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重新點燃你的組織活力
作者：許菊晏
商業評論 2015年07期
最近，我接觸了數十家大中型中國企業，發現隨著人力成本高企，利潤空間縮小，企業的組織效能低下已經成為當前非常突出的問題。很多企業迫切希望通過大幅度調整人員及組織架構提升組織效能：“我的組織架構該怎么調整？扁平化，去管理層，領導班子大換血，還是做小微創業平臺？”
組織是一個有機體，有天然的自我適應和調節能力。組織的資源配置是圍繞企業核心的利潤創造過程逐漸形成的一個體系，有它的內在運行邏輯和歷史合理性。除非是組織的利潤創造過程和運行邏輯發生了重大變化，否則任何結構性的組織調整都會帶來結構性的傷害。沒有對風險的合理預判和控制機制，貿然進行組織變革，尤其是結構性的調整，是非常可怕的。
我認為，大多數中國企業要的不是一場傷筋動骨的組織變革，而是疏經活絡的組織動力激活。企業可以圍繞驅動組織效能的三大關鍵要素——人力成本、流程效率和員工士氣，規劃人力資本投入的優先級，從而釋放出大量的組織潛能，提升業務結果。
◎觀點概要
隨著人力成本高企，利潤空間縮小，中國企業的組織效能低下已經成為當前非常突出的問題。很多企業迫切希望通過大幅度調整人員及組織架構提升組織效能：“我的組織架構該怎么調整？扁平化，去管理層，領導班子大換血，還是做小微創業平臺？”
大多數中國企業要的不是一場傷筋動骨的組織變革，而是疏經活絡的組織動力激活。企業可以圍繞驅動組織效能的三大關鍵要素——人力成本、流程效率和員工士氣，規劃人力資本投入的優先級，從而釋放出大量的組織潛能，提升業務結果。
有效的人力成本 是指用最少的人力成本來配置人才資源并運營人力資源職能。
流程效率 是指在關鍵流程上有效配置人力資源并且使人員產出效率最大化。
最佳狀態的員工士氣 是指團隊穩定并最大限度激發了現有員工的潛能。
有效的人力成本是指用最少的人力成本來配置人才資源并運營人力資源職能。
評估人力成本是否有效的指標有很多，存此我推薦兩種方式（分別以下面兩個案例來呈現），可以從不同角度進行行業標桿分析，進而判斷企業是否處在行業合理收益區間。
從上圖“消費品行業46家企業的對比”中，我們可以大致看出每家公司的薪酬支付策略：第一象限內的公司盡管支付了較大比例的薪酬，卻也得到了較多的利潤.也就是說，它們能夠成功地把成本轉換成利潤，實現最佳獎酬。第二象限內的公司需要提升人力成本率，從而更好地吸引和保留人才。位于第三象限的公司，其薪酬支付能力受到利潤率的制約，陷入被動經營，很可能會面臨運營難以為繼的風險。第四象限內的公司在相對較高的人力成本率下，創造的利潤卻并不高，可能是人員激勵的方向出了問題，需要加強人力運營與企業戰略的聯結。
在下頁“5家外資醫藥企業銷售團隊的人均支付水平和支付回報率”中，第一象限屬于高投入、高回報模式，位于該象限的往往是行業領先企業，有能力投資優秀人才，也相應驅動了更高的收益。把人才看作企業核心競爭力的企業應特別關注這個領域的市場格局。第二象限是低投入、高回報模式，如果企業具備技術或者流程管理競爭力，能夠把人力成本控制在較低水平，達也是值得參考的模式。值得注意的足，在這種模式下，企業要對人才進行區分，使核心崗位的人才能夠持續支持關鍵技術產出或者業務流程，從而保持企業的競爭優勢。通常位于這個象限的企業需要為未來的人才和持續的技術創新能力進行投資。第三象限內的企業可能面臨生存問題，或者在特定階段只能維持低投入、低收益的模式，沒有能力撬動更大的收益機會。這些企業需要識別自己的核心競爭優勢并加以投資。第四象限內的企業很可能在付薪策略上存在大鍋飯現象，或者出現了人員異常波動，或者企業尚未達到穩定的投資回報期，需要做進一步分析。
