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企業戰略管理論文
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企業戰略管理論文1
現階段，市場經濟發展迅速，競爭也更加激勵，多數企業都在采取積極措施降低企業成本進而有效獲取競爭優勢，提高自身發展的競爭力。但是單純對成本實施控制，其成本降低效率不高，同時盲目、過度控制成本會造成不良的后果，企業產品、服務質量出現問題，影響企業的信譽，不利于企業的長遠發展。所以，要想提升企業競爭實力，在市場中爭取有利地位，企業必須合理調整自身成本控制目標，采取科學的戰略成本管理措施，促進企業的長遠發展，保障企業經濟效益。
一、戰略成本管理概述
戰略成本管理的實施，相關負責人員收集企業本身以及同行業信息，同時對其進行詳細分析，根據相關分析進行評估，幫助經營者制定自身發展的管理戰略，掌握企業在市場所處的競爭地位，努力發揚自身優勢，有效規避發展缺陷，提高企業的市場適應能力，增強經濟發展的競爭力。戰略成本管理是根據企業的長遠運營需求而實施一種新型管理機制。該管理體系實施基礎是戰略管理，管理全程結合成本相關信息，系統、高效分析成本會計信息，促進成本控制戰略高度的提升，將管理范圍進一步拓展，關注管理的過程以及管理效果，明確成本運行狀況，幫助經營者對其支出進行掌握，進而對其實施科學的管理，有利于企業競爭力的提升。所以，戰略成本管理的優勢在于不僅能夠對成本實施有效的控制，而且也為企業爭取強有力的競爭力。
二、企業戰略成本管理中存在的問題
(1)戰略成本管理觀念淡薄。一方面，現在大部分企業缺乏深刻的戰略成本管理意識，對于戰略成本管理沒有進行正確的認知，對于發展意義存在諸多誤解。另一方面，部分企業在其內部實施戰略成本管理，但是流于形式，并沒有執行落實，該管理機制并沒有得到合理應用，其戰略分析和評估依然存在問題，導致無法有效發揮戰略成本管理的優勢，也無法進一步推動企業的發展。在我國大多數企業中，以上現象較為常見。產生這樣現象的原因是該項成本管理觀念的缺乏，再者是部分企業的意識到位，但是在具體實施的過程中，執行不徹底，只做表面功夫，導致最終企業的資源消耗增加，加大了企業發展成本壓力。
(2)盲目引進先進觀念。現階段，國外企業對于戰略成本管理研究和實施巳經相當成熟，但是我國仍然處于理論研究階段，所以，多數企業積極引進國外先進經驗。但是值得注意的是，國外的理論是建立在該企業具體發展環境的基礎上的，在國內進行使用是否合適需要進一步分析、探究。因為各國的發展狀況存在較大差異，所要采取的措施也是具有一定區別的。比如，在發達國家，由于人口數量少，工資過高，所以，企業多進行機械化、規模化生產。而國內勞動力費用低，采取機械生產并沒有優勢，在此情況下依然采取國外經驗，必然會增加企業成本壓力，企業競爭力會大大降低。
三、戰略成本管理的基本內容
(1)戰略定位分析。戰略定位分析就是清晰掌握企業戰略環境，對其實施正確的分析，進而制定可行性戰略方案，在此基礎上，準確進行成本管理定位，根據精確的定位，確立企業的成本管理方略，促進企業的進一步發展。該項分析包括以下幾項競爭戰略：一是重點集中戰略。要求對競爭市場進行劃分，分成多個發展領域，進而集中針對某一領域實施管理，最大限度地發展對應產品服務該領域，使該領域客戶得到充分的滿足，并且認可該產品，進而擴大該產品在此領域的'市場份額。二是成本領先戰略。對于企業競爭以及發展利潤，產品的成本在企業發展過程中發揮決定性作用。所以，必須努力控制產品生產成本，進而有利于企業競爭力的提升，在市場競爭中占據有利地位。三是差異化戰略。對企業制造的產品和提供的服務實施差異化管理，在行業范圍內，企業提供具體獨特的東西。
(2)成本動因分析。對企業實施動因分析，明確企業成本的形成原因，促進企業領導對企業成本的認識和掌握，有利于對成本進行有效的管理。該分析包含兩項，其一是結構性動因，其二是執行性動因。前者主要針對企業經濟結構進行分析，采取戰略成本管理手段，科學決定企業發展規模，生產技術及其經營策略，發展優勢，規避弱勢，增強企業在市場中的競爭實力。后者主要針對執行性因素進行分析，該因素涉及生產程序、勞動力、產品質量、生產效率。將這些因素作為管理目標，在經營過程中，對企業發展的各個環節實施嚴密的控制，進而促進經濟效益的提升。
(3)價值鏈分析。該分析必須對企業價值鏈進行清晰掌握，了解各個價值活動，明確他們之間的相互關系，同時對相互關系進行分析，進而提升經濟活動的價值，由此可以促進成本的降低，以實現企業競爭優勢增強的目的。
四、企業戰略成本管理實施的方案
(1)樹立企業戰略成本管理的觀念。現階段，國內大部分企業實施的成本控制手段比較單一，基本都是降低成本。在實際的管理過程中，缺乏對市場以及自身的分析和認識，導致產品服務品質縮水，這對企業信譽造成了不良影響，導致經濟效益下降。所以，企業必須重視成本管理，培養戰略成本管理意識，在對企業進行管理的過程中，切實分析企業發展現狀及其環境，充分掌握自身以及行業中其他企業的狀況，做到知己知彼，明確自身長遠的發展戰略，將成本管理與其有機地進行融合，增強企業的發展成本優勢，進而有效提升其競爭力。
(2)巧妙使用戰略成本管理分析手段。在進行成本管理效率，促使戰略管理作用的充分發揮。對企業戰略定位，價值鏈以及成本動因進行準確分析，有利于經營者更好的掌握自身發展狀況以及所面臨的發展環境，進而實施科學的管理措施，使得企業獲得更大的競爭優勢。
(3)采用高效的戰略成本管理系統。信息技術的發展加深了互相之間的交流與溝通，使得聯系更加便捷，縮減了企業合作成本，拓展了企業發展方式，所以，在進行戰略成本管理系統建立的過程中，有效利用信息技術可以很好地促進企業的長遠發展。該系統有利于成本管理效率的顯著提升，有效控制成本。值得注意的是，在此過程中不可盲目引進國外經驗，必須密切結合自身的運營實際，建立符合自身發展狀況的成本管理系統。
企業戰略管理論文2
