木桶定律

時間：2024-10-22 11:23:07 教育我要投稿

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木桶定律

《木桶定律》

　　前言不管是企業還是個人，不管你有沒有意識到，都在不同程度上存在著缺點和不足。任何一個區域都有 “最短的木板”，它有可能是某個人，或是某個行業，或是某件事。

　　面對自己的這些缺點和不足，有些人從沒察覺到，有些人雖然有所察覺，卻聽之任之，于是，他們永遠只能在原地踏步或每況愈下。

　　不管是個人還是組織，要保持充沛的競爭力，不能單靠在某一方面的超群和突出之處，而是要看整體的狀況和實力，看它是否存在某些突出的薄弱環節。劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。

　　在中國進入市場經濟的最初階段，市場還非常幼稚，競爭對手也都非常弱小，不少企業借助某一個環節的運作特色，攻城掠地，不斷取得驕人的戰績，這就使得不少企業和企業經營者產生一種錯覺，認為某一環節的優勢可以控制整個企業的命運。

　　但在日益開放的今天，中國加入WTO的第三個年頭里，企業和個人的任何弱點都會導致自己在國際化競爭中被打敗，被淘汰。可以說，社會越開放，我們面對的競爭對手越多，實力越強，越需要我們彌補弱點，加長 “短板”。

　　于是，我想到了管理學界知名的木桶定律：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下功夫依次補齊最短的木板；此外，一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板間的結合是否緊密。如果木板間存在縫隙，或者縫隙很大，同樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有。

　　我還認識到，僅僅理解木桶定律并不足以使我們真正彌補企業和個人的弱點和缺陷。我們不僅要理解本桶定律，更要了解木桶定律產生的根源；不僅要認識到短板的危害，更要知道如何尋找短板、補短和除短；不僅需要加長木桶中的短木板，更需要注意木板間的結合是否緊密。

　　引申到企業管理中來，我們不僅需要彌補企業的短板(它可能是企業的資金、技術、人才、產品、營銷、管理，也有可能是企業的某個環節或個人)，更需要加強企業文化的粘合力，進行團隊建設。于是就有了本書的誕生。

　　本書可以說是企業和個人對付弱點和不足的最好良藥，也是相關題材的第一本書，有了它，不管是企業和個人，都不會再害怕弱點，都將在原有基礎上獲得實質性的超越。 企業：一只不斷擴容的木桶 對于企業的發展，有一個非常恰當的比喻“木桶定律”：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最長的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規律總結成為“木桶定律”，“木桶理論”或“木桶效應”，本書中則統一稱之為“木桶定律”。

　　根據這一核心內容，木桶定律還有三個推論：

　　只有構成木桶的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水；

　　所有木板比最低木板高出的部分都是沒有意義的，高的越多，浪費越大；

　　要想增加木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是最直接的途徑。

　　木桶定律告訴我們：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板，要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下功夫依次補齊最短的木板。

　　你可以很容易發現木桶和企業的共同之處，即構成系統的各個部分往往是優劣不齊的，劣質部分往往決定了整個系統的水平。因為，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用，從而決定了整個系統的戰斗力，影響了整個系統的綜合實力。

　　因此，一個組織，不是單靠在某一方面的超群和突出就能立于不敗之地的，而是要看整體的狀況和實力；一個團體，是否具有強大的競爭力，往往取決于其是否存在突出的薄弱環節。劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。

　　引申到企業管理中來，制約企業發展的往往是少數的，一二個重要的、關鍵的問題，如管理能力、資金、技術、人才問題等。如果我們把企業當成一只木桶，而把企業經營所需要的各種資源與要素比喻成組成木桶的每一塊木板，比如：資金、技術、人才、產品、營銷、管理等等，那么一個企業取得業績的大小，則取決于企業資源中最短缺的資源和要素。

　　換個角度說，在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力中，如果某一方面的能力稍低，就很難在市場上長久獲利。

　　其實，一個企業做的再好，管理上都有潛力可挖，換句話說，每個企業都有它的薄弱環節，正是這些環節使企業許多資源閑置甚至浪費，發揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節，都嚴重地影響并制約著企業的發展。

　　因此，企業要想做好、做強，必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處于不利位置，最終導致失敗的惡果。 個人成長：獲得全面的發展

　　培養各方面的能力 最近，哈佛大學向加州年僅13歲的鮑爾斯奇這位被譽為“數學神童”的少年發去預錄通知單，再次使“神童”話題成為加州家庭輿論的中心。

　　鮑爾斯奇經歷過數次跳級，從小學到中學，總共只接受了8年的正統教育。但正如哈佛

　　一位教師所說：“一個真正的科學家，除了知識，還要懂得哲學、藝術等多門學科，可鮑爾斯奇的文科成績很差，這對他將來的發展極為不利。” 木桶盛水的多少，不是看最長的那些木板，而是取決于最短的那塊木板，是它最終決定了存水的容量。一個人的才能也是綜合性的，最長的總要受最短的制約。對于素質教育來說，我們同樣需要彌補短的木板。所以，在為 “神童”特長而欣喜時，別忘了看他的短處。對于兒童來講，學習能力發展失衡如不能得到及時糾正，勢必影響未來的學習和生活。

　　所謂素質教育，從其內容上講，也就是要求學校、社會和家庭對學生的德、智、體、美、勞等方面進行綜合提高的教育。如果把素質教育比作 “木桶”的話，它由德育、智育、體育、美育、勞動技能教育五塊“木板”組成。

　　那么，如何使素質教育收到最好效果呢？也就是說，如何使這只 “木桶”裝上最多的水呢？

　　在由德、智、體、美、勞五塊 “木板”圍成的素質教育中，不少的老師和家長都非常重視智育這塊“木板”的長度，而現行的升學制度、考試制度等考核方式，無疑也加劇了包括學生在內的人們對智育的畸型重視。

