HR的組織用人智慧

時間：2024-06-04 22:54:42 學人智庫我要投稿

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HR的組織用人智慧

　　導語：對于一家新創企業而言，通常在團隊形成之前，必定有著自己的創意、想法、技術、產品和方向。那么HR應該如何組織與用人呢？一起了解一下吧。

　　這時，企業不必急著把產品樣品趕制出來，也不必急著“招兵買馬”發展組織。而應該致力于完成當前階段的首要任務——使用市場區隔的方法找出目標市場、并決定“客戶”和“用戶”兩個群體，然后深入了解客戶和用戶尚未被滿足的共同需求、尚未被解決的相同痛點、或是沒有人提供的獨特體驗。

　　“客戶”和“用戶”的區別

　　客戶和用戶的區別在于，客戶愿意花錢購買產品或服務;而用戶則是使用產品或服務的人，但是未必會(或需要)花錢在產品或服務上。

　　當你深入了解客戶或用戶的需求之后，你的產品和服務的定義才會清晰明確。這個時候，你才能確定你要雇用的人，應該具備什么樣的專長和經驗。而實際上，初創團隊多半不是按照這樣的邏輯來設計組織架構和招聘人才的，他們多半是依照一般公司的組織架構，由創始團隊成員擔任部門主管，主管自行組織招聘，然后整個團隊開始“野蠻”生長、不斷擴大。

　　其實，初創企業更需要維持“輕資產”——也就是減少固定資產、庫存和應收帳款，更重要的是保持一個“小而美”的組織。寶貴的資源和人才，必須投資在增強和累積自己的核心競爭力上，凡是跟核心競爭力無關的工作和職位，都可以選擇外包或是購買。在人員的招聘上面，強調要雇用“超出規格”(over qualified)的人才，不要為了省錢而雇用沒有經驗、或是“不符規格”(under qualified)的人。

　　初創企業需要的是有經驗的、而且能力和意愿都強的人。但是，有的初創團隊取得融資以后，迷信外資公司高大上的頭銜和管理經驗，因此花大價錢去請來只能夠動口、但卻不能動手的人。另外，大部分初創團隊都會意識到控制人員成本的重要性，因此雇用大學剛畢業、或是缺乏經驗的員工。但這樣反而造成組織膨脹太快、工作效率低落、團隊合作不順等，而團隊需要花大量的時間在管理上，以致產品開發及推廣進度落后，更糟的是造成創業資金迅速耗盡，以失敗告終。

　　雇用一個人的成本，并不是只有這個人的薪資和福利，還包含因為這個人而產生的所有費用和分攤。我們在計算一個人的有形成本時，往往是他的薪資和福利乘上2.5到3倍。此外，無形成本更是難以計算，因為一個員工在工作的時候，一定會消耗公司的資源。例如在會議當中的發言，就占用了所有參與會議人員的時間來傾聽;當他發送郵件或文件的時候，必定占用了公司相關人員的時間去閱讀和了解。如果公司的組織架構設計不當，增加了非核心競爭力的職位，同時雇用的人又是一個積極進取、努力表現的優秀人才，當他越努力做事，那么他耗用的資源就越多，而得到的成果卻與公司的成功關系不大，這時公司浪費的人力成本又該如何計量?

　　組織的特性

　　組織并不是一個簡單的金字塔架構，也不是畫在紙上或掛在墻上的一張圖表。組織是一個活的有機體，它具備以下鮮有人注意到的幾個特點。

　　首先，在你不注意的時候，組織會悄悄的長大。因為企業的管理階層，往往以營業額和部門人數等“工作規模”來作為職銜的判斷和依據，因此部門主管往往放任人員擴增，不積極管控。

　　第二，組織有鏡子效應。在金字塔的最底層，是實務工作發生的地方，因此企業會雇用各種工作的執行者。這些工作執行者需要有人來管理，因此就產生了管理階層。而一個越是大型的跨國企業，在國家、地區等不同階層的管理總部，就越會產生有“鏡子效應”的管理組織圖。

　　第三，組織是個黑洞。不管你投入再多的資源和人力，每個部門仍然可以忙得加班加點，但是產出卻未必會等比例增加。有些時候，效力和效率反而降低，這就是為什么“三個和尚沒水喝”。因此，“減員增效”四個字非常值得企業管理者思考。

　　第四，組織越厐大，越會存在“白色空間”，“白色空間”其實就是三不管地帶。現代企業的組織，不管是功能型組織、事業部組織、混合型組織，或是互聯網時代流行的網狀組織，只要存在著“職、權、責”三者分離的現象，就會產生三不管的“白色空間”，進而促成“爭功諉過”的文化。

　　最后，組織會抗拒任何改變——不論這改變是好是壞。任何組織都會有不愿意接受改變的人，也會有既得利益者，組織越龐大，這兩種人就越多。在線庫存對生產線的不良影響，和冗員對組織所造成的傷害是一樣的。生產線上的管理問題，都被在線庫存所遮掩住，所以問題無法被發現、更無法被改善。同樣的，組織的效率和效力問題也被冗員遮蓋住了，所以組織的戰斗力無法被提升。

　　特別對于新創企業而言，競爭環境、戰略以及組織架構這三者之間的關聯密不可分。競爭環境的改變，導致企業戰略發生變化;如果組織架構不依照新的戰略改變，往往就形成“上有政策，下有對策”的現象，結果令戰略無疾而終。

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