摘要：我國民營企業在實施戰略性績效管理過程中存在對戰略性績效管理認識不足、戰略性績效管理與企業戰略目標脫節、戰略性績效管理指標設置不科學和缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道等諸多問題。這就需要民營企業在企業戰略目標與員工個人目標的結合、績效評價體系的完善以及績效溝通和反饋機制的健全上做出努力。
關鍵詞：民營企業;戰略性績效管理;PDCA理論
隨著企業管理向戰略管理階段的轉變，人力資源管理開始向戰略人力資源管理發展。作為戰略性人力資源管理的核心內容，戰略性績效管理日益成為連接企業戰略和人力資源這一企業戰略性資源的紐帶，日益成為現代企業管理實現效益和效率兩個有效性的關鍵。我國民營企業由于先天性缺陷，在戰略性績效管理方面還存在很多問題。
本文擬就此問題進行探討，針對性地提出完善措施，以促進民營企業核心競爭力的提升。
一、戰略性績效管理理論概述
(一)戰略性績效管理涵義
戰略性績效管理是由績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成一個閉合式循環。通過這個良性循環過程，管理者能夠確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致，不斷改進員工、團隊和組織績效水平，促進組織戰略目標的實現。與績效管理相比，戰略性績效管理更著重于團隊績效與組織績效一體化導向，著重于長期績效導向和競爭優勢導向，關注焦點集中在組織績效和持續競爭優勢的獲取上。
(二)戰略性績效管理作用
一是有利于增強員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，有利于員工充分體會到戰略性績效管理對自己的近期和長遠發展的作用，最大限度地調動員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時間內獲得各層級員工的工作績效，發現實際工作與期望目標的差距。三是有助于組織目標的達成。它能將員工的工作目標同部門的目標、組織的目標聯系在一起。這就保證了員工的工作目標和組織戰略目標的同步達成。
二、民營企業戰略性績效管理的問題
(一)對戰略性績效管理認識不足
我國民營企業對戰略性績效管理的認識嚴重不足，依然把績效管理與績效考核劃等號，許多管理人員認為年末填寫的`那幾張考評表就是績效管理。實際上，戰略性績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進，是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。
(二)戰略性績效管理與企業戰略目標脫節戰略性績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。但在目前民營企業的績效管理實踐中，企業的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的。這樣，績效管理與戰略目標發生了嚴重脫節，難以引導所有員工趨向組織的目標。
(三)戰略性績效管理指標設置不科學
績效指標的選擇和確定是戰略性績效管理中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多民營企業管理基礎非常薄弱，但卻刻意追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導致難以突出那些關系到企業戰略目標實現的幾個關鍵指標，所以很多國企的考核指標面目基本一樣。另外，在考評標準上也缺乏量化和可操作性，而且與績效計劃結合不緊密。
(四)缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道
要做好戰略性績效管理工作就必須深入系統的看待績效管理，建立良性的溝通與反饋機制。很多民營企業的績效溝通與反饋機制非常不完善。民營企業往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會，這便導致員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。久而久之便造成績效管理流于形式，甚至造成員工的抵觸情緒。
三、改進民營企業戰略性績效管理的對策
(一)促使企業戰略目標和員工個人目標有機結合
首先，績效計劃的制定要與企業愿景和戰略一致，并能促進企業核心競爭力的提升。其次，根據企業愿景、戰略和核心競爭力確定整個企業的績效目標。之后，通過企業的績效目標與企業的組織架構、運作模式以及業務流程的相互結合，將績效目標分解到各級組織上。
最后，經過層層分解，將組織績效落實到員工。通過這樣的一個過程將企業績效目標與員工績效目標在企業的日常運作中得以協調統一。
(二)以PDCA理論為基礎進行戰略性績效管理
美國質量管理專家戴明最早提出了PDCA循環，其含義如下：P(PLAN)——計劃;D(DO)——執行;C(CHECK)——檢查;
A(ACTION)——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗給予肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。這個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行。民營企業要運用這一方法，形成績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成的閉合式循環。
(三)建立科學、完善的績效評價體系
簡便而有效的考核方法是戰略性企業績效考核制度所追求的目標。在實際工作中會有大量的因素影響公司總體目標實現，但起到決定性作用的只是少數關鍵性因素。所以民營企業要圍繞關鍵性因素來設置科學的績效評價體系。另外，民營企業還要重視績效評價體系的執行，一是過程方面，考核一定要按照程序和標準去做：二是考核結果要真正運用，也就是說考核結果與員工薪酬、人員調配、晉升辭退、職業生涯規劃等要緊密結合起來。
參考文獻：
[1]許仁妹.創新企業戰略性績效管理[J].上海企業,20xx(8):61-63.