　　智育當然是素質教育中十分重要的內容，但是，也決不能因為重視智育而放松了德育、體育、美育和勞動技能等方面的教育。

　　事實上，很多的學校、家庭中出現的問題都已經給我們敲響了警鐘。有的放松了對學生的思想品德教育，導致了他們犯罪；有的不重視學生的體育，結果一些成績優秀的學生成了 “豆芽兒 ”體型；有的不注意學生的美育，導致他們盲目接受社會的反面文化……種種不良的社會現象提醒我們：無論是學校，還是家庭、社會，都不要單純地追求某一方面的教育。

　　特別是基礎教育階段，更要讓學生全面發展。也就是說，學生的優勢特長要保持，但不能 “瘸腿”，不能放松甚至完全不管其他幾個方面的教育。

　　完整的知識結構 在個人的知識結構方面，木桶定律同樣成立，無論是專家還是知識面極寬的人，其知識的發揮機會與其知識結構都直接相關。對于一些存在某類知識缺陷的人來說，其發展總是存

　　在瓶頸，在能力發揮方面必將受到制約。

　　比如，一個坦復決策任務的公務員不懂聚合物和多種示波器的話就不可能制訂出切實可行的科技政策；一個市場銷售總監如果不了解消費者和產品的技術問題，就無法評估一種產品的銷售特點！

　　對于墨守成規的工程師來說，他們可以不尊重人的價值而只靠技術進步來評價一切，把人文科學同技術科學割裂開來。但這種割裂是人為的，違反生產力發展的，因為人的價值與技術并非是截然相反的東西，而是相互依存的，猶如一組組的氨基酸構成雙螺旋DNA（脫氧核糖核酸）一樣。

　　如果說工程師必須了解更多的人文學科，那么人文科學家也必須了解更多的技術。與新興的工程師相比，我們更需要能駕馭計算機的哲學家。因為，他能超越狹窄的專業范圍來看問題，發揮各項才能的協同效應。

　　我們不但需要發現問題的人才，還極其需要解決問題的人才。許多人可以做到前者，但兩者皆備的人卻很少。因此，要想獲得頂峰的成就，最理想的辦法就是均衡發展，以便把機遇之門開得更大。 短板在哪里 任何一個區域都有 “最短的木板”，它有可能是某個人，或是某個行業，或是某件事情。作為一個精明的管理者應該把它迅速找出來，并抓緊做長補齊，否則它帶給你的損失可能是毀滅性的。很多時候，往往就是因為一個環節出了問題而毀了所有的努力。

　　對于個人來說，下面的弱點是人們最有可能出現的短板。因此，每一個人都應該問問自己： “我是否存在著這些缺點，它嚴重嗎？”

　　惡習毫無疑問，不良的習慣可以說是每個人最大的缺陷之一，因為習慣會透過一再的重復，由細線變成粗線，再變成繩索，再經過強化重復的動作，繩索又變成鏈子，最后，定型成了不可遷移的不良個性。

　　人類時時日日都在無意識中培養習慣，這是人的天性。因此，我們仔細想一想，我們平時正在培養哪種習慣？因為我們都受習慣潛移默化的影響，都要臣服于習慣之下，最終，習慣可為我們效力，也可拖我們的后腿。

　　諸如懶散的習慣、看連續劇的習慣、喝酒的習慣以及其他各式各樣的習慣，有時要束縛、控制我們大量的時間，而這些無聊的習慣占用的時間越多，留給我們自己可利用的時間就越少。這時的不良習慣就像寄生在我們身上的病毒，慢慢地吞噬著我們的精力與生命，這時的習慣就成了一個人最大的缺陷，成了阻礙個人成功的主要因素。

　　有些人，已被習慣束縛，已經成為習慣的奴隸，碰到任何事情，都想把它們嵌進習慣的框框中，這樣怎么能夠想出新奇的思路呢？怎么能夠產生獨特的想法呢？這時的習慣就像寄生在我們大腦里的腫瘤，阻止我們思考與創新；如果任何事都變成習慣性，漸漸地，就會失去探索和尋求更好方法的欲望，這時習慣就成了惰性的別名。

　　所以，習慣有時是很可怕的，習慣對人類的影響，遠遠超過大多數人的理解，人類的行為95％是透過習慣作出的。事實上，成功者與失敗者之間惟一的差別在于他們擁有不一樣的習慣。而一個人的壞習慣越多，離成功就越遠。

　　犯錯

　　通常人們都不把犯錯誤看成是一種缺陷，甚至把 “失敗是成功之母”當成自己的至理名言。但我覺得在以下兩種情況下犯錯誤是一種缺陷。

　　1．不斷地在一個問題上犯錯誤

　　如果一個人在同一個問題上接連不斷地犯錯誤，比如健忘，這是任何一個成功人士都不能容忍的。一個不會在失敗中吸取教訓的人是不配把 “失敗是成功之母”掛在嘴邊的。不管是否具備吸取教訓的意識還是能力，它都是一個人獲取成功道路上的致命缺陷。

　　2．犯錯誤的頻率比別人高

　　不管是在學習還是在工作中，某些人犯錯誤的頻率總是比一般人高。他們做事情總是馬虎大意、毛毛糙糙。對他們而言，把一件事做錯比把一件事做對容易得多，而且每當出現錯誤時，他們通常的反應都只是： “真是的，又錯了，真是倒霉啊。”

　　把犯錯歸結為倒霉是他們一向的態度，或許他們沒有責任心，做事不夠仔細認真，或許他們沒有找到做事的正確方式，但無論出于哪一點，如果他們沒有改正錯誤，這都將給他們的成功帶來巨大的障礙。

　　妒忌

　　妒忌是人類最普遍、最根深蒂固的感情之一。妒忌者希望別人遭受不幸，只要不受懲罰，有時甚至會付之于行動。但他自己也會因為妒忌而遭受到不幸，他不是從自己擁有的一切里汲取快樂，而是從他人擁有的東西中汲取痛苦。

　　人在童年時代遭遇的不幸大大刺激了妒忌心的形成。我們可以明顯地看到，兒童還不滿一歲就有了這種心理，如果你對一個幼兒冷落，而對另一個幼兒表示出明顯的偏愛，那一刻就會被另一個幼兒看到，并會引這個孩子的憎恨。只是兒童在表露自己的妒忌和猜忌情感方面，比成年人稍稍公開一些。

