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業務流程標準化
業務流程標準化
任何流程都比沒有流程強，好流程比壞流程強。但是，即便是好流程也需要改善。
標準化操作是提高管理和運營效率的有利武器，業務流程標準化操作是企業業務化繁為簡的有效工具，它針對經營管理中的每一個環節、每一個部門、每一個崗位，以人本為核心，制定細致化、科學化、數量化的標準，并嚴格按照標準實施管理，極大地提高了工作效率，使企業的經營管理模式在擴張中不變樣、不走味，讓企業以最少的投入獲得最大的產出。
1、業務流程標準化操作的成功案例
麥當勞的標準化業務流程是它成功的關鍵.麥當勞為了保證食品的衛生,制定了規范的員工洗手方法:將手洗凈并用水將肥皂洗滌干凈后,撮取一小劑麥當勞特制的清潔消毒劑,放在手心,雙手揉擦20秒鐘,然后再用清水沖凈.兩手徹底清洗后.再用烘干機烘干雙手,不能用毛巾擦干.
麥當勞為了方便顧客外帶食品且避免在路上傾倒或溢出來,會事先把準備賣給乘客的漢堡包和炸薯條裝進塑料盒或紙袋,將塑料刀、叉、匙、餐巾紙、吸管等用紙袋包好，隨同食物一起交給乘客。而且在飲料杯蓋上，也預先劃好十字口，以便顧客插入吸管。
《麥當勞手冊》包含了麥當勞所有服務的每個過程和細節，例如“一定要轉動漢堡包，而不要翻動漢堡包”，或者“如果巨無霸做好后10分鐘內沒有人買，法國薯條做好7分鐘后沒人買就一定要扔掉。”“收款員一定要與顧客保持眼神的交流并保持微笑”等等，甚至詳細規定了賣奶昔的時候應該怎樣拿杯子、開關機器、裝奶昔直到賣出的所有程序步驟。
早期的麥當勞非常希望自己的一線員工具備很強的算術能力，因為當時的信息化結算程度很低，柜臺的銷售人員每天都需要面對大量的顧客，進行不同類型的產品組合，所以需要他們能夠快速準確的計算出顧客所購買產品的價格。而如今，麥當勞的員工不需要知道產品的價格，不需要具備算術能力，只要認識字，甚至只要認識圖片，就能夠很輕松的滿足顧客需要，并且服務效率大幅度的提升。由于麥當勞嚴密的業務流程和詳盡的規章制度，使餐飲企業頭痛的“統一”問題輕松解決了。
另一個業務流程標準化成功的典型例子是戴爾公司。據調查，戴爾公司的銷售系統已經完全實現了標準化、流程化。戴爾面向中小企業與個人用戶的銷售以電話銷售為主，電話銷售員足不出戶。所以叫InsideSales(內部銷售)。
客戶從各種宣傳媒體得到DELL的產品配置、價格、促銷信息后，打800電話到DELL咨詢。DELL的內部系統Call Center(呼叫中心)會根據一定的規則自動把電話分配到某一個電話銷售員坐席。電話銷售員先輸入客戶的名字、所在地信息，這時候IT系統就發揮智能作用了。如果在DELL的內部數據庫已經有了該用戶，電話銷售員就能立即在電腦屏幕上看到該用戶以前曾經買過什么型號、數量多少、折扣多少，以前出過什么問題、投訴什么、如何解決等信息。只要電話銷售員在屏幕上的下拉式菜單中選擇用戶需要的型號，就可以立即在電腦屏幕上看到該型號詳細配置、功能、定位、優點，電話銷售員只需要照著屏幕念就行了。對于該型號常見的問題，電腦數據庫也有標準的Q&A（問與答），電話銷售員也只需要照念就行。
電腦銷售管理系統自動生成該銷售員的業績：接聽電話數量、成交率、平均處理時間、銷售額等等。當然，電話銷售員的在線姿態、出去了幾次（包括上廁所）等資料系統都會自動記錄。DELL電話銷售的主要業務是Income Call(呼入電話)。
業務流程標準化，可以使企業從上到下有一個統一的標準，形成統一的思想和行動；可以提高產品質量和勞動效率，減少資源浪費；有利于提高服務質量，樹立企業形象。業務流程標準化成了企業發展的趨勢和潮流。
2、業務流程標準化是企業做大做強的關鍵
只有標準化的東西才有可能得到快速的復制和推廣，沃爾瑪、麥當勞等跨國連鎖巨頭的成功一定程度上都得益于此，高度統一的標準化管理加上其先進的信息技術的應用，為其標準化提供了強有力的支持，大大加快了其擴張速度，降低了運營成本，占據了市場的主導地位。