[2]鄭敏芝,宋延軍.戰略性績效管理:組織發展的推進器[J].技術經濟與管理研究,20xx(3):63-65.
企業戰略管理論文3
1低碳經濟的發展條件
從本質上來說，低碳經濟需要實現在節能減排和能源合理使用的雙重架構之下的經濟發展，其根本目的是降低現有企業的能源消耗和廢物排放，建立起一套全新的低碳生產架構。該目標的實現需要制度和技術上的雙重創新，低碳經濟的最終目標是實現全球環境的長期穩定可持續發展。也就是說，低碳經濟需要依托政策的扶持與技術的進步，實現在能源消耗上的一場革命性轉變，共同為整治全球氣候惡化而努力。首先，低碳經濟的發展需要全新的能源消費結構和產業架構，即通過技術上的進步與更新，利用國家的扶持政策轉變企業發展模式。從我國的現狀來說，需要在工業、農業、服務業等產業改變經濟體系結構，將傳統的煤炭經濟轉變為以新型的風能、太陽能等為代表的低碳高效的能源生產模式，在政策上指導整個行業的能源消耗行為。其次，低碳經濟的發展需要健全的法律制度。能源法律制度一直欠完善，我國必須全面推進能源法律的立法進程，利用健全的能源消耗體系來指引社會的低碳發展方向，鼓勵發展可再生能源，鼓勵企業參與國際化的低碳經濟合作，建立合理的能源結構和定價制度。在國內培養未來的能源市場，使現有能源市場在制度和政策方面不斷更新。最后，低碳經濟的發展還需要廣泛的宣傳。目前，我國低碳經濟發展模式的主要調度方是政府，但社會成員對低碳行業的消費很大程度上會影響到行業本身的發展潛力。因此，應當在國內廣泛宣傳低碳消費的意義，在生活中培養節能減排的習慣，鼓勵百姓以低碳的方式生活。而從企業的角度來說，也需要在其經營管理中貫徹低碳的思想，在生產中使用更加綠色的設備和生產工藝。
2企業實施戰略成本管理的優勢
首先，企業戰略成本管理能夠幫助企業建立行業核心競爭力。近年來，我國企業的行業環境發生了翻天覆地的變化。為了在高強度的競爭中建立自身的優勢，企業必須實施高效的成本管理。而影響企業的競爭成本歸根結底是戰略成本，在生產中進行戰略成本管理的研究與實踐，能顯著地提高企業的經濟利益。其次，企業戰略成本管理可以幫助其建立成熟的成本管理體制，這也是企業參與現代商業競爭做出的必然選擇。現代成本管理意味著在員工、過程、生產環節等方面實現全方位的成本管理，不僅僅是產品價值的管理，也是經濟效益的管理。過去的成本管理僅僅在微觀范圍內研究成本，這具有極大的局限性，戰略成本管理將其研究的方向轉為企業的整體發展戰略，這一方向可以幫助企業更好地進行決策，更加準確地決定未來的經營模式。再次，企業戰略成本管理可以促進成本管理水平的進步。傳統的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是盡可能地進行節約，而現代的成本管理將其轉變為用最少的支出來換取最多的'利益輸入，為贏得利潤奠定良好的基礎。從戰略成本的角度來說，兩者概念的區別在于前者的成本降低是沒有限度的，后者將該限度進行了重新定義和升級，企業的成本管理模式選擇需要遵從企業的競爭策略，成本管理需要以整個企業的經營為指導方向。最后，企業戰略成本管理可以幫助其更好、更快地適應競爭環境，企業與市場競爭是一種對立統一的關系，既相輔相成，也相互約束，而企業戰略成本管理能夠使其自身更好地堅持局部尊重整體的理念，眼前利益服從未來利益的理念，盡快地在激烈的市場競爭中進行更新和升級，以最快速度實現企業的經營發展目標。
3低碳經濟下我國企業戰略成本管理的實施策略
當前，我國的國情決定了企業戰略成本管理尚未能夠完全得到實施，一些政策和環境上的不足仍然存在。政府應當在低碳經濟的發展中起到決定性的引導作用，承擔更多的責任，為企業的戰略成本管理營造良好的環境。而在低碳經濟下，需要對企業戰略成本管理進行重新的解讀，由此衍生出內涵和意義與以往均不同的戰略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業價值創造過程的始終，擴大了成本核算、控制、考核和規劃的時間跨度和應用范圍。現階段，我國在低碳經濟中發展企業戰略成本管理，需要外部環境和內部環境的支持才能取得良好的效果。
3.1建立健全法律體系，加強政策引導