　　妒忌是最為可嘆可悲的。只要有妒忌存在,那么它對任何美德，甚至對最有用的特殊技巧的發揮都是致命傷害。如果任憑妒忌的熱情肆意泛濫，整個社會,整個世界都不會安寧。

　　貪婪

　　有一群猴子喜歡偷吃農民的大米，而它們又是一種很難捕捉的動物。多年來，人們想盡辦法，用裝有鎮靜劑的槍去射擊，或用陷阱去捕捉它們，但都無濟于事，因為它們的動作實在太快了。后來，人們去請教生物學家。生物學家于是根據這種猴子的習性找到了一種捕捉猴子的巧妙方法。

　　他把一只窄瓶口的透明玻璃瓶固定在樹上，再放入大米。到了晚上，猴子來到樹下，就把爪子伸進瓶子去抓大米。這瓶子的妙處就在于猴子的爪子剛剛能夠伸進去，等它抓一把大米后，由于握著拳頭，爪子卻怎么也抽不出來。而那個瓶子又系在樹上，使它無法拖著瓶子走。貪婪的猴子十分頑固或者是太笨了始終不愿意放下已到手的大米。就這樣，第二天，當生物學家把它抓住的時候，它依然不愿放手，直到有人把那把米放入猴嘴中。

　　其實，在人生的道路上，許多人往往都會與猴子犯同樣的錯誤，由于太看重眼前的利益，該放棄時不能放棄，結果鑄成大錯，甚至悔恨終生。想一想，世界上有多少人為了錢財，夫妻離異、兄弟反目；有多少人為了升官發財，朋友相殘，同事相害；又有多少人為了貪欲而被厄運的玻璃瓶捉住呢？

　　那么，是什么原因使自以為聰明的人，變得像猴子一樣愚蠢呢？每個人都可能會羅列出一系列的理由，不過，真正的也是惟一的原因就是：貪欲的膨脹！貪欲的膨脹，使簡單變得復雜，輕松變得沉重，最后越陷越深地困在無法自拔的泥潭中。

　　如果一個人總是在欲望的世界里徜徉徘徊，那么他決不是自己的主人，他離奴隸狀況也只有一步之遙。這些人可能既沒有高尚的品質，也不會實施任何善行。一個一心只想著貪欲而意識不到高尚力量的人，即使腰纏萬貫，也始終只能是一個非常可憐的生物。

　　人類其實是很聰明的，但是，在面對利益誘惑時又往往是不理性的。人有時太貪婪，所以毀了大好前程；有時明知是圈套，卻因為抵御不住誘惑而落入陷阱。很多時候他們不是敗給自己的聰明，而是敗給自己的貪欲。

　　因此，人僅有聰明是不夠的，還需要用理智駕御自己的貪欲，在面臨危機時要果斷地松開抓著 “大米"的手。其實，如果我們能夠放棄眼前的私利，一定會認清那些潛在的危險。

　　自卑自卑，可以說是一種性格上的缺陷。表現為對自己的能力、品質評價過低，同時可伴有一些特殊的情緒體現，諸如害羞、不安、內疚、憂郁、失望等。

　　經常遭受失敗和挫折，是產生自卑心理的根本原因。一個人經常遭到失敗和挫折，其自信心就會日益減弱，自卑感就會日益嚴重。自卑的產生會抹殺掉一個人的自信心，本來有足夠的能力去完成學業或工作任務，卻因懷疑自己而失敗，顯得處處不行，處處不如別人。由于自卑的情緒影響到了生活和工作，所以給人的心理、生活帶來的不良影響亦很大。

　　憂慮

　　卡瑞爾是一個很聰明的工程師，他開創了空氣調節器的制造業，現在是紐約州瑞西世界聞名的卡瑞爾分公司的負責人。

　　年輕的時候卡瑞爾在紐約州牛城的水牛鋼鐵公司做事。他必須到密蘇里州水晶城的匹茲堡玻璃公司一座花費好幾百萬美金建造的工廠，去安裝一架瓦斯清潔機，目的是消除瓦斯里的雜質，以便瓦斯燃燒時不至于損傷到引擎。這種清潔瓦斯的方法是新方法，以前只試過一次。當他到密蘇里州水晶城工作的時候，很多事先沒有想到的困難都發生了。經過一番調整之后，機器可以使用了，可是成績并不能好到他所保證的程度。

　　卡瑞爾對自己的失敗非常吃驚，覺得好像是有人在他頭上重重地打了一拳。他的胃和整個肚子都開始涌動起來。有好一陣子，他擔憂得簡直沒有辦法睡覺。

　　最后，他覺得憂慮并不能夠解決問題，憂慮的最大壞處，就是會毀了我們集中精神的能力。在我們憂慮的時候，我們的思想會到處亂串，而喪失對所有事情做決定的能力。當然，萬幸的是他最終走出了憂慮，不然也不會有他如日中天的現在。

　　懶惰

　　在我們的現實生活中，多數人天生是懶惰的，都盡可能逃避工作。他們大部分沒有雄心壯志和負責精神，寧可期望別人來領導和指揮，也不肯個人奮斗，就算有一部分人有著宏大的目標，也缺乏執行的勇氣。

　　懶惰會吞噬人的心靈，使自己對那些勤奮之人充滿了嫉妒。懈怠會引起無聊，無聊也會導致懶散。許多人都抱著這樣一種想法，我的老板太苛刻了，根本不值得如此勤奮地為他工作。然而，他們忽略了這樣一個道理：工作時虛度光陰會傷害你的雇主，但傷害更深的是你自己。一些人花費很多精力來逃避工作，卻不愿花相同的精力努力完成工作。他們以為自己騙得過老板，其實，他們愚弄的最終卻是自己。對一位渴望成功的人來說，拖延最具破壞性，也是最危險的惡習，它使人喪失進取心。一旦開始遇事推拖，就很容易再次拖延，直到變成一種根深蒂固的習慣。習慣性的拖延者通常也是制造借口與托辭的專家。如果你存心拖延逃避，你就能找出成千上萬個理由來辯解為什么事情無法完成，而對事情應該完成的理由卻想得少之又少。把 “事情太困難、太昂貴、太花時間"等種種理由合理化，要比相信“只要我們更努力、更聰明、信心更強，就能完成任何事"的念頭容易得多。