關注人力成本不僅是為了控制薪酬成本，更要結合支付效率分析人才投資的策略和效果——人力投資是否正面驅動了收益回報？是在何種薪酬水平上完成了收益回報？理想境界是在較高的收益回報區間，同時維持總體薪酬水平與市場持平甚至更低。但也要注意對關鍵人才的獎酬區分，為企業長遠競爭力投資。如果企業運用類似的分析方法在集團子公司、事業部之間進行對比并連續追蹤，就能夠很清楚地發現高價值回報領域。
流程效率是指在關鍵流程上有效配置人力資源并且使人員產出效率最大化。流程效率的提升是組織效能提升的關鍵。
每家企業都應當有一張清晰的戰略圖，呈現企業的核心價值創造流程（即關鍵流程），并從中延伸出各部門的戰略重點。當各部門在關鍵流程的執行上保持一致時，就能夠直接提升流程效率。當人力資源職能與組織的核心價值創造流程相匹配時，應以組織的業務目標為戰略牽引，為關鍵職能有效配置資源，輸送人才，發展未來的組織能力；切忌平均分配資源，造成浪費。
流程效率可以從兩個維度進行衡量：成本效率和產出效率。
成本效率可以基于企業規模（收入或員工規模），或者產出量來計算成本使用的效率，通常用比值表示，以便跟外部市場或歷史數據進行對比。例如，衡量招聘流程成本效率的指標可以是：每千元營業收入所支出的招聘成本、全員人均招聘成本、新雇員人均招聘成本。
產出效率往往和人員配置效率有關，即每位員工創造或支持的收入（或產量）規模。如果是利潤中心，可以直接根據創造的價值（如銷售額或者產量）來衡量；如果是成本中心，則基于每位員工承擔的成本支出規模、工作量、支持的員工數或者收入規模來衡量。例如，衡量招聘流程產出效率的指標可以是：每位招聘員工支持的業務單位員工數、每位招聘員工支持的新員工數、每億元營業收入配置的招聘員工數量。
為了監控執行過程，還應該把流程周期等先行指標加入衡量體系，先行指標對結果有很強的預示性。例如，以下招聘流程周期指標如果完成得好，年度招聘量的完成率也不會差：從招聘需求提交到批準、從崗位發布到聘用意向書被接受、從聘用意向書被接受到人員上崗。
值得一提的是，一些公司在衡量招聘職能的效率時，僅使用“招聘到崗率”這一個指標，未免太過簡單。因為招聘到崗率不是真正意義上的效率值，而是結果指標，它不能幫助企業分析流程的執行情況，發現流程瓶頸并及時干預，也無法識別對流程或人員的投入成本是否有效。
衡量什么才會得到什么。企業要想提升流程效率，就應該挑選出最符合企業戰略目標的流程指標加以科學衡量，持續監測，并隨時介入調整，否則很難實現最終目標。在設計衡量指標體系時，要特別注意兩個方面：一方面應兼顧成本效率和產出效率，這兩個維度存在此消彼長的關系，因此不能在追求產山時忽略成本控制，也不能在控制成本時傷害了產出效率；另一方面，要注意平衡先行指標和結果指標，例如加入過程控制和執行周期等指標。
最佳狀態的員工士氣是指團隊穩定并最大限度激發了現有員工的潛能。員工士氣有兩個關鍵指標：員工體驗和員工承諾。
員工體驗是指人力資源管理領域提供給員工的全方位的組織體驗，例如新酬福利、績效、培訓發展、員工溝通、團隊管理等，通常也包括組織氛圍、領導風格等。
員工承諾即員工敬業度，是由員工忠誠帶來的積極的承諾行為，包括愿意付出額外的努力，愿意推薦雇主等。良好的員工體驗能夠驅動積極的員工承諾，產生正向的業務結果，反之亦然。
右頁表一是某企業在人力資源管理領域對員工體驗的評測結果。結合員工體驗評價和對員工承諾的影響，可以計算出該管理領域的提升潛力（100-a）×b。提升潛力分值越高，說明在該領域的改進能更明顯地驅動正向結果的達成，該領域改進的優先級也就越高。
通過這一分析方法，企業首先可以識別組織當前最需要改進的管理領域。右頁表二中“高層領導整體評價”是案例企業最需要提高的方面。