我國在低碳經濟的立法方面目前已經有了雛形，但尚未成熟。從現有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數量眾多，但各種法律條例之間的關系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關法律的執行造成諸多限制。另外，我國當前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點，各個職能部門之間在工作上容易因為利益沖突或者責任模糊等問題產生能源管理工作執行效率低下的現象。總的來說，企業戰略成本管理模式需要健全的政策環境，積極用法律為自身的低碳經濟發展保駕護航。通過政府的積極引導，鼓勵新型低碳技術的發明創造；同時，積極開發可再生能源，在政策給予實現低碳排放的企業資金上的扶持和稅收上的優惠，對其生產中的能源消耗進行一定的補貼。另外，還可以對企業在低碳生產方面的銀行信貸、低碳產品的采購商進行不同程度的支持，鼓勵全社會發展低碳經濟。只有如此，才能為企業實施戰略成本提供良好的外部環境。
3.2推動成本動因研究，強化價值鏈解析
成本動因是成本發生的驅動因素，進行成本動因分析的目的是控制生產和運營成本、提高資源的使用效率。在低碳經濟視域下，碳成本已經融入到企業的價值鏈體系當中，所以，企業必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環境污染所需支付的費用等。進行碳成本動因的分析，可以幫助企業有效地控制成本，并且企業價值鏈分析具有了嶄新的內容和意義，企業價值鏈是指創造價值活動的完整鏈條。隨著環保意識的增強和低碳經濟市場地位的確立，消費者會更加關注產品的綠色化和低碳性，產品的價值也不再單純是指產品功能的貨幣化描述。這意味著，企業不僅局限于低碳化生產和低碳化服務，還要求企業在價值鏈的每一個環節中實施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產工藝、貨物運輸、產品倉儲和終端銷售等，整個流程均要對碳排放進行成本分析和成本控制。
3.3加強內外部分析，明確戰略定位
戰略定位分析要求企業對內部、外部環境進行嚴謹的分析之后進行準確的定位，找出自己的優勢所在，確定采取什么樣的競爭戰略。確定企業競爭戰略是戰略定位的核心所在，競爭戰略的內容一般包括兩個方面：成本領先和產品差異化。成本領先的產品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價格來占據更大的市場份額，而產品差異化戰略要求企業向客戶提供具有獨特價值功能的產品。在低碳經濟環境下，企業需要考慮低碳的因素；同時，低碳產品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責任。雖然在短期來看，實施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業的負擔和壓力，但從長遠的戰略發展角度來分析，它能夠給企業帶來超過行業平均水平的利潤，使企業獲得持續的競爭能力和發展潛力。因此，企業應主動應對經營環境的巨大變化，完成從傳統成本管理向戰略成本管理的轉型，這也將成為有識企業的共同選擇。
4結語
低碳經濟可以幫助人們解決當前全球出現的氣候變暖和惡化現象。當然，低碳經濟的出現也給企業的戰略成本管理提出了更高的要求，過去的企業成本管理方式已經不能適應當前經濟發展環境的要求，這主要體現在成本管理的意識不足、與企業整體的發展戰略不匹配、成本信息核算不夠準確等諸多方面。所以，企業應當從長遠發展的角度來考慮自身的成本管理模式。從政府的角度來說，要更多地為實現低碳經濟的目標制定相關的激勵政策，這樣才能保障企業在低碳經濟的發展中應用最佳的企業戰略成本管理模式。
企業戰略管理論文4
論文關鍵詞： 《企業戰略管理》 重點課程 課程建設 指導思想 具體內容
論文摘 要： 《企業戰略管理》是工商管理專業的一門核心課程，是一門理論與實踐緊密結合的應用學科。本文介紹了湖北工業大學商貿學院重點課程《企業戰略管理》的教學目的和課程建設指導思想，并從師資隊伍、教學內容、教學方法與手段等方面的建設思路，力求通過課程建設增強教學效果。
《企業戰略管理》是工商管理專業的一門核心課程，是一門理論與實踐緊密結合的應用學科。課程主要從企業全局角度分析企業戰略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企業戰略管理以經濟管理理論為基礎，突破以往的管理理論發展中只反映企業某一職能管理的局限性，充分反映企業全面的和方向性的整合管理，并形成一套規范的戰略分析方法和模型，能為學生提供較為全面、系統、準確的戰略管理知識體系。