國內中式快餐品牌同國際快餐的拼殺由來已久。紅高粱、榮華雞都曾一度與洋快餐叫板，可最終都以失敗告終。資深人士指出：國內中式快餐不敵洋快餐最重要的原因在于單一品牌難以形成規模，而行
業標準化是形成大規模發展的必要條件。
近期內，已有部分品牌實現了行業的標準化。2005年3月，真功夫宣布，憑借其創新的烹制設備——“電腦程控蒸汽柜”及建立標準深化體系，完全攻克了中式快餐“標準化”難題；2005年8月，“麗華快餐”也對外表示將開設國內首家中餐“快餐工廠”，對米飯實現標準化生產。
標準化經營管理就是企業管理中，針對經營管理中的每一個環節、每一個部門、每一個崗位，以人本為核心，制定細而又細的科學化、量化的標準，按標準進行管理。更重要的是標準化經營與管理能使企業在連鎖和兼并中，成功地進行“復制”或“克隆”，使企業的經營管理模式在擴張中不走樣，不變味，使企業以最少的投入獲得最大的經濟效益。
隨著企業規模的不斷發展，僅憑手工方式和人腦不可能做到，而且標準化的目的之一就是最大限度地排除人為因素和不確定因素的干擾，這些都必須通過信息技術手段的應用來實現。在一定程度上，標準化管理實際上就是一種基于信息技術的規范化的現代化管理。
管理的標準化是為了便于進行自身發展過程中快速復制，而這需要一個過程，它包含著企業發展戰略、流程、服務等貫穿企業全程管理的一項復雜的系統工程。
邁克爾·哈默教授的著名論斷，“任何流程都比沒有流程強，好流程比壞流程強，但是，即便是好流程也需要改善。”
企業的業務流程以客戶需求以及資源投入為起點，以滿足客戶需要、為企業創造有價值的產品或服務為終點，它決定企業資源的運行效率和效果。業務流程是連接輸入、輸出一系列環節的活動要素，包括活動間的連接方式、承擔人及完成活動的方式。
一套科學完善的管理流程，可以使企業更加高效順暢的運轉，可以使企業各職能部門分工明確、職責清晰、監控有力、處置及時，可以充分調動全體企業人的積極性和創造力，可以使企業統一協調、目標明確、鼓勵創新、團結高效，可以引導企業走向新的輝煌。
企業業務流程標準化是衡量一個企業管理水平的重要標志，是保證企業各項作業順利進行的前提，也是企業做大做強的必由之路。
3、什么是業務流程標準化
企業規范化管理權威專家舒化魯定義業務流程是為了達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動。他認為企業業務流程是直接構成企業神經血管脈絡的組織。他對企業業務流程管理做了相關的理論研究：
1、 流程管理要解決的問題
（1） 管理授權陷入兩難；
（2） 工作目標失控；
（3） 工作銜接不協調，造成瓶頸或死角；
（4） 工作主輔不分；
（5） 企業內部工作目標模糊；
（6） 工作秩序混亂。
2、 流程管理的九個特征
（1） 強調企業經營活動的中心只是服務于客戶價值；
（2） 強調管理者與被管理者的平等；
（3） 內部職責分工不再僵化；
（4） 強調企業是一個有機系統、是一個無邊界組織；
（5） 強調打破塊塊、條條，按照團隊形式組織企業運行；
（6） 企業內部所有活動的目標，明確指向客戶價值的滿足和企業價值的增殖；
（7） 沒有人擁有絕對不變的權力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值創造和企業價值的增殖目標
主導的流程；
（8） 影響改變人們意志行為的方式主要是社會群體獎勵，經濟福利獎勵主要落在團隊集體中；
（9） 這里不再有龐大的中間管理階層。
邁克爾·哈默指出沒有流程管理的企業運營有著驚人的低效率：在一般企業的正常工作中，有85%的人沒有為企業發展創造價值。其中：5%的人看不出來是在工作；25%的人似乎正在等待什么；30%的人只是在為庫存而工作，即為增加庫存而工作；最后還有25%的人，是以低效率的方法和標準在工作。
業務流程標準化主要體現在三個方面：規范化、文件化、相對固定。業務流程標準化是企業發展的必然趨勢，業務流程標準化設計的目標有：