　　馬虎一位偉人曾經說過： “輕率和疏忽所造成的禍患將超乎人們的想象。"許多人之所以失敗，往往因為他們馬虎大意、魯莽輕率。

　　在賓夕法尼亞州的一個小鎮上，曾經因為筑堤工程質量要求不嚴格，石基建設和設計不符，結果導致許多居民死于非命堤岸潰決，全鎮都被淹沒。建筑時小小的誤差，可以使整幢建筑物倒塌；不經意拋在地上的煙蒂，可以使整幢房屋甚至整個村莊化為灰燼。

　　在公司中，許多員工做事不夠精益求精，只求差不多。盡管從表面上看來，他們也很努力、很敬業，但結果總無法令人滿意。那些需要眾多人手的企業經營者，有時候會因員工無法或不愿意專心去做一件事而很無奈。漠不關心，馬馬虎虎的做事態度似乎已經變成習慣，除非苦口婆心、威逼利誘，否則，他們很難一絲不茍地把事情做好。 清除酒中的污水 如果把一杯污水倒入一桶酒中，得到的是一桶污水；如果把一杯酒倒入一桶污水中得到的也是一桶污水。

　　對于企業來說，最大的“短板”莫過有幾個極具破壞力的員工了，只有把這些人徹底地從企業中清除出去，才能大大提高組織的工作效率和經濟效益。

　　在任何組織里，都不可避免地存在著幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們就像蘋果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它就會迅速傳染，把蘋果箱里的其他蘋果也弄爛。

　　“污水”和“爛蘋果”的可怕之處在于它們驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快把一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。

　　破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使企業擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，那就應該把它拴起來。

　　丹尼斯?羅德曼是一個籃球運動員，在他的職業生涯中，他先后效力過5支球隊底特律活塞隊、圣安東尼奧馬刺隊、芝加哥公牛隊、洛杉磯湖人隊和達拉斯小牛隊。除了在湖人隊和小牛隊羅德曼是混飯吃之外，在前三支球隊，羅德曼都有足夠的能力“不辱使命"。

　　1986～1993年，羅德曼在底特律活塞隊度過了7個賽季：雖然在蘭比爾等人的教導下，他打球不夠光明磊落，并且為自己贏得了“壞孩子"的稱號，但他盡自己最大的能力為球隊作出了貢獻，所以底特律活塞隊時期的羅德曼，是球隊團結穩定、積極向上的一個因素。然而，在1993年，羅德曼轉會到馬刺隊的時候，事情發生了變化：雖然羅德曼的到來使球隊變得更加強大，但他的特立獨行、惟我獨尊讓馬刺隊吃盡了苦頭。

　　他最“不恥”三類人，或者說他把三類人看成自己的敵人：首先是戴維?斯特恩NB A的總裁。因為斯特恩要維護NBA的形象，不允許羅德曼為所欲為，對羅德曼的很多行為都會給以處罰。這讓羅德曼很不高興，他認為斯特恩干涉了他的自由，所以他就要和他對著干。

　　第二類人是馬刺隊當時的主教練希爾，以及對球隊指手畫腳的球隊總經理波波維奇。因為，他們希望馴服羅德曼，使羅德曼聽從指揮，在球場上更大地發揮作用。但當時的羅德曼已經獲得了兩個總冠軍，自視極高，他甚至希望教練聽從他的指揮，這種矛盾便不可調和了。

　　第三類人是戴維?羅賓遜等球員。羅賓遜是馬刺隊的絕對核心和精神領袖，工資比羅德曼高很多。但羅德曼認為羅賓遜是高薪低能，在關鍵比賽中總會“拉稀"。反而是自己這種能“左右"比賽勝負的選手不受重用，掙的錢還很少。事實上，羅德曼無論在活塞隊，還是在馬刺隊，以及在公牛隊，他掙得錢都不和他的名聲成正比。

　　在這種思想指導下，羅德曼成為球隊中的不穩定分子，也可以說是一個破壞者。在1994 ～1995賽季季后賽的第二輪比賽中，馬刺隊對陣湖人隊的第三場比賽中，羅德曼在第二節被換下場，當時他很不滿，在場邊脫掉球鞋，躺在記者席旁邊的球場底線前。暫停的時候，羅德曼也不站起來，不到教練面前聽講戰術。后來，馬刺隊輸掉了那場比賽。

　　當時，攝像機一直對著羅德曼。球賽節目播出后，馬刺隊的管理層大為光火，聯想到羅德曼平時的所作所為，他們認為羅德曼已經嚴重影響了球隊的團結，于是決定對羅德曼禁賽。在隨后的比賽中，馬刺隊團結一致，將湖人隊淘汰出局。

　　對于團隊中的破壞者，最英明的決策就是將他清除出去，或者限制他的行動。

　　從結果來看，馬刺隊對羅德曼禁賽的決策是正確的。一個球隊也是一個團隊，不能因為員工在某一方面突出就可以忽視整個團隊的利益，當然，也不能因為他的懈怠而阻礙團隊前進的步伐。

　　彌補弱點，加長短板

　　獲取必要的知識和技能 弱點是什么呢？大多數人都會贊同韋氏和牛津英語辭典上給出的定義：弱點是“我們不在行的領域”。

　　按照這種定義，你會發現，自己不在行的領域多得數不清，但是你大多數無須擔心，因為它們并不會妨礙你出色發揮。對于它們，你無須采取什么措施，置之不理就是了。

　　比如，如果你不會使用質譜儀，或者不知道元素在周期表上的次序，這些都算不上弱點，因為你八成不是一名專業的科學家。你也許會在某次知識問答的游戲中陷人尷尬，但除此之外，你不會為不精通這些領域而有絲毫的不安。

　　因此，對于不在行的領域，我們最多把他歸結成一種欠缺，而弱點是妨礙你出色發揮的因素。無關宏旨的欠缺只有在一種情況下會變成真正的弱點：一旦你所做的工作需要你所并不掌握的技能和知識，你的弱點就誕生了。

　　例如，你如果不知道波音747飛機的飛行速度，在大多場合下無足輕重，但是，如果你是駕駛波音飛機的飛行員，這種無知就成了致命的弱點。同理，缺少溝通的能力對于你做好原來的法律調研工作并無妨害，但一旦你決定當一名審判律師，它就變成了弱點。

　　你一旦知道了自身真正的弱點所在，你該如何應對呢?