課程建設是專業建設的基礎，高水平的教學工作是保證人才培養質量的關鍵，課程建設是確保人才培養質量的最主要的教育教學基本建設，是實現教學目標和人才培養目標的根本保障。為了實現本校管理類專業應用型人才的培養目標，培養具有創新精神和實踐能力的高素質人才，《企業戰略管理》作為專業主干課程和實踐教學的示范課程率先開展教學改革，進行以優化教學內容、教學方法、教學條件、提升師資隊伍等為核心的課程建設，有利于對管理類專業課程體系和教學內容進行優化的系統研究與綜合實踐，有利于提高教學質量和培養特色人才。
一、教學目的
《企業戰略管理》作為管理類專業的核心課程，通常是學生學過管理學、財務管理、市場營銷、生產與運作管理及人力資源管理等先修課程之后開設的，在整個專業培養方案和課程體系中具有重要地位。因此，應該以專業培養方案中明確的學生培養目標和規格要求，以人才培養層次和畢業就業去向為依托，以培養適應現代市場經濟和社會發展要求的實用人才所需的知識和能力結構為導向，明確課程目標和定位。從教學實踐中看，本課程的基本目標是在教給學生企業戰略管理知識的過程中，一方面培養學生的全局觀念與戰略意識，另一方面著力提高學生的實踐意識和實踐創新能力，通過大量的主動式學習，增強學生的自主學習學習意識及學習研究能力。
二、課程建設指導思想
《企業戰略管理》課程建設以提高教學質量，加快師資隊伍建設，促進專業發展為指導思想和根本出發點。一方面著力于師資隊伍建設，另一方面著力于課程基礎建設，向擁有優秀的教師隊伍、教學內容、教學方法、教學條件的方向努力，全面提高課程教學質量，并通過課程建設，力爭達到省級精品課程標準。
三、課程建設的具體內容
（一）師資隊伍建設
教師隊伍是重點課程建設的有力保證。在師資隊伍建設中，一要具有開放的視野，通過內部培養和外部引進兩條途徑，合理謀劃和不斷改善教學團隊的基本結構，包括職稱和學歷結構、年齡結構、專業結構和學緣結構等。二是廣泛開展各種形式的內部教學和科研活動，通過團隊學習的方式，在整個企業戰略管理教學團隊中創造知識、經驗共享的氛圍和渠道，改善學習、研究的效率和效果，強化教師自身的團隊精神，從而快速和持續提高教師隊伍的整體教學、科研工作能力和水平。三是采取請進來和走出去兩種方法，鼓勵教師利用各種機會與校內外、省內外乃至國內外同行和企業管理實踐者進行廣泛交流和學習，開闊視野，廣交朋友，博采眾家之長為我所用。四是建立鼓勵教師參與企業管理實踐的長效機制，解決師資隊伍本身實踐經驗和實踐能力不足的問題。比如鼓勵教師開展橫向科研課題的研究、為教師到企業兼職提供條件;也可以直接聘請管理實踐者、企業家作為兼職教師，有效解決企業戰略管理實踐教學師資不足的困難。
（二）教學內容建設
在企業戰略管理課程中，培養學生的綜合管理能力是課程教學的重點環節之一，它強調培養學生全面綜合地發現問題、分析問題和解決問題的能力，要求在具備企業管理知識的基礎上，站在企業全局高度進行企業長遠戰略謀劃。學生畢業后，經過最初的基層專業技術崗位鍛煉后，逐漸向上晉升，從基層員工到部門主管甚至企業高層領導，對于其戰略性的綜合管理能力要求會越來越高。因此，為了更好地培養學生的戰略性思維及全局意識，應結合課程的實際課時安排，對具體教學內容進行相應的改革。本課程建設中將教學內容分為四部分。
企業戰略管理概論。此部分內容是學生學習該課程的基礎。內容重點涉及四個方面：（1）什么是戰略？隨著社會的發展和科學的進步，戰略被賦予了不同的含義，在各個領域中都有很廣泛的應用;（2）什么是企業戰略？應突出對企業戰略內涵、基本特征、構成要素及層次體系的講解;（3）什么是企業戰略管理？應突出對企業戰略管理的動態過程、本質特征的講解;（4）企業戰略管理理論演變和發展是怎樣的？應總體闡明企業戰略管理理論不同發展階段研究的'內容和特點，并簡要提及當前各種不同戰略管理的理論流派的主要觀點。 戰略分析。戰略分析主要是對企業的戰略環境進行分析、評價，并預測這些環境未來發展的趨勢及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向。此部分是戰略管理過程中首要的基礎階段，內容重點應是對企業外部環境、企業內部環境的識別與分析，以及企業戰略目標的設定。教學講解的內容主要包括：
（1）分析企業外部環境。主要講解重要的外部環境因素及分析模型的應用，目的是為了尋找有利于企業發展的機會及可能存在的威脅，以便在制定戰略時利用外部條件提供的機會避開對企業產生威脅的因素。
（2）分析企業內部環境。主要以企業內部資源分析為基礎，進而對企業內部各方面能力分析的總體介紹。目的是發現企業自身的優勢或劣勢，以便在制定和實施戰略時能揚長避短，充分發揮自身優勢。
