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強制分布法的優化設計
作者：謝紅梅謝如歡
企業管理 2015年05期
強制分布法意味著考核結果的運用并不完全依據績效考核得分進行，而是按照正態分布的規律，先確定好各等級在被評價員工總數中所占比例，然后按照每個員工績效的優劣程度，強制列入其中的一定等級，再根據員工所在的不同等級進行賞罰。以G公司為例，將績效等級分布為優秀（A）、良好（B）、合格（C）、不合格（D）四個等級，分布比例為2:5:2:1。考評等級與績效工資掛鉤，對考評結果為優秀與良好的員工進行獎勵，對不合格的員工進行幫助，限期提高考評成績。淘汰連續兩次考評結果為D的員工。
一、名為“強制分布”，實則“輪流坐莊”
企業在引入強制分布法時容易出現的問題主要有：第一，缺乏客觀公正性。企業在設定和分解績效目標后，就只顧埋頭苦干，不再圍繞績效標準達成情況進行溝通、反饋、輔導和記錄，到考核的時候由于沒有績效數據記錄，無法進行客觀公正評價。第二，部門間考評的公平性難以保證，可能會出現“山中無老虎，猴子稱大王”的現象，導致實際上的不公平。第三，不利于部門內部團隊協作的企業文化建設。尤其是當各級別之間差距不大時，員工容易產生不公平的感覺，破壞部門內部氣氛，甚至造成惡性競爭。第四，各部門通過輪流坐莊的辦法敷衍了事。
G公司信息技術研發中心圍繞著IT運維管理，立足為客戶提供企業級的IT運維咨詢、解決方案、軟件產品、項目實施和運維服務，幫助用戶規劃運維管理體系、提升運維管理水平、提高業務價值。G公司信息技術研發中心按照總公司人力資源部的要求每月運用強制分布法對基層員工與基層管理者進行績效考核。考核表由人力資源部定制，每個月初首先由員工進行自評，然后由直接上級考評并確定各考核級別的名單。
以前每個月初是管理者們最頭疼的日子，因為不知道如何確定優秀員工與不合格員工，尤其是不合格員工！而員工們則心里惴惴不安，各自擔心自己的考評成績以及上個月的績效獎金。最后，管理者們心照不宣地都采用了“輪流坐莊”的辦法應對績效考核。每月績效考核得“D”的員工甚至戲稱為“被和諧了”。
二、抓住考核流程和名額分配，優化強制分布法
基于強制分布法的諸多優點與缺點，G公司信息技術研發中心如何改變“輪流坐莊”的尷尬局面，讓強制分布法成為管理者激勵員工的一道利器，需要在實踐中不斷探索。
首先不能違背總公司績效考核的基本原則，因此強制分布法和360度考核這些基本制度不能變動，不過在這些大原則不變的前提下，部門在績效考核上還是有很多可以具體操作的方面。一方面，優、良、中、差的強制比例，即2:5:2:1的分配比例不能變化；但是另一方面，公司的績效管理制度要求的是整個事業部的考核結果符合分配比例，并非要求事業部的每個部門都按照該比例分布。因此，綜合權衡可以從績效考核流程、如何確定“優秀”與“不合格”員工兩個方面來優化設計該中心績效考核的方法——強制分布法。
1.績效考核的流程
績效考核的流程包括：制訂績效目標與標準；產品線考核；名額分配；落實。
（1）確定績效目標與完成標識。這個環節在每個考核周期開始前進行。與會人員討論并通過各產品線在考核周期的考核目標。一般由產品經理根據事業部的年度績效要求進行規范拆分，提出本產品線的考核目標，包括售前、銷售、研發、售后等各方面，目標應具有具體的檢查標識以及目標的重要性程度估計，如上表所示。
（2）產品線考核。在這個環節，與會人員首先對考核周期內的目標完成情況進行總結，簡要說明每個目標的完成程度，以及在實現該目標過程中突出的一些正面或者負面的事件。在這個環節中，每個產品線目標的完成程度最終可大致得到每個產品線的考核成績。
（3）名額分配。名額分配的目的就是參照在前一環節中各產品線的績效成績結果，對優秀、不合格名額進行調整，調配更多優秀名額到績效好的產品線或者售前、研發、售后團隊，不合格名額則更多地調配到績效差的團隊。