　　比如，如果你是一名醫療器械推銷員，你一味向醫生推銷，卻沒意識到在當今醫療市場上，財務主管才是真正的決策人。再如，你是一名經理，但不善于有效委派，因為你不知道如何與員工一道制定明確的目標。

　　對于這些弱點，答案非常明確：學會你所需要的技能或知識。 讓自己變得不可替代 生物學家研究發現，在成群的螞蟻中，大部分螞蟻都很勤快，尋找食物、搬運食物爭先恐后，少數螞蟻卻東張西望地不干活。

　　為了研究這類懶螞蟻如何在蟻群中生存，生物學家做了一個實驗：他們把這些懶螞蟻都

　　做上標記，斷絕螞蟻的食物來源，并破壞了螞蟻窩，然后觀察結果。

　　這時，發生了令生物學家意想不到的情況。哪些勤快的螞蟻只會一籌莫展，而懶螞蟻則 “挺身而出”，帶領伙伴向它早已偵察到的新食物源轉移。接著，他們再把這些懶螞蟻全部從蟻群里抓走，實驗者馬上發現，所有的螞蟻都停止了工作，亂作一團。直到他們把那些懶螞蟻放回去后，整個蟻群才恢復到繁忙有序的工作中去。

　　大多數螞蟻都很勤奮，忙忙碌碌，任勞任怨，但他們緊張有序的勞作往往離不開那些不干活的懶螞蟻。懶螞蟻在蟻群中的地位是不可替代的，他們能看到事物的未來，能正確地把握了當前的行動，使自己在蟻群中不可替代。

　　西班牙著名的智者巴爾塔沙?葛拉西安在其《智慧書》中告誡人們：“在生活和工作中要不斷完善自己，使自己變得不可替代。讓別人離了你就無法正常運轉，這樣你的地位就會大大提高。” 事實確實如此，如果一個人在他所供職的公司中變得不可替代，就像蟻群的那些懶螞蟻一樣，那他的成功也就指日可待了。比如在公司里你能勤動腦，以戰略的眼光去思考企業的發展，不斷尋求企業新的增長點，不斷開發新產品，開拓新市場，把握住企業的目標，努力讓企業 “做對的事"，那你一定會成為公司里的頂梁柱，那時還愁沒有升職加薪的機會嗎？

　　一位成功學家曾聘用一名年輕女孩當助手，替他拆閱、分類信件，支付女孩薪水與相關工作的人相同。有一天，這位成功學家口述了一句格言，要求她用打字機記錄下來： “請記住，你惟一的限制就是你自己腦中所設立的哪個限制。”

　　她將打好的文件交給老板，并且有所感悟地說： “您的格言令我大受啟發，對我的人生很有價值。”

　　這件事并未引起成功學家的注意，但是在女孩的心目中卻烙上了深刻的印象。從哪天起，她開始在晚飯后回到辦公室繼續工作，不計報酬地干一些并非自己份內的事，譬如，替代老板給讀者回信。

　　她認真研究成功學家的語言風格，以致于這些回信和老板一樣好，有時甚至會更好。她一直堅持這樣做，并不在乎老板是否注意到自己的努力。終于有一天，成功學家的秘書因故辭職，在挑選合格人選時，老板自然而然地想到了這個女孩。

　　在沒有得到這個職位之前，女孩就已經身在其位了，這正是她獲得這個職位的最重要原因。當下班的鈴聲響起之后，她依然坐在自己的崗位上，在沒有任何報酬承諾的情況下，依然刻苦訓練，最終使自己有資格接受這個職位。

　　故事并沒有結束。這位年輕女孩的能力如此優秀，引起了更多人的關注，其他公司紛紛提供更好的職位邀請她加盟。為了挽留她，成功學家多次提高她的薪水，與最初當一名普通速記員時相比已經高出了四倍。對此，做老板的也無可奈何，因為她不斷提高自我價值，使自己變得不可替代了。

　　對于個人而言，如果不希望成為木桶中最短的一塊木板，并還能求得個人的不斷發展，只有不斷地給自己充電，提高自身的競爭力。同時，如果能夠利用公司提供的在職員工培訓，則會在互動的環境中非常有效地增加業務知識和提高工作技能。 迅速提高職業競爭力 近年來 “迅速提高職業競爭力”似乎已經成了老生常談，但是很少有人在提高自身何種競爭力，如何提高職業競爭力上做文章。多半情況是頭痛醫頭，腳痛醫腳，經常忙著學這、學那，沒有清晰的學習的目標，這樣做似乎競爭力是提高了，但是卻只是學得多，真正用得上的少，往往事倍功半。

　　原因何在？就在于對學習的結果沒有評估的過程，控制學習就更談不上了。這又怎能 “ 迅速提高職業競爭力”呢？正確的做法應該是：

　　第一步，做SWOT分析，針對自身面臨的機會和威脅進行分析。為了更好地抓住機會和回避風險，只需要彌補嚴重制約自身發展的劣勢。補短的關鍵在于判斷哪一項劣勢才是自身目前最應該彌補的。要有目的的補，而不是無目的、盲目地補。

