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如何提高員工執行力-宋新宇
用工具提高執行力
參加一個年營業額近億元的客戶會議，見到這樣的情況：公司的部門經理匯報完畢，負責業務的常務副總很不滿意。不滿意的原因倒不是因為上個季度的計劃沒有完成，而是他覺得部門經理的匯報方式像是在報流水賬，匯報的內容讓他覺得這些人根本沒有開明白問題出在什么地方。這位在在跨國公司工作多年的老總因此不不厭其煩地向這些管理者講授了該如何分析報表，如何做PPT，如何匯報工作這些基礎知識，把一個業務會議變成了培訓課，最后他忍不住表達了自己的無奈：這些都是你們早應該知道的，為什么到今天還是這樣？為什么我給你們這么好的東西們你一接受？他想說但沒有說出的話是：你們為什么這么笨？
我一點也不相信他的做法能改變什么，因為我知道這樣的“培訓”他已經做了很多次了。至少在一前他講過這些內容。大家當時都非常用心聽，事后也試圖用他的方法去做。介一現實卻是，除了一兩個悟性高的，公司大部管理者至今還是不知道該如何做這些他認為中學生都應該知道和會做的事情。
大到時公司老總，小到一人小組長，我相信我在管人的進修都有和這們副總一樣的感慨和無奈。我們苦口婆心，把同樣的內容說了很多次，一直說到我們自己的都煩了，但下面的人還是做不到。通常我們把這個無法解釋的現象歸結為下屬的“執行力”出了問題。
對研究人性的哲學家來說，管理者遇到的這個普遍問題其實不是什么新問題，而是他們討論很多的“知易行難”的老問題。通過培訓我們可以一個人知道一件事應該如何做，但知道如何做和有能力做是完全兩碼事。例如我可以用幾句話給我的小侄子說清楚如何騎自行車，但他要學會騎自行車卻需要一段時間練習，而且幾乎可心肯定他在這個過程中要摔跤。同樣，教一個老外使用筷子也是
一個說起來很容易，理解起來也不難。但做到卻是很難的事情。
如何才能把知道的變成員工的行動？
一是需要下屬有學習和實踐的動力，通常這是可以假設的。二是需要給下發足夠的培訓和“說教”，我們通常也是這么做的。三是需要讓下屬實際訓練，通常這是鷦里最欠缺的。而這是執行力差的根本原因。
在“培訓”+“訓練”這個（很慢的）常規方法外，解決知行合一問題是重要的辦法是在一切可能的地方為下屬創造讓其容易執行標準化的工具，把知識融入到工具中，就像我們不必理解物理學但照樣可以坐飛機一樣。在開篇的例子中，如果那位副總總一開始就給大家定義了標準化報告格式（工具），標準化報表的格式（工具），標準化數據分析的格式（工具），大部分人都會按照這些工具要求去做，而不會像現在每個人做出不同的樣子來。易中公司曾經有過類似問題國，但在我們統一定義了“報告報表工具”之后，開會和討論的效率就大大地提高了。
我們生活在工具的世界里。我寫這篇文章用的電腦是工具，相互聯絡用的手機也是工具。我們的辦公桌是工具，桌子上的筆、筆記本也是工具。我們上班開的汽車也是工具，我們晚上看的電視也是工具。我們吃的茶是工具，我們吃的藥也是工具。人類學家說，人和動物是重要的區別是人會制造和使用工具。
好的管理者和差的管理都區別在對工具的認識和發現工具的能力。好的管理者有意識的制造和使用工具。管理者最重要的任務之一就是為下屬發現或發明簡化其工作、提高其效率的工具，而不是給下屬灌輸概念或者抱怨下屬沒有執行力。
------宋新宇博士
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