（3）制定企業的戰略目標。在遵循企業的社會責任和使命的前提下，在企業內外環境分析的基礎上，綜合考慮機會和威脅、優勢和劣勢，制定適合企業自身發展的戰略目標。3。戰略選擇。戰略選擇實質上就是戰略決策過程，即對戰略進行探索、制定及選擇。此部分是戰略管理過程的核心階段，內容重點應是識別及擬定備選戰略方案，評價備選戰略方案，以及選擇制定滿意的戰略方案。教學講解的內容主要包括：
（1）公司層戰略分析。主要有穩定型戰略、發展型戰略和緊縮型戰略，其中發展型戰略中的幾種主要子戰略模式，如密集戰略、一體化戰略和多元化戰略應重點介紹。
（2）競爭戰略分析。主要介紹邁克爾·波特總結出的總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略三種基本競爭戰略。
（3）戰略的評價與選擇。主要介紹戰略選擇應考慮的主要因素和幾種常用的戰略選擇工具。 戰略實施與控制。企業戰略實施與控制就是將企業戰略付諸實施及在實施過程中檢查企業各項戰略活動的進展情況，并進行及時調整控制的過程，這是企業戰略管理的行動階段。考慮到對學生現階段學習的要求及課時的局限，此部分應總體簡要介紹，從資源配置、組織結構、領導素質三個方面介紹如何與所執行的企業戰略相匹配，推進一個戰略的實施。
總之，教學內容是圍繞著“企業戰略管理是指企業確定其使命，根據企業外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，并在實施進程中進行控制的一個動態管理過程”。這樣的一個定義而進行建設的。
（三）教學方法與手段建設
應用開放式、啟發式教學方法，活躍教學氛圍。鼓勵學生養成“勤于學習，善于思考，樂于發問，勇于創新”的良好習慣。教學過程不受教材、觀點、方法的局限，不斷豐富教學內容。創新教學方法，活躍教學氛圍。結合市場需求與行業發展，將教師平時通過進修深造、學術會議、異地考察等多渠道獲得的信息、資料與案例在教學中與學生共享。把企業戰略管理的基本理論知識與身邊企業的實際應用范例結合起來進行分析，活學活用，啟發學生獨立思考;從相關學科和邊緣學科中汲取養分，關注教學中學生的反應和興趣熱點。通過焦點問題和熱門話題的插入，引導學生對問題實質進行思考和質疑。培養他們的創新意識和探究精神。 應用主動式教學方法，增強學生的學習興趣。把課堂教學中的主動權交給學生，激發學生的學習熱情：要求學生分組收集自己感興趣的企業在某個時期的戰略或戰略轉型相關資料，結合戰略管理的理論框架進行歸納總結，并在課堂上做宣講;鼓勵有條件的學生選擇進入和退出壁壘低的行業自主創業，由他們自己經營管理，不僅可以培養他們的專業技能和吃苦精神，而且能使他們具備一定的管理能力和經營意識，獲得成本控制、經營模式的切身體驗，全面培養他們的能力。 注意現代化教學手段與傳統教學方法的優勢互補，優化教學效果。
現代化的多媒體教學手段以信息量大、圖文并茂、畫面生動等特點吸引學生，但容易造成學生趕記筆記，不與老師交流的現象。因此，在教學過程中，應在發揮多媒體教學手段諸多優點的基礎上，注意現代教學手段與傳統教學方法的優勢互補與動靜結合，突出教師的講解過程，不斷營造課堂教學的亮點，增強課堂吸引力，把學生的注意力吸引到教師講授的過程中，引發學生的思考，從而優化教學效果。 建設網絡教學環境，通過課程建設，實現了教學資源網絡化。目前，已建成校園網內部的企業戰略管理重點課程網站，課程教學大綱、教案、習題、實驗指導、參考文獻目錄等教學資源上網，不斷發揮互聯網的優勢，補充教學內容并拓展相關專業知識，提供豐富的教學參考資源，開闊學生視野;設計并完善網上師生互動答疑系統，為師生提供網上互動教學平臺，以快捷靈活的方式開展師生互動式教學交流。
四、結語
近年來，我通過不斷摸索教學方法，優化教學內容，使《企業戰略管理》課程取得了良好的教學效果。課程建設直接關系教學質量和人才培養質量，應長期堅持不懈。今后，將針對專業特點和市場需求，不斷摸索和優化各個教學環節，提高教學質量，為培養具有戰略眼光與思想的應用型管理人才發揮作用。
參考文獻
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企業戰略管理論文5
戰略人才資源管理，縮寫SHRM，是指把個體和企業有機聯系在一起，借助于相關政策、人力資源理論規劃、現實具體實踐方法等，實現極具競爭力人力資源的最優化配置。本文通過實證研究、理論研究、定量定性研究等方法，以國有企業實際運營情況為基礎，分析影響國有企業運營狀況的因素和適當的人力資源管理模式所應具有的各項職能。
一、戰略人才資源管理模式的研究背景