　　第二步，制定補短的目標，即自身希望達到的學習效果。這一點至關重要，目標一定是可以實現的，要量化以方便衡量結果，不同的學習目標要有層次，而且要相互協調。

　　第三步，制定一個補短的計劃，由計劃來指導學習和工作，而不是隨意地想做就做。

　　第四步，制定一個補短行動方案和時間進度表，以利于計劃的執行和控制。

　　第五步，對補短的學習過程進行控制。計劃執行的過程中要及時地衡量學習的結果，進行評估，診斷結果，然后采取修正行動。在現實中，控制這一環節往往被很多人所忽視了，只是去補了，去學了，但是沒有控制，這很容易造成補短的低效。 對員工進行必要的培訓 一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高短板子的長度。只有讓所有的板子都維持 “足夠高”的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。

　　要想提高每一個員工的競爭力，并將他們的力量有效的凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作。優秀企業的員工，都很樂意接受教育和培訓，這對于培養企業的團隊精神大有裨益。

　　根據權威的IDC公司預計，在美國，到2005年企業花在職工培訓的費用總額將達到114億美元，而被譽為美國 “最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，并且將成倍增長。

　　惠普公司內部有一項關于管理規范的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易于被人們所接受。對于員工培訓，惠普公司堅持以下原則：

　　員工培訓在內容上應注意將個人智慧標準化、制度化和手冊化。

　　倘若把企業的某個部門或某一崗位比作一個木桶，那么這個部門或崗位上的每位員工就是組成這只木桶的某塊木板。由于每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的，所以組成這只木桶的木板也是長短不一的，其中必有一塊是最長的。

　　我們完全可以設法讓所有短木板向最長的那一塊看齊，從而有效地避免木桶定律的副作用，從而增大木桶的容量。

　　很多企業一提到員工培訓，首先想到的往往是從外部尋求培訓資源，而不是從內部開發培訓資源。實際上，企業的每個部門或崗位上必有一個工作能力最強的先進者，作為最強的先進者必有其獨特的、成功的工作經驗和技巧。企業應注意對這些先進者的成功經驗進行挖掘、整理、完善和提升，使之標準化、制度化和手冊化，從而成為非常切合其所在部門和崗位的寶貴的培訓資源。

　　員工培訓的內容應從狹隘的崗位職務培訓轉向豐富多彩的全方位培訓。

　　如果把員工比作一只木桶，那么組成這個木桶的木板就是該員工所掌握的各項知識和技能，該木桶的最大容量就是該員工的整體實力和競爭力。

　　對于某個具體的員工來說，除非崗位知識和技能是他的薄弱環節(例如新員工)，否則單純的崗位培訓對于提高該員工的整體實力和競爭力是遠遠不夠的。

　　喜歡圍棋的人都知道，許多棋手在暫別棋壇一段時期后重回棋壇，水平往往會突飛猛進，這就是人們常說的 “功夫在棋外”。現代社會是個協作性社會，以合作求競爭才能達到利益的最大化，所以，員工培訓的內容應從狹隘的崗位培訓轉向豐富多彩的全方位培訓上來。

　　員工培訓應注意提高員工特別是中高層員工的人文素養。

　　良好的人文素養一方面可以讓人站在哲學的、歷史的、文學的、藝術的高度看問題，有利于提升員工的知識和認知水平，增強人的創造能力；另一方面，它作為價值觀念和思維方式，可以滲透于人的內心之中，使員工抵御一些不正當的物質或功利的誘惑。 給下屬成長的機會 雖然一個稱職的領導者必須是一個 “萬事通”，但一個能力很強的領導者并不一定能管理好一家企業。有些領導做事，喜歡大小權力一把抓，大小事情統統自己動手，員工只能當他的助手，造成自己整天忙得像只無頭蒼蠅。

　　一個領導者，如果任何事都親自過問，下屬也將樂意將問題上交，統統由你去處理。你可能會為會計改正她的賬目差錯，而不是退給她自己去改；平時你還自己起草業務方案，而不是交給業務經理去執行。

　　把困難工作留給自己去做，是因為他們認為別人勝任不了這種工作。他們覺得親自去做更有把握，當被問及有關這種工作的問題時，他們自信能對答如流。如果一個企業的領導者總這樣大包大攬，下屬就沒有任何學習成長機會的。

　　美國著名管理學家哈默有一紐約客戶就是這種類型。當他在自己的辦公室時，除了要與客戶電話聯絡外，還要處理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去處理，每天都忙得不可開交。

　　每次到加州出差，哈默都要約他早上六點三十分鐘見面，他必然會提前三個小時起床，處理公司轉來的傳真，做完后，再將傳真回送給他的公司。哈默曾與他談論，覺得他做得太多，而他的員工只做簡單的工作，甚至不必動腦筋去思考、去回答他的客戶，也不必負擔任何的責任與風險，像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。

　　而這位顧客說，員工沒有辦法做得像他一樣的好，對此，哈默向他說明兩點：

　　“第一，如果你的員工像你這么聰明，做得和你一樣好的話，那他就不必當你的員工，早就當老板了。第二，你從不給他機會去嘗試，怎么知道他做得不好呢？”

　　一個人只有一雙手，一天即使不睡覺也只有二十幾個小時可供使用，況且不可能天天不睡覺。因此，不可能什么事都自己做，惟有授權屬下。當員工做錯事情，你必須去分析、去了解，無論是故意或是疏忽還是不懂。除非是故意做錯事，否則不該大聲責罵，讓他難堪。

　　如果事情已經發生，責備就于事無補，此時員工所需要的，就是領導的體諒與細心的指導，告訴他該如何去做，如何去解決問題。問題得到解決，不僅員工能進步，長期而言，公司也能受益，可謂一舉兩得。

　　如果想要員工成為木桶上一塊足夠長的木板，首先要做到以下幾點：

　　信任員工，無論他做得多么差勁，你都要相信他努力了，然后鼓勵他，讓他充滿自信地投入到工作中。

　　人不是生下來就會做事的，做任何事情的能力和技巧都是學來的，犯錯誤，在所難免。

　　因此，你一定要讓員工有學習的機會，細心教導員工，讓員工由錯誤中學習經驗，吸取教訓。如果事事躬親，員工就沒有學習的機會了，也不會快速地成長、成熟起來。允許犯錯，但同時又要提醒他們絕不允許犯同樣的錯誤。