（1） 簡化工作手續；
（2） 減少管理層級；
（3） 消除重疊機構和重復業務；
（4） 打破部門界限；
（5） 跨部門業務合作；
（6） 許多工作平行處理；
（7） 縮短工作周期。
企業的業務流程標準化為企業建立了一種柔性的業務流程，使得整個企業像一條生產線一樣，迅速的適應用戶的需求，使整個企業生產運營過程機動、靈活，能夠根據企業市場戰略的調整而迅速改變，能夠及時應對突發事件，能夠以最大效率最小成本完成企業各項活動。
4、精益管理時代的數字化要求
西方管理學界有一種說法：無法量化，就無法管理。當一項模糊性的工作被分解成若干可以量化的數字指標后，管理工作就會變得一目了然；一些憑借個人直覺和經驗而無法察覺的缺陷與不足，就會在客觀事實的數字下清晰的顯現出來。“數字化管理”是區別傳統商業與現代企業的顯著標志。
我們在廚房接受師傅教導的時候，得到的信息是：鹽少許、味精若干、醋酌情、醬油適量，這些模糊化的計量方法讓我們失去了準確的判斷能力。而麥當勞的操作手冊上注明：在制作薯條時，請將鹽罐底部朝上，向下甩動兩次。因為有了體溫計，我們才知道一個人發熱的程度是好是壞，因為有了精確的計量方法，我們才可能得到精確化的定義，以模糊化為代表的傳統商業，必將被以標準化、定量化為特征的精益管理所替代。
今天的企業管理，已經幾乎全部“數字化”了，從企業戰略設計到人力資源管理，幾乎無所不在。各種管理和業務的指標數據收集、生成、處理、分析報告等等一系列工作成了管理人員必須面對的。對于企業組織戰略、業務流程、崗位職責等等一系列精確分析、合理配置與準確評估，是關乎企業效率的直接因素。
零缺陷管理是榮事達“和商理念”在實踐中的發展和升華。他們把“零缺陷生產”的精神和規范導入供應環節，形成了“零缺陷供應”管理；將“零缺陷”精神和要求注入銷售過程，形成了“零缺陷銷售”與售后“零缺陷服務”。這樣，覆蓋供、產、銷三大環節的管理系統便開始成形了。
在微利時代，精益管理成了時代的主流。精益方式的基本理念有：消除一切形式的浪費（損耗）。在精益管理中有幾種典型的浪費：廢品與次品，超額生產或提前生產，由于停工待料、設備故障與計劃差錯造成的等待、多余的搬運，庫存的積壓，過剩的產品或服務功能。
為實現餐飲企業的精益管理，“大娘水餃”除了水餃包制還沿襲手工，其它工序已經完全采用機械化流水線生產。通過高技術、標準化的精益管理，實現了潔凈、高效的生產方式，體現了現代人求快、求質的進餐要求。
傳統小吃均以經驗、感覺來控制質量，“大娘水餃”采用了標準化的生產和管理。在每道工序上均采用科學量化標準：即水餃大小定量、餡心配置定量、和面兌水定量、佐料配方定量、湯品主料定量。在這里，從揉面用什么樣的面粉，加多少水，到搟皮的壓力、快慢、來回幾下，到60多種餡心的構成、細碎度，到各種輔料、調味料的含量，都有具體的操作標準。
“大娘水餃”的包餃工們被告知，每兩水餃6個面坯必須重55克，包上餡心后重120克，上下只允許有5克的誤差。并且有專門的包餃部檢驗員，用電子秤測量餃子重量。如果抽檢出來的餃子不達標，不合格的餃子由包餡工自己買，有多少買多少。
大娘水餃對煮水餃也有明確的要求，一般來說煮水餃一鍋得十幾分鐘，要悶，點三次水，漂起再撈，絕對稱不上是快餐，大娘水餃為了把不快的東西做快，進行反復的試驗和改革，一開始分別采用了液化氣、天然氣和煤氣，用猛火，一般用4分鐘半的時間，后來采用了電設備，平均每鍋比燃氣加快1分鐘。這種時間要求明確的寫在大娘水餃的《管理手冊》上。
大娘水餃的《管理手冊》厚達300多頁，其中涉及保證產品規格和質量恒定的所謂“標準化”的內容五花八門，諸如每10公斤餡使用1袋調料，從顧客點餐到食品上桌不得超過10分鐘、擦一張桌子遵守什么樣的清潔工序、和多少面兌多少水之類。
概括起來，精益管理的原則包括：
（1） 由顧客確定產品價值結構；
（2） 消除產業價值鏈的浪費；
（3） 變成批與排隊為連續流動；
（4） 由顧客需求拉動價值鏈；
（5） 追求盡善盡美。
