究；平衡計分卡擴大范圍的適用性。相關方面的書籍研究有：

1.1998年的王丙飛《綜合記分卡——一種革命性的評估和管理工具》，是關于卡普蘭和諾頓1996 第一BSC著作的簡譯本。

2.1999年的李焰的《公司績效評價》，是卡普蘭和諾頓發布在《哈佛商業評論》上的第三篇文章

3.2002年的姜定維，蔡巍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進成長》，是中國背景下的平衡計分卡的實踐操作指導。

4.2003年的寶利嘉《戰略執行——平衡計分卡的設計和實踐》，是關于卡普蘭和諾頓1996與2000年的兩本書的譯本。

5.2003年的畢意文，孫永玲的《平衡計分卡中國戰略實踐》，是介紹推廣BSC的書籍。

6.2003年的林俊杰的《平衡計分卡導向管理》，是對BSC與戰略關系的分析與解剖。

7. 2004年的姜定維，蔡巍《BSC，‘平衡計分’ 保證發展》，闡述BSC精髓，理解BSC作用，指導BSC實踐。

總結：

《哈佛商業評論》將平衡計分卡評為75年以來最具有影響力的戰略管理工具，其在歐美企業的運用中取得了巨大的成功，而隨著我國企業改革的不斷深入，平衡計分卡也越來越受到管理層的關注。平衡計分卡把企業的績效考核層面提高到戰略管理的層面，使得組織實現了財務指標與非財務指標、結果性指標和動因性指標、外部人員與內部人員、戰略管理與戰術管理這四個方面的平衡，從而使得企業從績效考核管理層面的角度來推動整體業績的提高。但是在運用之前，企業應當已經確立了一致認同的戰略。并且平衡計分卡并不具備指導性的作用，它是作為時候的評價體系而存在，在運用的過程中也會存在一些實際操作過程的困難：且各指標權重的分配比較困難等。例如：實施難度大成本高，指標體系的建立較困難，指標數量過多且各指標權重的分配比較困難等。因此我們的主要的任務就是解決如何將平衡計分卡中國化，與中國企業相結合的問題。再實施的過程當中要注意的問題有：企業是否已經有了明確的戰略目標，企業高層間以及上下級之間是否能夠進行有效率的交流；在總結前人的基礎上，尋找適合自己的模式，不能照搬；在運用平衡計分卡之前要對成本與獲益進行比較衡量；要有較高的財務質量的要求，企業要有較好的內部控制體系；對于非財務等一系列指標的取得要落實到確切的步驟，并且根據自身行業的特點對指標體系的建立及指標個體之間的取舍做出準確的判斷等等。

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