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企業人才競爭優勢法則：人才供應鏈
近日，有這樣的一則案例：
2008年之前，華金公司一直經營企業電子郵箱、SAAS軟件的銷售代理業務。由于競爭的原因，2008年，華金公司投資1000萬元，啟動了“企業電子商務解決方案”的自主研發，期望經過3年左右的時間，成為中國企業電子商務外包業務的領先品牌。然而，在實施轉型的過程中，譚進發現，轉型急需的研發人才和管理人才“內部培養來不及、外部引進找不到”。另外，公司的優勢人才——銷售骨干，還面臨著競爭對手的覬覦和流失的風險。
華金公司面臨的問題，正是轉型期企業的典型問題。特別是2008年之后，由于生產要素價格、勞動力成本不斷上漲，大批原來從事銷售代理、加工制造的企業的競爭優勢逐漸喪失，在生存壓力驅使下，這類企業努力把經營模式轉向“微笑曲線”的兩端。“轉型”將成為未來五至十年中國企業的關鍵詞。
那么，在這個“轉型”時代，企業應當采取怎樣的人才發展策略，才能使人力資源為轉型戰略提供有效支撐?
1.以轉型的需求為導向
企業經營模式向“微笑曲線”兩端轉型的過程，需要人力資源轉型來支撐。微笑曲線兩端的企業，之所以能夠獲得長期的、更高的價值鏈占有地位，是因為其經營模式是建立在獨特的人力資源存量基礎上，形成了某種“人力資源進入壁壘”，競爭對手難以模仿，其他資源也無法替代。
實踐中，我們看到，成功轉型的企業，總是能夠按照“匹配”的原則，把經營模式的要求作為人才發展的目標。深圳邁瑞生物醫療電子股份有限公司，自1994年開始，從銷售代理向自主研發轉型以來，就始終把培養“復合型研發工程師”作為人才發展的中心，這是因為邁瑞經營模式的關鍵在于利用中國“高品質、低價格”工程師資源優勢，在生物醫療電子設備的“中端”市場進行“快速的、貼近中國醫院需求的”應用性研發，從而獲得競爭優勢。這種應用性而非核心技術的研發，對研發工程師的技術深度和高度要求并不特別高，但對技術寬度要求高，也就是說，要求工程師同時具備“電子、精密機械、光學、生物技術、醫療”等復合知識與技能。可以這樣說，競爭對手之所以短期內模仿不了邁瑞，原因在于打造一支1300名復合型研發工程師隊伍是一道難以逾越的門檻。
2.把握外部招聘成功的關鍵
企業轉型所急需的人才，由于內部培養的時滯，常常需要從外部引進。然而，許多企業在嘗試引進人才過程中，忽略了外部引進人才的關鍵原則，代價不小，成效不大。
一是要注意引進人才的“量級”。物色引進對象時，盡量做到引進的對象能夠達到“導師級”，也就是說，引進的人才不僅能夠獨立完成業務工作，而且還具備指導和培養企業現有人員的能力。這種做法的另一個好處是：給予導師級人才高于現有人員工資待遇不會引起抵觸與反感，有利于引進人才的存活和企業的順利轉型。
二是建立有效的高端人才聯系渠道。高端人才的引進，采用傳統的招聘渠道難以奏效，企業往往求助于獵頭公司。除此之外，一些成功企業的獨特做法也值得借鑒。例如某民營企業老板曾同時參加數個學校的MBA班學習，其中一個主要目的就是物色人才;另一位私企領導人則平時十分注重建立人才聯系渠道，通過業內專家、供應商、經銷商、客戶等了解行業高端優秀人才分布情況，建立朋友關系，時機成熟時便予以引進。
三是關注引進對象對事業的認同。高端人才一般不輕易跳槽，除非他認為有大的事業機會。因此，企業要注重引導人才對企業事業的認同。IT界都知道一句名言：“你是打算用你的余生繼續賣糖水，還是給自己一個改變世界的機會?”這是喬布斯從可口可樂挖角時對斯科里所說的話;劉愛明在2000年放棄了一家企業的高薪加盟萬科，也是被王石“提升國人居住水平”的夢想所感動。
3.提高引進人才成活率
不少轉型期企業，引進的高端人才與原有團隊成員難以融合、成活率低，具體原因多種多樣，其中利益與權力結構重新調整帶來的沖突是主要原因之一。引進失敗的企業，大多是忽略了引進早期這一高風險階段“信任度低且不穩定”的特點，注重“發展業務”而輕視“構建信任”;相反，成功的企業，往往更看重引進早期信任關系的建立。
例如，安踏體育為了提高高端人才進入企業之后的成活率，老板親自協調，幫助引進對象盡快取得“階段性成果”，比如引進某個策劃總監后，老板會出面協調各部門，由策劃總監主導下一季度的產品線策劃。老板出面協調，原有成員配合力度大，容易出成果，而成果本身具有對原有成員的說服力，并且引進人才與原有成員一起在老板協調下相處，在工作習慣、行事作風方面互相融合也要容易得多。
4.建立人才內部供應鏈
外部引進的成本高、風險大，難以持續，只能是“權宜之策”。從長期來看，轉型企業必須著眼于經營模式的發展，建立有效的內部人才供應鏈。
內部供應成本低、供應充足、流失風險小、員工忠誠度高、文化滲透力強，為大多數優秀的長壽公司所采用。寶潔公司“校園招聘+內部培養晉升”的人才供應鏈模式在業內早已廣為人知。中小企業只要發揮自身長處，揚長避短，同樣能夠建立起有效的內部人才供應鏈。
深圳邁瑞轉型早期就是“被逼”走上一條建設內部人才供應鏈的道路。前面提到，邁瑞轉型需要的是復合型研發工程師，這類人才在市場上幾乎沒有存量，而流通的則更少，這就逼著邁瑞只能走內部培養的路子。邁瑞在國內十幾所工科院校建立聯系點，招聘優秀研究生;加盟邁瑞后，邁瑞會給他們提供各種培養機會，其中最有效的是“一對一導師制度”以及“大膽將新人安排到項目中指導開展工作”，這樣，邁瑞的新人成長速度和質量都有顯著成效，例如2004年引進的大學生，到2010年不少已經成長為技術骨干和中層干部。
內部供應鏈的模式，甚至可以應用到勞動密集行業。餐飲業的知名企業海底撈，采取的是“員工推薦+內部晉升”的人才供應鏈模式。現有的管理干部，包括主管、店長、經理甚至總經理，基本來自內部晉升，企業要求管理人員必須具備最基層的服務工作經驗;并且，基層一線人員的引進渠道也非常獨特而穩定，海底撈基層人員主要依靠現有員工的推薦，內部推薦有利于企業與推薦對象相互了解，也有利于人員的穩定。
按照“資源基礎觀(RBV)”理論的觀點，企業人力資源與其經營模式的獨特匹配，可以成為其長期競爭優勢的來源。
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