精益化、數字化、標準化是企業在激烈的市場競爭中取得的核心動力，在實現各項業務的精益化管理過程中，業務流程的標準化是必然的趨勢和潮流。
5、程序化的工作方法
將程序化的工作進行作業流程規范化，就是主要針對生產（工作）過程中各種控制因素的內在規律，采取科學的分類和編程方法，把作業人員的全部工作內容編制成規范化的工作程序，并制訂相應的工作標準和工作進度，并通過檢查、考評和補充修訂等手段使之不斷完善。
1、 從傳統到現代
中國企業的基礎管理最薄弱，程序化工作方法要做的就是對基礎管理的強化。與我國過去的基礎管理相比較，程序化工作法有幾個明顯的特點：
（1） 工作程序標準化。做任何一件事情都有一定程序，但執行這些程序帶有很強的自發性，不同
的執行者會有不同的理解和行為。程序化工作法的特點，并不在于有沒有程序，而是通過人們事先編制的程序，使工作過程和工程項目的進行程序具有了科學化、標準化、規范化的特征，克服了過去工作因人而異，隨意性強的缺陷。
（2） 工作標準科學化。管理活動的實踐證明。工作標準越具體，越有利于操作和控制，由于企業
設備逐漸老化、工藝條件變化頻繁、員工隊伍素質變化等客觀原因，在原有條件下形成的控制方式由于通用性強、針對性差，存在一定的局限性，已經不能很好地適應現代企業生產和發展的需要。程序化工作法在探索工作標準具體方面有著積極的作用，把崗位的具體工作、具體標準做出明確的規定，使技能素質不同的員工，都能夠依照工作程序、工作標準進行工作、減輕了工作質量對人為因素的依賴程度。
（3） 變結果控制為過程控制。傳統的控制方法是以控制工作結果為手段來保證工作的質量。管理
人員通過對某項工作的結果進行評定，獎優懲劣，而對工作過程的檢查、評定較少。這一傳統控制方法的突出問題是一旦發現結果不符合要求，往往難以補救，造成損失，或是一旦發現結果不合要求只好馬虎了事，使問題越積越多。而過程控制能及時解決這一問題。
（4） 把現場管理納入程序化工作法。生產現場面貌反映企業整體管理水平，治理跑、冒、滴、漏
是現場管理的重點。生產車間為了搞好現場環境管理，把這項工作納入程序化工作中去，規定每個班在當班時間內必須抽出一定的時間對設備、現場進行清理，將清理諸如電機、油箱、地面等工作分階段進行，并結合巡檢內容，同步展開，改變了過去臨下班前突擊搞衛生的做法。
（5） 作業人員責任充分。程序化工作法強調作業人員的責任，在一個確定了的工作流程、工作崗
位上，在一個確定了的工作時段、工作環節和工作空間內，每一個人的責任都必須是不推諉、不回避、盡職盡責的充分責任，同時須對員工的招聘、錄用、培訓、職業操守、分配激勵機制有相應的程序要求和規定。
2、 程序化工作法的兩種類型
程序化工作法適用于：只要是具有工作面廣、因素繁雜、大量重復出現等特點的工作均可適用，具體來說可有以下方面：
在一定時間間隔內，進行的重復性勞動多，非重復性勞動少的作業崗位。
處理過程和處理方法相同或相似的同類工程項目或設備維修工作
重復性活動較多的某些管理崗位的部分工作；
重復性強、發生頻率高、有一定規律的其他工作。
程序化工作法有以下兩種類型：
（1） 時序型：把一個工作日劃分為若干個工作單元，并將每日的工作內容劃分到各個工作單元，
對每個工作單元的工作內容制定具體要求。作業人員以時間為序，每個工作單元（一般為一
小時）都要完成該工作單元的各項工作任務。作業人員上崗后，即像計算機程序一樣，到某個時間完成某個工作單元的任務。什么時間干什么？怎么干？干到什么程度？什么時間干完？非常明確，從而可以實現工作過程“自動控制”。
（2） 工序型：以完成某項工作的實際進程為序，按工作步驟確定關鍵的控制點，劃分工作段，每
段工作確定相應的操作內容、操作方法、質量標準，并制定嚴格的驗收程序，發現偏差，在進入下一工作段前就及時糾正。
3、 基本內容
