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管人的藝術是管心(2)
所以，作為團隊領導人，在和成員一起制定了共同的目標和路線后，還需要給團隊樹立一個共同的愿景，用以激發團隊成員的內在驅動力，維持團隊的持久戰斗力。
在一定程度上，愿景就是理想。可以想象，如果一個人沒有理想的話，這個人實際上就是一具行尸走肉，做什么都沒有激情，沒有動力。
團隊如果只有目標沒有愿景，也將會出現同樣的現象。在一些團隊里面，大家看上去每天都在忙忙碌碌，好像很敬業的樣子。但如果最后考察一下他們的業績，卻發現乏善可陳，其付出與收獲根本不成比例。這樣的團隊，就是缺少愿景的團隊。在這樣的團隊里面，人們的工作只是為了生存，而不是為了理想。在一個只有生存，沒有希望的團隊里面，是沒有絲毫戰斗力可言的。
共同愿景的樹立必須由個人目標匯聚而成，借著個人目標的能量，才能匯集成強大的共同愿景。所以，要建立起團隊的共同愿景，團隊領導就必須持續不斷地鼓勵成員樹立發展自己的個人目標。如果一個人沒有自己的個人目標，他對共同愿景的態度就只會是附合、順從，而不會產生內心真正的意愿。
只有將團隊強大的共同愿景轉化為自己的個人目標，才能激勵自己。誠如美國漢諾瓦保險公司的總經理歐白恩所說：“我的愿景對你并不重要，惟有你的愿景才能夠激勵自己。”
當然，個人目標也要尊重組織的共同愿景，不能凌駕于組織的共同愿景之上，更不能破壞組織的共同愿景。松下幸之助是成功的共同愿景塑造者，他認為：“只有先了解人性的尊嚴，‘企業就是人’這句話才能成為事實……
如果真能做到尊重個人自由，則人們就能進一步體會到自己是組織的一分子，就會有自己的判斷和獨立自主的意愿，員工就能體會到‘我是組織的一員，組織的事業就是我個人的事業’，這樣，必能形成一股強大的合力。”
3.做好當下，兼顧未來
目標越偉大，越不可能一蹴而就。所以對團隊領導來說，大的目標確定后，其所關注的重心就要轉移。轉移到“當下”，詳細觀察你的團隊成員具體工作的情況，是現在最主要的任務。
一些有經驗的團隊領導總是把一個長期計劃分成眾多的短期計劃，這樣做有三個好處。
第一，一個長期計劃的實現過程總是很枯燥的，沒人敢保證在實現長期計劃的過程中會不會有人因為感覺不到成功的快樂而出現精神的松懈。
從心理學的角度來講，如果一個人總是感覺到他離成功還有很遠，他的精神與行動力就會大大減弱。這無疑會在一定程度上降低團隊的戰斗力。
而如果把長期計劃分割成眾多短期計劃，由于人們很容易就能夠實現這些短期計劃，這就會在他們心理上產生一種成就感。而成功往往是鼓勵士氣的最佳手段，團隊的戰斗力也就可以因此繼續保持下去。
1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個34歲的女人涉水進入太平洋中，開始向加州海岸游去。
要是成功了，她就是第一個游過這個海峽的婦女。這名婦女叫費羅倫絲柯德威克。在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個婦女。
那天早晨，海水凍得她身體發麻，霧很大，她連護送她的船都幾乎看不到。途中幾次鯊魚靠近了她，被人開槍嚇跑。15個小時之后，她又冷又累，就叫人拉她上船，她的母親和教練在另一條船上。
他們告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。她感到船上的人肯定在騙她，岸肯定還在很遠的地方。盡管別人一再保證很快就要到對岸了，但是費羅倫斯已經因為看不到勝利而放棄了努力。
15小時零55分鐘，她被拉上船，而此地離加州海岸只有半英里!費羅倫斯后悔萬分，“說實在的，我不是為自己找借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來。”
2個月之后，她再次橫渡海峽。這次她采取了全新的策略：把整個過程分成8個小過程，設置標志物。每到一個標志物，她就會告訴自己：我已經完成多少了，我還剩下多遠就要完成了。
因為這次橫渡海峽每一步都有了目標，所以，費羅倫斯順利地完成了橫渡海峽的壯舉——她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭。
大多數人都對無法判斷的過去和無法預知的未來有一種恐懼感，這就是為什么一個沒被分割的長期計劃會給人們帶來壓力的原因。雖然你已經付出了很多，但由于沒有參照物，沒有比較，導致了你不知道過去所做的一切是否有效，當你對過去的表現沒有底氣的時候，你就會對未來更感恐懼，更沒有信心。
第二，階段性計劃可以讓人們很好地檢驗過去一段工作的成績。
通過對工作進行階段性的檢查總結，人們可以發現工作中的失誤與漏洞。而且，團隊選擇的路線有時候并不一定是達到目標的最佳路線，甚至于是一條完全錯誤的路線。通過階段性計劃，這種錯誤可以被及時發現并被糾正。
第三，無論是作為一個企業還是一個團隊，生存是第一位的。
如果生存都有問題，那么無論你有多么偉大的遠期計劃，都只是一紙空談。只有活好當下，你才能有機會把握未來。
“索尼克免下車連鎖餐廳”在美國30個州有3000家分店，在快餐業中具有最高的顧客回頭率。在過去的10年中，其平均營業收入增長率是驚人的23.09%。
按照過去10年的財務業績，索尼克是文化、創新和效率的典范。有人追問該公司的CEO克利夫哈德森：為什么不在每個州都開設分店?為什么開設3000家分店而不是10000家?
“我們不缺錢，原則上可以發展得更快些。”他說，“但是如果我們沒有注意把每天的事情都做好，那么長期的發展計劃就沒有任何意義。對我們來說，更重要的是以能夠盈利的方式發展，保證所有的合伙人都干得不錯并尊重我們的品牌，同時培養適當類型的團隊成員。從而我們可以繼續發展，并且明智地在那些最賺錢的地方發展新分店。”
毫無疑問，正是這種先把當前的事情做好的思維方式，決定了索尼克連續十多年驚人的營業收入增長率。當然，這并不說明索尼克沒有長期戰略，恰恰相反的是，索尼克一直都有長期戰略，而且曾經有過很多偉大的目標。
在索尼克的前40年，像許多其他公司一樣，它也面臨著錯綜復雜的問題：由于公司發展太快，公司合伙人有無數“宏偉的計劃”，與此同時，一個個好的想法和創新卻被埋沒;人們在想象明天的回報方面所花的時間，比在思考今天的具體情況方面所花的時間多得多。
成功企業實現長遠目標的技巧。他們關注將來，更重視現在。對團隊而言，通過集中精力完成重要的短期目標，同時不斷密切關注長期計劃，同樣是實現其最終目標的最佳途徑。
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