如今，國際范圍內的競爭日趨激烈，人才資源作為國有企業的無形資產，相比于物質原料、資金等，更能成為優勢性競爭的基礎。人才資源主要包括企業內部運行機制、員工知識水平乃至綜合素養。通常來講，人才資源只有依靠系統、戰略性管理機制和活動才能萌生競爭力和企業效益，進而轉化成為國有企業的核心能力。因此，有效實行戰略人才管理，是使企業競爭力最大化的有效手段。
當前，針對人才資源管理模式，國內外重點解決的問題有兩個：第一，企業是否以現有人力資源作為競爭優勢；第二，人力資源是否能為企業創造源源不斷的競爭優勢。相關研究成果主要體現在三點，即人才資源及其主要競爭優勢、人力資源及其管理模式適合度、人才資源及國有企業績效。
人才資源管理模式的主要思路、框架設計可以歸納為這樣幾個方面。第一，在國有企業戰略中，合理的人才資源管理模式的基本職能有哪些？根據現狀，國有企業采取怎樣的措施才能與這樣的模式契合？第二，弄清在國有企業內部，績效與競爭實力和人才資源管理模式之間存在怎樣的聯系，前者以怎樣的機理影響后者？另外，在企業運營的過程中，產權、資本、戰略及外部競爭等因素又是怎樣起作用的？第三，制定合理、科學的體系來評估人才資源管理模式對國有企業的影響程度。第四，在企業內部建立起科學完善的人才資源管理模式之后，要以哪些高素質人才來武裝隊伍？
在上述思路形成之后，通過調查問卷、專家討論、演繹推理等綜合手段，便能夠開展人才資源管理模式的構建工作。
二、理論指導
1.人才資源管理理論
人才資源管理理論相對于傳統人資管理理論具有顯著的特征。首先，將企業內部關鍵性崗位的負責人員視為核心資源并兼顧組織管理資源、技術資源及其他資源的源泉，即管理組織層人員的核心地位要明確。其次，彌補了傳統人資管理理論中分工不明確、決策層和執行層混淆的缺陷，認為核心人資的主要任務便是企業運營決策的制定，適時根據環境推動企業改革和戰略調整。因此，從這一點可以看出，人才資源管理理論更偏重于分清決策層。另外，十分強調將企業目標與員工的實踐操作聯系在一起，力圖捆綁兩者的利益并增加內部運作的協調統一性。最后，十分關注管理模式與績效之間的關聯，以期將人才資源組織轉化為企業長期，甚至永久性績效。
2.人力資本相關理論
在20世紀50年代，相關學者對人力資本理論進行了很好的完善和補充。目前，人力資本理論被企業廣泛認同和引入，作為指導人才資源模式設計的主要依據之一。自從人力資本理論被引入國有企業后，企業管理理念和思想出現了重要的轉變，旨在以企業員工工作動力和熱情的提高創造更多的績效，以此來推進企業的發展。從宏觀來看，人力資本理論以系統的價值觀作為企業運營的衡量標準，更具有全面性和目的性。
3.產權理論
產權歸屬論認為，產權即剩余索取權，且誰獲得剩余，誰就獲得資產。因此，對于目前經營存在缺陷的國有企業來說，產權的私有化便是解決問題的有效途徑，也是國企改革的方向。產權理論將“連接契約關系”作為起點，力圖將產權結構、企業績效和激勵機制有機聯系在一起。產權理論偏重于將產權從行業權利的角度來定義，主要有三種理論表現，即契約治理理論、企業有權理論和產權配置及搭配理論。
在如上所介紹的三種理論中，人力資本相關理論為國企戰略人才資源管理模式做出的貢獻最為突出，是主要的理論基礎；而產權理論是最早用于指導人資管理模式構建的相關理論。人才資源被引入企業內部后，便與企業競爭力水平密切關聯，而對人才資源的管理工作也絕非普通管理事務，而成為了經營層問題。系統地分析戰略人才資源的理論基礎更有助于形成“人與組織”的思維模式。
三、國有企業的戰略人才資源管理中的問題
相關統計表明，許多國有控股公司不斷增加薪酬競爭力，而問卷調查表明，在眾多的企業當中，集體企業員工對薪酬的滿意度是最高的。但相比于國內其他企業來說，國有企業在人才資源管理方面問題仍然較多，主要集中在員工的職務問題上。同時，國有企業的薪酬激勵機制在某種程度上會失去應有的效能，這一點通過“集體企業”的“年工工資”高于其他企業但卻未收到良好績效體現出來。另外，國有企業在關于管理層員工的福利、薪酬激勵機制方面，問題也比較復雜，存在一定的限制。另外，最近幾年，國有企業對員工的培訓更加重視，大多建立了一套看似完備的培訓體系并做了大量工作。然而實踐表明，效果總是不理想，浪費財力物力。歸根結底，國有企業在員工培訓方面缺乏經驗，且未正確認識培訓原則和目的，違背了系統開發和長期培養才是選拔人才關鍵的原則。