程序化工作法是規范作業人員崗位工作的方法，一個崗位一套制度，一類（項）工作一套程序。 在縱向上，程序化工作要對作業人員崗位工作流程中的操作提出規范要求，強調對崗位的全過程進行科學的分段，對工作內容進行科學的定義，對作業人員的基本素質提出要求，對執行和控制、驗收與調整的內容進行界定。
（1） 程序編制階段。這是程序工作法的核心和基礎部分。這個階段包括5個步驟：
① 科學地確定工作內容。要對生產工藝過程或設備維修過程中的各種因素進行認真統計和分析，全
面掌握和理解現有的各項管理制度、規章和工藝技術規程對崗位工作的要求，并據此確定該崗位的全部工作內容。在實施中要充分發揮主管部門與生產車間的管理、技術人員和有豐富實踐經驗的作業人員的作用。
② 合理地制訂工作標準。要從生產實際需要出發，對每一項工作確定一個盡可能簡單的量化標準，
這樣既便于作業人員據此進行操作，也便于管理人員檢查、考評評定。
③ 運用“ABC”法管理分類。要對工作內容進行科學分類，找出“關鍵的少數”，確定“次要的多數”，
以使各個工作單元的工作內容安排科學、合理。
④ 劃分工作單元，要按不同崗位的特點，確定某一崗位以“時序型”為主，還是以“工序型”為主。
在類型確定后，要根據工作需要，確定合理的單元數量。
⑤ 把已確定了相應標準的工作內容編制到每個工作單元中去。
（2） 培訓階段。程序化工作法的實施對象是作業人員，要使他們正確掌握各自崗位的程序，就必
須經過必要的培訓過程，由程序編制人員實地指導作業人員全面認識和學會應用程序化工作法。此外，通過培訓也可以進一步發現和糾正一些不合理、不科學的要求和標準，從而使程序更加可行。
（3） 執行和控制階段。作業人員要嚴格按標準執行“程序”，按具體標準的要求完成每個工作單元
中的各項工作內容是應用這一方法的前提；管理人員按此標準對作業人員完成“程序”的情況，如工作任務的數量、質量和進度通過檢查、評定、糾偏來進行控制，這兩者必須同時進行。
（4） 程序調整階段。一套完整的工作程序在執行一段時間后，管理人員和技術人員要按既定程序
及時對“程序”本身的科學性進行分析，對存在的問題進行研究解決，及時地對“程序”進行調整和修正。
在橫向上，程序化工作法的工作程序要把工作流程進行科學分段、分環節，建立不同的工作標準體系，并針對組織結構、質量控制方法建立完整的工作體系，特別是通過良性的激勵機制強化責任，形成工作程序中的保證體系。
① 程序體系：根據不同的產品及其工藝流程，編制一套科學、完善“工作程序”。
② 標準體系：程序化工作法要求對每一項工作內容都制訂具體標準。如檢查出庫商品的密封情況，
要規定出查哪幾個點、哪幾個部位，查到什么程度，標準必須盡可能細化、量化，既便于作業人員操作執行，又便于管理人員檢查、考核。標準體系應該包括使用工具、操作方法、每項工作的標準、注意事項等。
③ 控制體系：即通過檢查、考評、糾偏來控制“程序”的正確執行。控制體系包括管理人員職責、
思想政治工作、獎懲制度、爭議裁決辦法等。
4、 編制流程的原則
（1） 科學性原則。“編程”中的工作內容確定、標準的制訂，“關鍵的少數”的確定、關鍵控制點
的選擇等都必須建立在對諸如工藝過程、設備管理、工程項目和管理工作等各項工作全面深入研究基礎之上，程序必須具有科學性，要符合各種控制因素的內在規律。同時，還要注意與原有的操作規程、工作要求等有機的結合起來。
（2） 合理性原則。程序的編制必須充分考慮作業人員的勞動強度、接受能力和心理能力，“關鍵在
少數”項目數量既科學，也要合理。否則會造成勞動過度過大，容易使實際作業人員的積極性受到損害。
（3） 實踐性原則。規范流程要特別強調“三結合”，即專業技術管理部門，生產（或維修）車間的
技術人員和管理人員以及有經驗的作業人員共同研究，來確定內容、標準、分類。必須充分重視作業人員的意見、建議，因為他們對實際操作中的難點、弱點體會最深刻。
（4） 可靠性原則。作業人員只要嚴格執行“程序”其結果必然是正確的，如果作業人員執行“程
序”的過程是對的，而結果卻出現了錯誤，說明“程序”本身不可靠，必須立即對程序進行修正。
5、 人重于流程
