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《阿米巴經(jīng)營》讀書筆記
篇一：《阿米巴經(jīng)營》讀書筆記
創(chuàng)造高收益的阿米巴模式
本月所閱讀的書為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》，本書中通過對京瓷的阿米巴經(jīng)營模式進行總結(jié)，講述阿米巴經(jīng)營的五大目標：
1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營：書中指出阿米巴經(jīng)營，就是以各個阿米巴經(jīng)營單位為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經(jīng)營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養(yǎng)員工的目標意識：實現(xiàn)全員參與需要精細的核算作為支撐，否則就無法將員工的貢獻進行顯性化;同時也不利于經(jīng)營意識的培養(yǎng)。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個人(主要受目前污水量不穩(wěn)定，導致無法將效益核算至個人)，同時將阿米巴業(yè)績進行公布，通過一系列“正”刺激，逐步提升員工的經(jīng)營目標意識。
3、實行高度透明的經(jīng)營：阿米巴經(jīng)營需要及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場，讓現(xiàn)場經(jīng)營單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績)作出判斷，采取改進措施。這也給阿米巴經(jīng)營模式的透明度提出了要求，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場(阿米巴經(jīng)營單位)的責任，會嚴重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場的機制。結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀，從看板管理做起，公布每個班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，從而進行改善。
4、自上而下和自下而上的整合：要求各經(jīng)營單位要有共同的目標，即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來。通過在經(jīng)營者與成員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的組織。全體成員為了組織的.發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領(lǐng)導到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，后期將需要進一步營造經(jīng)營成員間的關(guān)系。
5、培養(yǎng)領(lǐng)導人：“阿米巴”作為一 個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續(xù)資助成長的獨立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，把各單 位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才;同時下放經(jīng)營權(quán)也是一種精神激勵的方式。結(jié)合我廠現(xiàn)狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經(jīng)營領(lǐng)導權(quán)的下放，需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營權(quán)等。
阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問題集中在一起，并予以解決的經(jīng)營模式。而公司推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具，我認為本質(zhì)共通之處就是通過持續(xù)改善，使得公司的收益最大化。
篇二：《阿米巴經(jīng)營》讀書筆記
稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營之圣”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的'虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學的《阿米巴經(jīng)營》。
稻盛和夫剛?cè)肼殘鰰r，是個技術(shù)型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應(yīng)付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢?現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領(lǐng)導，放權(quán)讓他們管理呢?”
這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心，即以各個阿米巴的領(lǐng)導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標進行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。
篇三：《阿米巴經(jīng)營》讀書筆記
在沒有讀這本書之前，一直認為《阿米巴經(jīng)營》是一本講柔性組織變革的書，一本講大公司如何進行精細化運作的書，但是讀完這本書后，事實遠非我想的那樣簡單。
阿米巴經(jīng)營的確是一種通過小集體的獨立核算實現(xiàn)全員參與經(jīng)營、凝聚全體員工的力量和智慧的經(jīng)營管理系統(tǒng)。但不僅僅只是如此，如果光有這種方法，仍然無法真正實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。
其實在第一遍讀這本書的時候，我心中一直有一個疑問，這種劃分組織的方法真的得可靠嗎?組織間的沖突如何解決?所有的人都能做到書中說的那樣一心一意地為公司的目標而奮斗嗎?
但讀第二遍的時候，我開始漸漸發(fā)現(xiàn)自己忽略了阿米巴經(jīng)營中的一個核心——它的哲學基礎(chǔ)：“作為人，何謂正確?雖然作者在文章的一開始就強調(diào)了阿米巴經(jīng)營的哲學基礎(chǔ)的重要性。
因為這種哲學基礎(chǔ)是調(diào)整阿米巴經(jīng)營中遇到各種問題的'最高指導原則，因為企業(yè)的發(fā)展，最終是靠人充分地發(fā)揮自己的聰明才干來推動企業(yè)的發(fā)展。
而企業(yè)發(fā)展中遇到的各種問題，往往都是由于人引起的，最終問題的解決也是靠人。而解決人的問題，關(guān)鍵在人心。稻盛和夫本人也認為“率領(lǐng)一個集團，歸根到底，只能依靠人心。”
稻盛和夫在京瓷公司的發(fā)展過程中，確立了“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法，基礎(chǔ)就是堅實的經(jīng)營哲學和精致的分部分核算管理。他從創(chuàng)建京瓷公司開始，就感覺到，為了企業(yè)長期的發(fā)展，需要確立正確的“經(jīng)營哲學”，并讓全體員工共有這種哲學。
[《阿米巴經(jīng)營》讀書筆記]
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