其次，企業可以據此識別員工體驗上的具體改進機會。通過進一步分析“高層領導整體評價”細項，可以看到“信守對員工的承諾”、“提供做好本職工作所需的資源”、“高層的行動一致性”這三項對驅動員工承諾的影響力較大，其中“信守對員工的承諾”非常重要且改進潛力很大。企業也可以通過這一方法測量管理人員需要具備哪些能力和品質，從而更有助于驅動員工承諾。
最后，衡量員工體驗還能識別公司文化建設的優勢基因。右圖顯示，案例企業在溝通、表達自己的看法和輕松的組織氛圍方面，員工的體驗評價很積極，對員工承諾的影響力也很高，該企業可以加強這些方面的文化建設，這將有利于保留員工和激勵員工士氣。
企業往往緊盯著員工離職率和人均產出這些結果性指標，而忽視了如員工體驗和員工承諾這樣的先行指標。企業管理層應該通過這些先行指標，及時探測組織的水溫，做到“春江水暖鴨先知”，從而指導管理實踐，規劃人力資源管理的優先級。
組織文化建設的優勢點：應加強建設和傳播
一家知名互聯網上市公司在運用人力成本、流程效率和員工士氣這三個關鍵要素對組織效能進行分析后，所發現的組織問題令管理層十分震驚。首先，雖然公司的業務仍在持續贏利，但是薪酬支付效率在逐年降低，每元人力成本帶來的利潤——尤其是在最核心的業務線上——呈下降趨勢。其次，該公司對關鍵流程上的人員效率缺乏衡量手段，無法很好地配置人員和控制人力成本；同時又缺乏內部一致性和有效的激勵體系，導致員工士氣十分低下。第三，由于前兩點，內部人才培養體系一直未見成效，管理層編制龐大，基層人員上升通道受阻。同時，管理層的保留和激勵也很成問題，高級人才招聘成本居高不下。
發現上述問題后，該公司CEO立即凍結了所有人員招聘（涉及人員成本上億元）。公司成立了戰略績效中心，直接向CEO匯報，并把效能分析和激活任務層層分解到各業務單元。經過幾個月的干預、調整，他們精簡了一些流程的人員配置，節省了大量招聘成本，大幅提高了人員效率。一年后公司利潤率顯著上升，員工士氣和敬業度大。
試想，如果這家互聯網公司不是運用三大關鍵要素去分析組織效能，而是如時下很多企業那樣趕潮流，盲目地搞“授權前線”或“去中心化”等模式，那么結果可能是組織越變越亂。因為缺少清晰的目標管理、對關鍵任務的精細分析，以及對未來趨勢的準確判斷，而僅僅從外表把組織打扮成時髦的樣子，企業很有可能就此陷入危機。
◎人力資源職能的五大類型
一般而言，人力資源職能可以分為以下幾個類型：
支持型 關注人均人力資源職能費用和職能人員的配置指標，考核職能費用是否超過往期預算，是否保持合理的增長比例。
管理型 對成本控制更加敏感，開始進一步控制具體人力資源職能流程的成本預算、職能費用，以及平均費用，例如人均招聘費用、人均薪酬管理費用等。
參與組織業務 關注整個組織，尤其是關鍵業務流程的人力配置成本和策略，開始關注人力成本占運營總成本的比例等指標。
戰略伙伴 以盡可能小的人力成本為組織創造最大價值，例如衡量每元人力成本帶來的銷售收入（回報率）。“參與組織業務”及“戰略伙伴”的人力資源職能是從戰略視角看待人力成本，科學地分析投資回報率。
價值實現 把人力資本當成價值實現者，建立人力投資與產出結果的因果聯系，計算價值創造的貢獻率，例如人均人力資本價值等。“價值實現”的人力資源職能需更深層關注成本、流程和員工的運行邏輯，從而理清組織各要素和產出結果之間的互動關系。
視野決定了人力資源在組織中的戰略地位，越注重人力資本對組織價值的創造，人力資源的角色就越重要。目前，大多數中國企業仍處于“支持型”和“管理型”的人力資源職能，關注運作規范和效率。因而它們在人力資源管理實踐中往往容易過多關注人力成本的微觀層面，如崗位薪酬成本政策和崗位預算等，而忽略了宏觀戰略層面，如總體人力成本投資帶來的附加值和獎酬優勢。
作者介紹：許菊晏，析源組織效能咨詢執行董事
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