程序化工作法創立的用意之一是為了減少工作質量對各種人為因素的依賴。但任何一種管理方式畢竟還要人來執行，因此必須研究人的因素并采取相應的措施，做好人的工作，提高自我管理的意識。
（1） 應用規章制度來規范作業人員的操作行為。在推行程序化工作法的過程中，要修訂和完善制
度和紀律，即：崗位責任制，巡回檢查制、設備維護保養制、質量負責制、安全生產制、經濟核算制、文明生產制。操作紀律、工藝紀律、勞動紀律、施工紀律、工作紀律。以此來保證程序化工作法的全面落實。
（2） 通過嚴格和科學的考核來保證程序化工作法的正確執行。有了規章制度，并不等于工作走上
了正軌，更重要的是貫徹與執行。為此，必須有嚴格檢查、考核辦法。
（3） 利用工資與獎金的激勵作用來調動作業人員的積極性。赫次伯格的雙因素理論認為，激勵因
素的滿足能調動作業人員的積極性，推動生產力的增長。要調動作業人員積極性，就要發揮工資與獎金的激勵作用。
（4） 貫徹以人為本的思想。推行程序化工作法，必須使50%的作業人員充分理解，20%的作業人
員骨干大力支持，否則很難推行。
（5） 通過崗位培訓，提高人員的技術素質和勞動技能。作業人員的技術從根本上決定著流程編制、
執行和控制的水平。技術人員的專業水平對“編程”起著關鍵性的作用；作業人員的技術素質、工作技能和對“流程”的把握程度對執行有很大影響；管理人員的技術水平和管理水平對執行程序的全過程控制也有很大的影響。
6、 什么是業務流程再造
業務流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是近年來引起企業、管理咨詢界、管理學界和IT界強烈興趣的一個課題。
BPR是美國的兩位企業管理專家——米切爾·哈默和杰姆斯·錢辟于1993年提出的。他們在合作的名著《改造企業——商業再生的藍圖》一書中首先提出業務流程再造的一些基本觀點。
首先他們認為傳統的企業生產方式已經不適應現代化的社會和企業。分工合作的工作方式、金字塔型組織結構，以提高企業的產品生產量為中心等傳統的方法曾經是整個20世紀美國經濟飛速發展的法寶，但是隨著信息產業的發展和技術手段的創新，這些傳統的法寶卻成為阻礙經濟發展的絆腳石。 他們認為：在今天的市場中，不容忽視的三種力量是3C：即顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化(Change)。為適應這三種力量，企業要想求得發展，最重要的就是以業務工作流程為中心，重新構造企業的業務。
各國企業，尤其是全球500強企業，無不著手進行業務流程再造。所幸的是，國內也已有少數企業如海爾集團、海信股份公司、中國民航等都率先進行了業務流程再造。
專家們一般認為，業務流程再造，一般適用于三類企業：
第一類是問題叢生的企業。這類企業除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇；
第二類是目前業績不壞，但卻潛伏著危機的企業，業務再造是其未雨綢繆的良方；
第三類是正處于事業發展高峰的企業。這類企業將業務再造看成是大幅度超越競爭對手、構建競爭優勢的重要途徑。
學術界對業務流程的實施概括出四個步驟：界定優化范圍、組建團隊、重新設計和實施。
第一步：界定優化范圍。第一步也是最關鍵的一步，在這一步企業要確定最明確的實施目標，選擇最優的解決方案，引進最好的合作伙伴等等。
第二步：組建團隊。團隊的執行力直接關系著業務流程實施的質量和成功的概率，另外，團隊中的領導者的能力是行動的關鍵，一個好的帶頭人可以有效的解決實施過程中的困難。
第三步：重新設計。沒有絕對完美的方法和計劃，業務流程實施的步驟要在保證目標不變的情況下，不斷的調整，以適應外部的變化。
第四步：實施。在這個階段有兩條原則至關重要。第一條原則是“大處著想、小處著手、迅速行動”，第二個原則是“溝通無極限”。共享信息、公開坦誠和相互信賴是企業業務流程再造成功的保證。
7、 海爾的業務流程標準化