根據前一環節每個產品線的考核成績，在各產品線之間分配優秀、不合格名額。名額分配的具體方法參見下文中名額分配方法。
（4）落實。最后各產品線經理根據本產品線分配到的名額以及在協商過程中所列舉的事實依據，將優秀、不合格名額具體落實到本產品線中具體人員上。
2.如何確定“優秀”與“不合格”員工
在績效考核中，比較難以確定的主要是“優秀”和“不合格”這兩部分員工，因此，這里將主要說明如何在事業部中挑選出每次考核的優秀和不合格人員名單。這里提名、協商、分配幾個環節都需要事業部總經理、副總、總監以及各產品經理參與協商達成最后統一意見。“優秀”與“不合格”員工名額的分配方法有以下兩種：
（1）協商法。協商法即通過幾個產品經理之間進行名額分配的協商程序來進行名額的分配。整個協商程序包括一個提名過程以及多輪協商過程。
提名：首先各產品線經理提出本產品線的優秀人員獲選名單，每個產品線不限制提名人數，但要求每個提名都要有具體的理由支持。各產品經理輪流發言，闡述自己的名單和理由。
協商：各產品經理對名額的分配提出自己的看法和理由。如果大家對于名額的分配持有不同意見時，啟動協商環節，在這個環節，與會的每個人員提出自己對于名額分配的調配意見，并給出支持自己觀點的理由。每一個名額的調配都要求有充分的理由支持，即在實現目標過程中所發生的一些關鍵事件。在每個人說明自己的觀點意見時，其他人員不得表示反對，但是可以就具體事實不清楚的地方提出疑問，要求澄清。這個環節中，會議主持人需要有效控制會議氣氛和發言，避免進入相互攻擊和指責，而是將會議主題引導在各自闡述清楚本人觀點的主線上。一般情況下，每人發言不會超過一分鐘。所有人員發言完畢以后，如果沒有達成一致意見，那么在大家的分歧點上進行一個簡單的討論，分歧各方發表一個簡短的發言證明自己的觀點。
然后進行第二輪名額分配的表決發言，和第一輪一樣，每人要給出自己的關于名額分配的結論和理由（如果沒有補充理由則可不再重復闡述理由）。如此重復，一般2～3輪發言以后，大家就能達成一個一致的分配意見。
在這個達成一致意見的過程中，可以確定優秀和不合格名額在各產品線以及售前、研發、售后幾個職能中的大致分配。支持名額調配的理由，潛在反映了這些優秀、不合格名額大致可以對應的員工，以及這些員工應該得優秀或者不合格的具體理由。
協商過程也可以采用排名協商的方法，即首先大家一致評選出第一名，然后第二名，依次類推直到挑選出所有優秀人員。
（2）根據標準分進行排名。根據標準分進行排名即通過將個人績效考核成績轉換為標準分數，使得各部門之間的個人考核成績符合可比性要求，然后所有人員統一進行排名，由此確定優秀人員人選。排名過程包括以下幾個步驟：
三、優化方案的優點
第一，首先以產品線作為考核對象和目標制訂單位，這種考核目標，容易在考核周期之前確定下來，且比較穩定。
第二，考核方式決定了各產品線直接是競爭關系，而產品線內部是一致的利益體，能夠有效形成產品線的團隊戰斗目標以及產品線之間的生產競賽。產品線之間的生產競賽是在事業部統一的績效目標之下，公開公平的競爭機制保證了這是一種良性的內部競爭而不是內耗。
第三，在不需要額外投入的情況下，產品經理作為中層管理干部，獲得了一種公平公開地為本部門成員爭取獎勵的手段和能力。能夠提高產品經理在下級中的威望。
第四，考核結果中優秀和不合格人員的確定公開公正，能夠令人心服口服。配合考核結果內部公告、優秀員工事跡介紹等內部宣傳手段，能夠更好地將優秀的人、事、經驗推廣到整個事業部，使得優秀人員確實起到模范導向效應。
（參考文獻略）
作者介紹：謝紅梅，謝如歡，桂林電子科技大學信息科技學院
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