　　讓員工有自主權，好像自己當老板一樣，獲得尊重與肯定，只有這樣，員工才能具有成就感。

　　身為領導者，你必須明白：請別人為你做事，你才可能從他們中發現有才能的人。給他們機會，為你完成更多的工作，也可以說是訓練他們承擔額外的工作。

　　為了激勵員工的成長，身為領導，應對他們所提出的建議，有專心傾聽的雅量，有開明的作風接納意見，以感激的心情接受熱誠，使公司充滿發展的朝氣。

　　培植有潛力的員工，并委以重任，尤其是應該讓他做主產品品種開發和營銷方面的工作。當然，把一項重要的工作授權某個員工后你仍須隨時待命，當業務遇到難題，員工解決不了時，你仍須親自出馬解決。

　　領導者，不可能什么事都自己做，必須有心栽培值得你信賴的有潛力的員工，耐心地教導他們。剛開始的學習階段，難免發生錯誤，致使公司蒙受損失，但只要不是太大，不會動搖公司的根本，就把它當作訓練費用。你一定要脫身去處理首要的事情，因為它可能關乎整個企業的前途。適時放手讓你身邊的人承擔責任，并考核他們的表現。當他們妥善地完成工作時，就要讓他們知道自己做得不錯。

　　經過一段時間之后，你認為他已有足夠的經驗與智慧去應付一切事務，就該大膽地授權給他，讓他去做主，去發揮。這樣，公司才留得住可用之才，這也是一個公司長久發展的經營之道。

　　企業的發展壯大不能只光靠一個或幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業推向前進。再能干的領導,也要借助他人的智慧和能力，這是一個企業發展的最佳道路。 開發非明星員工 要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對 “短木板”非明星員工的開發。

　　美國大聯盟西雅圖水手隊的明星球員羅德基思，曾經成為許多球隊的挖角對象。羅德基

　　思開出的條件除了2 000多萬美金的年薪外，還要求球隊給予他各種特別待遇，包括在訓練場有自己專屬的棚子，供他自由使用的私人飛機。原本對羅德基思有興趣的紐約大都會隊，聽到這些之后決定打退堂鼓。

　　該球隊表示，如果他們答應羅德基思的所有條件，幾乎是允許他獨立于球隊之外，自成一格，對球隊的影響是弊多于利。他們需要的是由25個球員組成的團隊，而不是24個球員加上1個特殊球員。

　　著名管理顧問奧斯汀指出，如果企業將過多的精力關注于 “明星員工”，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。管理者應該自問：誰對公司比較重要？是幾個明星員工，還是一群默默耕耘的員工？奧斯汀表示，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰自己。

　　“明星員工”的光芒很容易看見，可是，別忘了非明星員工的努力，他們也需要鼓勵。而且，對“非明星員工”的激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。

　　中國民間有一句至理名言，叫作 “三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。能請得到“諸葛亮”這樣的高明之士，的確是一件喜事，但努力挖掘“臭皮匠”的能力，路子也許將會更寬、更好些。

　　強調關注 “非明星員工”，并不是說那些“明星員工”不重要，而是說什么事都不能走向絕對化，或顧此失彼，抑此揚彼，特別是在以效益衡量成敗的生產經營領域，任何一環都是不可或缺的，對每一個員工都要量才而用，各盡其能。

　　長期以來， “首席”這頂帽子是令人羨慕的，但它只是戴在一些關鍵的重要人物頭上，如“首席大法官”、“首席執行官”、“首席信息官”等等。其實在任何企業里，“首席” 的頭銜也應戴到一線普通工人的頭上，因為他們也是不可或缺的。

　　所以，我們要想達到 “木桶”的最大盛水量，就要盡可能加長最短的那塊木板。同樣，企業的用人制度也是一樣要“人盡其才，取長補短”解決薄弱環節，只有這樣才能發揮企業的整體優勢。

　　有一個華訊員工，由于與主管的關系不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。

　　剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。于是，華訊的總經理在經過深思熟慮后，決定派這位員工去。去之前，只對那位員工簡單交待了幾句： “出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。 ”

　　一個月后，摩托羅拉公司打來電話： “你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實松了一口氣。這位員工回來后，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。

　　打造超級團隊 企業經營是一個系統工程，不僅要做到沒有明顯的短板，還要保證每塊木板結實，整個系統堅固，各環節接合緊密無隙。這是因為，一個群體是一回事，一個團隊又完全是另外一回事，這就如同一根沒有磁性的鐵棒，每個分子都在按自身的目標旋轉，各自的磁性相互抵銷，鐵棒整體不顯磁性，如同烏合之眾沒有組織力量一樣。如果將鐵棒置入一個磁場中，

　　每個分子在磁場的作用下朝同一方向旋轉，鐵棒整體就顯示出很強的磁性。

　　我們經常看到，積極、強勁的團隊中一些成員相互慶祝： “我們真棒！”當這種感覺能夠激發人們追求更大、更高的目標時，這就是最好的結果。

　　有效管理就像一個良好的磁場，而形成磁場的工具就是機制、制度、政策、權力和無處不在的團隊文化。今天，團隊建設已經成為最受企業歡迎的培訓課程。企業在飽償長期內耗之苦后，希望通過提倡一種團隊精神來改變現狀。那么，如何才能打造一支超級團隊呢？

　　團隊精神固然是最重要的因素之一，但團隊精神的產生必須依靠團隊建設。因此，團隊建設方法和團隊精神一樣都不能或缺。

　　為說明這一點，首先應明確團隊的概念：團隊是由具有互補技能組成的、為達成共同的目標、愿景在認同的程序下工作的團體。

　　不難看出，方法和程序是團隊運作中的靈魂。在好的程序與方法下，團隊成員會共同思考，統一行動，這樣堅持下來便會形成一種行為習慣，這種習慣將會不斷提升團隊精神。反之，沒有好的、讓成員認同的程序和方法，光有團隊精神也難于協調運作，團隊精神會流于形式，最終也不過是喊喊口號而已。