在國際化浪潮的沖擊下，張瑞敏意識到傳統企業金字塔式的組織結構，使企業和市場形成了兩座金字塔，企業基層員工和市場終端，即客戶之間存在由無數組織結構造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確、迅速傳遞，導致庫存和不良資產增加，更重要的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。 如何將舊的結構徹底打破，一切從頭做起，從零開始，大膽進行企業流程再造是擺在海爾管理層面前的難題。
工業化時代的泰羅制將每道工序精確量化后，讓工人強化訓練最后成為沒有頭腦的機器，這種模式的最大缺陷是不可能創新。海爾OEC的管理一方面讓員工嚴格按規范操作，出色完成本職工作，另一方面又要讓他們不斷思考、創新，提出更好的工作方式，其核心是讓員工充分發揮主觀能動性，實現自我管理、自我提高。
海爾OEC管理系統采用信息處理技術，將每個崗位的每日工作量、工作流程、工作質量和實際效果以數據的形式表達出來，形成考核結果，再自動進行歸納、統計和分析，同時把考核結果進行公開反饋，從而形成一種考核與激勵機制，達到崗位內部自我管理、自我提高的目的。
OEC管理系統總結了企業科學管理的基本模式，管理流程分為：定崗——定量——管理——考核——激勵五部分：
（1） 定崗。按照“因事設崗”的原則，系統根據企業實際設立管理流程、工作崗位，然后根
據工作需要添加崗位員工，即管理對象。系統對管理對象直接采用實名制，建立員工個
人檔案，并對檔案實行動態管理，這樣就形成了企業內部的人事檔案和通訊錄。
（2） 定量。系統在確定工作崗位的同時，明確對各崗位的工作要求。對崗位的定量體現了管
理者對崗位考核的要求，不同性質的崗位通過不同的形式表達，系統通過文檔的形式，
對各崗位工作做出詳細的規定，使管理有章可循。
（3） 管理。這里的管理主要針對下一級管理崗位的動態工作，系統應用了辦公信息處理技術，
設計了工作指令下達、意見反饋、工作檢查幾部分，同時通過網絡傳遞相關的資料，形
成一個動態的辦公管理流程。通過這一流程，上一級能隨時掌握下一級的動態。
（4） 考核。考核一方面是對自己當天工作的匯報，同時根據崗位工作要求對自己進行評價，
并計算考核分值，這一分值經過上級主管確認后，可直接進入工資、獎金結算；另一方
面是對自己一天工作的總結，評價得失，就如何更出色地完成工作提出意見。
（5） 激勵。系統激勵在兩方面體現出來，一方面是每日的考核分值的公布；二是考核資訊的
引導，管理者對各崗位進行評價，轉發優秀員工的自我小結和心得體會，從而形成良好
的激勵氛圍。
張瑞敏認為，原來沒有流程再造的時候，就好比是到醫院去看病，你到這個窗口劃價，那個窗口交錢，再到另一個窗口拿藥。對于窗口里頭的人，非常簡單，只劃價或只拿藥，但對于拿藥這個人，就非常復雜，一個窗口一個窗口走。但是現在改了，窗口里的人既要給他劃價，又要給他算錢，又要給他拿藥，那么你的素質就要很高。但對于拿藥的人來說，省事了，速度快了。
張瑞敏認為海爾流程再造的作用主要體現在：用三個“流”的市場鏈流程來替代過去直線職能式的金字塔結構。過去企業信息流通是上下流動，下級報告上級，上級下達命令執行。現在是橫向流動，所有的人都面對市場，根據市場的要求來工作——即以定單信息流來帶動物流、資金流的運轉。因為這是有定單的，我們可以做到現款現貨，產品到用戶手里就可以拿到資金，這使整個企業運作流暢。 張瑞敏說：“十六屆三中全會上，提出現代企業的標志有16個字，最后4個字我認為很重要，那就是‘流轉順暢’。企業不順暢，變革就沒有意義，包括在美國這個充分市場化的企業，每天也有很多企業倒閉，就是因為流轉不順暢。不管怎么改變產權，其目的是為了整個企業流轉順暢起來”。
在海爾的發展過程中，業務流程標準化是它的國際化進程的第一步，也是建設國際化海爾的保障。
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