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HR該如何做好年底的那些事
2016年即將過去，每年的11月到次年2月都是HR最忙碌、最難熬，也最頭痛的日子。這短短的4個月，HR們不僅忙著周旋于人員儲備、人員規劃、年終績效等繁瑣的事務中，還要面對員工抱怨老板施壓等問題。那么HR該如何應對年底那些二三事呢?
關于年終離職的問題
到了年底，似乎很多公司的人員離職，成了一個不是規律的規律。這讓很多企業的HR很是頭疼，公司正常運營受到了一定程度的影響，而招人又不可能立竿見影，尤其在全球經濟慢慢復蘇的時期，人員的突然變動，勢必給正在回升的企業前景在無形中徒增坎坷。
面對這樣的情況，公司應該采取如何的措施來避免或者減少此類現象的發生呢?
年終激勵
從企業運營的角度看，年終激勵是一種具有多重作用與意義的策略手段：
首先，是回報過去一年中對公司發展做出貢獻的員工，激勵他們繼續努力工作;
其次，完善的激勵計劃，可以穩定部分思想搖擺、有心跳槽的員工;
另外，公司良好的激勵機制也可以為公司贏得口碑，吸引到更多潛在的優秀人才。
所以，正確的年終激勵策略，可以使公司保持良好的活力、激發員工創造力，鞏固公司的競爭優勢。如何制定卓有成效的年終激勵策略，使年終激勵措施發揮更大的作用，這是每一家公司HR都必須考慮的問題。
攻心為上
年終激勵的方式很重要，同樣的激勵資金，不同的運作方式，企業獲得的效果卻會大相徑庭。尤其在企業面對業績下滑，抑或因各種原因而囊中羞澀的情況時，年終獎發還是不發，總會讓企業管理者大傷腦筋。
小編通過一個小故事，給各位HR在避免或減少年終人員流動上支上一招。
CC公司是一家從事電信運營的企業，由于各種原因，公司今年的盈利水平比去年下降了10%，也就是說年終的員工獎勵與分紅必然比去年要少。由于公司所處行業競爭激烈，一旦激勵不到位，必然造成人才流失;另外，雖然盈利下降，但員工一年的工作都很努力，他們對年終激勵也存在較高的預期。
如果員工得知今年年終獎勵會比去年少，定會軍心渙散，但若不將公司實際運營情況告知員工的話，又如何穩住員工軍心呢?所以，如何進行年終激勵讓CC公司高層左右為難。
就在離預定發放年終工資與獎金的三個星期前，總經理秘密“暗示”公司財務總監有意無意地向個別員工透露這樣一個消息：今年由于公司受行業競爭激烈的影響和經濟危機的大環境影響，業務發展受到不少影響，公司賬面幾乎沒有盈余，所以今年所有員工都沒年終獎，而且員工最后一個月的工資也要推遲發放，并可能實施裁員計劃。消息一出，員工幾乎炸開了鍋，每個人都心情沉重，士氣幾乎降到了冰點。
當所有員工都覺得發展無望時，第二星期財務總監又“無意”地向外透露，由于上次計算錯誤，公司的盈余并不像想象中那么糟糕，因此可以準時發放最后一個月的工資，裁員計劃也可能被拖遲實施。消息再出，員工猶如燃起了希望之火，士氣得到了不少恢復，許多人在心存慶幸的同時，開始接受這個現實。
到了發放工資和年終獎金的那一天，財務總監正式宣布，雖然公司去年現金盈利不算好，但公司在全體員工的共同努力下，也取得不少發展�；谌w員工在過去一年的努力工作，不僅會準時發放工資，而且還將發放年終獎(盡管總數比去年減少了10%)，同時決定取消裁員計劃。當員工最終親耳聽到可以發年終獎的消息時，全部歡呼雀躍，并對公司和總經理的“慷慨”感恩戴德，士氣前所未有地高漲起來。
從這個案例我們不難看出，CC公司的年終激勵風波得以化解的最主要原因在于他們很好地把握住了員工的心理，有節奏、有計劃地引導員工。從高處壓下員工對年終激勵的期望值，然后再通過各種方式慢慢釋放這種心理預期的實現值，最終以超越所有員工預期的方式推出激勵措施，從心理滿足上完成了一次不無驚險卻頗為有效的激勵方案。“兩假一真的信息”讓員工的心理底線被沖擊后，又能得到很好的平復;
而“工作—工資—獎金”的得失抉擇讓員工認識到了獎金只是工作的附屬品。這種從員工心理預期的角度入手，將一次可能產生危機的年終激勵方案，轉變成企業對全體員工進行心理激勵的做法，也是值得借鑒的。
因此，分析員工的心理預期應該是制訂成功的年終激勵策略的起點。不同的行業、不同的企業、不同層次的員工，其心理預期千差萬別。
而對于企業而言，以差異化的眼光去看待員工的多樣化心理預期，制訂最具針對性的年終激勵方式，才是使年終激勵策略產生最大效用的有效途徑。
面對經濟危機復蘇時期，HR們可以根據公司整個運營的情況，因地制宜的進行一些激勵政策的調整，用一些“手段”，給員工踏實的企業歸屬感，避免或者減少人員流動。