　　一個主管在升任總裁之后，為在組織內推行團隊精神，把各級主管分批派去參加培訓，大家都學到了處理和解決管理問題的共同方法。為了將培訓成果鞏固下來，他有意制造了一種氛圍，并身體力行。

　　這位總裁通過引進一種工具和觀念，使團隊成員的 “努力”能夠得到“協調”和“整合 ”，互助合作及團隊精神也就水到渠成。果然，這個組織的氣氛幾乎在一夜之間就改變了，他們學會了公開討論，并愿意把自己的構想和別人交流，通過運用共同學到的方法，他們能夠解決更多的問題，作出更好的決策。

　　他并沒有立意要建立團隊精神，而這種團隊精神卻通過團隊成員在共同的準則及程序下，共同在工作中產生了。因此，想要打造一支超級團隊，需要持久的、堅持不懈的努力，這個過程的關鍵就是要找到適合團隊的程序和方法。

　　下面，我們將提供每個成員都愿意為之奮斗的模式超級團隊模式。

　　渴望成功。超級團隊非常有活力，每個成員都能擔負起責任，大家在渴望成功的基礎上，尋求最好的合作發展。

　　不斷改進。成員對自己和他人有很高的期望，并不斷尋求進步。

　　離經不叛道。成員遵循一定的規則和方針，但又不拘泥于規則，他們能夠堅持和他人溝通，無論是獨自工作還是群體工作，都能取得很高的效率。

　　主動進取。成員反應迅速、態度積極樂觀，行動能力強。

　　重視領導。成員敬重顧大局、有活力的領導人，并且希望在他們的領導下共同爭取外部資源與支持。

　　以人為本、強調協作。成員尊重知識、競爭和貢獻勝過身份和地位，他們注重合作及解決問題。超級團隊在履行任務過程中，始終以使命和目標為導向。他們持之以恒，但也不失靈活。

　　理性、頑強并勇于創造。成員們能夠分清事情的輕重緩急、敢于面對問題，能夠選擇合適的方法清除障礙。方法可以是靈活的、創造性的或者規范化的。

　　富有創新。成員能適度冒險以獲取卓越成績。

　　容易接近。成員不斷和外界接觸，讓外界了解自己，積極尋求外部的反饋與幫助。

　　勤奮敬業。成員理解組織的戰略和經營理念，并希望實現組織的目標。他們在一個開放的文化中發展，他們所在的系統授予他們權力，也希望他們承擔責任，以便完成雙方共同商定的目標。

　　與所在的組織互相影響、共同發展。團隊成員和團隊創始人一樣擁有權力，因為個人的影響力取決于信譽而非權威。 培訓自己的合作伙伴 當公司的某個員工成為 “最短一塊木板”時，他可能會影響到該部門甚至整個公司的業績；當公司的某個經銷商或代理商成為“最短木板”時，他們同樣也會對公司業績造成嚴重的影響。

　　一次，美國奧爾瑪人力資源管理顧問約翰?洛夫斯基在與記者聊天時，談到了企業 “組織”的范疇：從人力資源學和社會關系學來講，每個公司都有自己的“小組織”和“大組織 ”。

　　“小組織”的范疇一般局限于該公司的人力資源和組織構架，而“大組織”的范疇則要大得多，它包括該公司的合作伙伴、客戶和社會關系等等，甚至自己客戶的客戶、伙伴的伙伴和員工的社會關系都可以包含在其中。

　　“大組織”是一個公司的“培養基”，公司如果能充分利用“大組織”中的資源，將可取得“小組織”所難以想像的成功。從這個理論的角度來看，原制造商的經銷商和各級代理商自然是公司“大組織”中的一部分。

　　APC美國區域總經理奧格?托馬斯很清楚經銷商和各級代理在APC美國這個 “大組織”中的重要性，他把用于衡量企業內部競爭力的“木桶定律”擴展到“大組織”中來，經銷商和各級代理也成了APC這個“木桶”中的一塊“木板”，在某些時候甚至成了制約木桶容積的 “最短一塊木板”。

　　APC的解決辦法是培訓。對員工有培訓，對制造商同樣有培訓最近制訂的一套完整的經銷商培訓體系正是解決辦法之一。

　　據APC美國區培訓與發展部經理霍桑墨爾介紹，公司目前有20％左右的員工來自APC和競爭對手的經銷商或代理商，他們已經從APC的 “大組織”跨入了他的“小組織”，也為APC緩解人才壓力提供了一條有效的解決途徑。從這個角度來看，APC對經銷商的培訓，實際上是在為自己的團隊培訓“預備隊”。

　　有人說APC的薪水很高，才吸引了很多優秀的人才加盟。霍桑墨爾并不這樣認為，他認為是APC完善的培訓吸引了他們。

　　APC認為，培訓和開發是保持人力資源這種 “易耗型”資源再生性和持續性的必要手段。培訓和開發包括兩個內容:

　　(1)培訓是對人力資源現在職位的一種適合，著重于現在。

　　(2)開發著眼于將來，針對于職員將來的職業生涯，對經銷商和各級代理也是如此。

　　如果制造企業的經營管理能力越來越強，而經銷商、分銷商、供應商的能力越來越差，那么企業整體的經營管理水平如何評價，就只能以經銷商或代理商的水平來界定。盡管企業內部的物流系統、供應鏈水平很先進，但脫離外部供應鏈也是不行的。

　　代理商和經銷商實際上是產品流通鏈中的一部分，同時也是公司的一部分。對經銷商的老板和員工進行培訓，一方面可以把公司的理念介紹給他們，另一方面也可以增加他們對原制造商的向心力。

　　從經銷商的角度來看，這些針對性的培訓不僅提高了自身的業務水平，也提高了公司的自身競爭力。

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