真誠留人
建立了科學的績效考核與激勵體系，就等于在留人的硬件方面打好了基礎，但是更多中高端人才的離職卻并非因為這些，所以，尊重人才的企業文化就成為留住人才的軟環境，尤其是老板對人才的尊重，對于是否能留住核心人才至關重要。
在員工加盟之初簽訂勞動合同時，核心員工的勞動合同期限要長一些，比如4～5年，骨干員工可簽2～3年，因為合同期的長短會表明公司的重視程度及誠意。
合同簽訂時的形式也很重要，對于核心員工及骨干員工最好由公司高層(如董事長、總經理)出面，以一種非常正式的形式代表公司與員工簽訂“合作協議”，這不僅可以表明公司與員工的平等地位，而且向員工傳遞了公司對他們的器重和信任。
對于有離職意向的核心員工來說，HR可以在以下方面做些工作盡力挽留：
首先，在核心員工提出離職意向后，上司要馬上做出反應，并在員工下決心離職之前，嘗試著去改變他的想法，最忌諱的是拖著不表態。
其次，要絕對封鎖員工要辭職的消息，這對于雙方都很重要。因為這個時候員工對于離職或許還沒有考慮得很清楚，仍然還有協商的可能。對員工來說，如果其他人毫不知情，他就不必面對公開反悔的尷尬處境。
接下來，上司要坐下來和要離職的員工交談，仔細聆聽，找出其辭職的確切原因。
一般而言，員工會因為兩個并存的原因而辭職：一個是“推力”，即在本企業長期不順心;另一個是來自另一家公司的“拉力”，即這山望著那山高。
通過交談可以了解員工看中的是工作環境、薪酬待遇、工作與生活的平衡，還是對事業看法發生了根本轉變。同時，也能了解他對公司的一些情況是否存在誤會，對有關職業選擇的想法是否存在一些不切合實際的情況等。
在溝通時，選擇適當的環境和方式很重要。非常嚴肅地坐在辦公室里談可能并不是一個很好的方式，可以嘗試在工作時間之外和他一起用餐，必要時可將工作密切相關的其他同事也一起叫上，如果員工的配偶是其辭職的主要因素，請他(或她)也一起參加更好。這樣在餐桌上談更容易拉近彼此的距離，也更能夠了解到真實的原因。
然后，根據收集到的準確信息，制定出針對性的留人方案。如果方案組織及時，又確實能解決員工看重的那些問題，或消除員工心中的誤會，留下他也就并不困難了。畢竟無論選擇哪家公司，都會存在這樣那樣的問題，如果現在這家公司能夠真心實意地考慮員工的需求，并切實地去改進條件或兌現承諾，還有什么比這種尊重對人更有吸引力的呢?
當然，尊重人才還得從老板做起，即便他從內心里是尊重人才的，也要在工作方式上講究方法，尤其對于骨干人才更要注意別人的感受。
不過，只用薪酬或感情留人也還是不夠的，發展才是硬道理，畢竟很多骨干員工都是年富力強的青年人，他們更看重的還是個人的長遠發展。
所以，一方面企業要重視內部晉升，在有升遷機會的時候，優先考慮公司內部的員工，而不是盲目重用“空降兵”，否則，這對員工士氣的打擊是巨大的。
另一方面，要重視在職人員的再培訓，形成在職人員定期培訓提高的機制，使他們工作中的不足盡早補齊，并強化對中高層管理人員的培訓，提高其經營管理能力。
關于年終獎/年終禮品的問題
年終獎畢竟不同于業績提成，也不同于日常的績效工資，在員工眼里，年終獎好似老板手中的一把“尺子”，衡量的是自己在老板心目中的地位和作用。
從心理學的角度來講，每個人都希望自己是老板心目中最重要的員工，希望得到老板的認可。
為了滿足員工這種心理需求，年終獎最好分成“一明一暗、一剛一柔”兩部分，即一部分根據如前所述的激勵制度明確規定，量化計算，該多少就多少;一部分由老板自主掌握，采用“紅包”的形式單獨給付，如果再輔之以年度面談，老板當面肯定員工一年的工作業績，感謝員工一年的辛勤付出，提出對新一年度工作的期望，展現出對員工的關愛、期待與栽培，更容易使員工產生“士為知己者死”的感動。
從薪酬設計的激勵效果來講，激勵的周期始于制定目標、設定規則，終于獎勵的兌現，也就是說，當錢發到員工手中時，激勵性已基本結束。因此最好的方式，是在年初時就明確界定員工年終獎發放的前提條件、發放依據、預計額度等，這種“事先約定”的方式，既為員工指明了努力的方向，也體現了能力與業績導向的分配原則，使員工感到透明、客觀、公正。
單純的現金激勵重復性強，邊際效果差。小編認為為了更好地體現公司對優秀員工的重視和關懷，也可以輔助以個性化的獎勵形式。獎勵優秀員工及其家屬免費旅游，公司出資專程帶優秀員工去為父母購置過年禮物等。
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