總的來看，國有企業只是單純地將員工視為工具，在處理內部事務過程中強調投入和控制，因此往往忽略從整體性和全面性角度管理人才資源，這便有礙于人資能力的提升和企業的長久發展。第一，人資管理模式缺少規劃性的問題較為突出，這是國有企業長期未將人事管理工作與自身長遠目標相配合的結果。盡管企業在編制規劃工作中會納入人資規劃，然而只是粗略的估計，沒有遵循全面性和整體性原則，因此不能將員工結構、數量乃至結構等信息細致反映出來，更別提作為人資管理依據了。這一點與中國國有企業人才資源管理模式調查結果相一致，揭示了經營理念存在缺陷的事實。第二，人才資源管理體系存在缺陷。在國有企業的運行發展過程中，處理日常事務的機會非常多，因此便經常要有針對性地處理隨機現場事件，這使得人才資源管理體系缺乏系統性、規范性。一方面，人才資源發展規劃缺乏目的性和計劃性，員工完善的職業生涯規劃較少、整體改革策略有缺失、后備儲備干部未妥善安排、競爭上崗的規則未澄清等，盡管已經存在一些績效考核制度，卻由于起步較晚沒有深入落實。第三，規章制度的執行力度較差。大多數國有企業在制訂員工培養計劃的過程中，投入大量精力和金錢來組織技能培訓，但培訓往往存在內容不充實、方法不科學的問題，且缺乏管理組織工具。第四，部分國有企業對于戰略人才資源的精力和財力投入不足。通過對我國二線城市的100所國企進行抽樣調查分析能夠發現，不到5%的企業的人資投入在逐年遞增，20%左右國企的人均年培訓、教育費用在20元左右，30%的國企只是象征性進行教育培訓方面的投入且人均年培訓費用不足10元，甚至有些國企由于經營方面的問題暫停對人資管理的投入。
四、國有企業內部人資管理部門的權責及人員素質
1.人才資源管理部門的權責
通常而言，人才資源管理部門職能是在各層員工的配合下，與企業各個部門的管理人員一道，以靈活的職能轉變來實現企業中各種活動的進行，如根據企業實際情況進行戰略人才資源管理規劃的制訂和推廣、保證人資管理規劃與企業發展戰略步調相一致。當國有企業下設系列單位時，便會通過成立下屬兩級或多級部門進行人資管理工作。若人資管理部門共有三級，那么各自名稱分別為總部人力資源部、二級人力資源部及基層單位人事專員。
2.人才資源管理部門的人員素質
對于國有企業的戰略人才資源管理來說，管理層的`人員素質關系到整個宏觀戰略規劃的制訂水平。其中，人資管理角色主要在組織結構管理、戰略性人才資源管理、企業管理規劃轉型管理及員工貢獻度評價的管理中轉變，因此必須具備高人資信譽度、人力資源掌握度、業務熟練度和變革控制能力等素質。通常，在國有企業當中，人資管理人員有素質等級的劃分。可以通過行為事件的訪談技術，按照表現情況將人員素質分為優秀、一般及較差幾類并對其表現情況的原因、動機等進行研究。另外，也可以以心理印象作為評判因素，參照現有較完善的素質模板來評判人資管理人員素質。當然，最為公平的方法是有代表性地選取各層員工，以發放調查問卷的形式考核其素質水平。值得注意的是，國有企業的戰略人才管理人員要具備良好的預測和前瞻能力、決策能力和文化傳播力等，而相比于領導，社交、控制及領導能力等則不需要太高。
在進行國有企業戰略人才資源管理人員素質水平的評價時，建立合適的模型非常重要，這有助于協助企業做好未來人資變動和功能性調變工作，更好地實現人資管理隊伍的完善。因此，在進行素質水平評價模型的構建時，要以員工素質與行為所表現出的因果聯系、現有工作績效和工作內容為基礎，形成正確的邏輯思路，即對人才資源管理人員的調變是為了更好地適應企業為未來發展所制訂的規劃，而人資管理人員素質的高低又是其工作性質和層級差別的決定因素。
五、對國有企業內部戰略人才資源管理模式的評價
人才資源是國有企業的核心發展資源和最寶貴的隱形財富，能夠保障其在市場競爭中立于不敗之地。因此，企業需要根據制定的人資素質模型，進行不同類型、不同級別能力和素質的人員的劃分，使企業內部優質人資力量及時合理地重新配置、戰略人才資源管理規劃充分發揮效能，為企業發展提供指導。在對人資管理模式的合理化程度進行評價時，主要根據兩點來進行。第一，是否將及時對人才資源的更新作為指導之一。相比于過去的依靠產權改革及市場結構完善來提升企業績效和競爭力的模式，如今的國有企業更多地將發展希望寄托于內部人才深層次的潛能上，特別是要強調通過競爭上崗和人員調動，將人資向高層面的宏觀經營方向轉變，改變以往單純靠薪酬和招聘的模式。第二，戰略人才資源管理模式能否以其積極影響促進企業績效的提升和發展。要在清晰的管理模式指導下，為人資力量構建科學的職能系統。
國有企業20多年的改革沒有歷史經驗作為借鑒，也不能簡單照辦西方發達國家的成功規律，因此只能在調整和摸索中前進。本文主要從戰略人才資源管理模式研究背景、理論指導、現存問題、權責和人員素質模型等五個方面對國有企業戰略人才資源管理模式進行研究和分析。總之，伴隨相關實踐的深入和理論的互動，國有企業人才資源管理體系將會不斷裨補闕漏，發展得更加完善。
企業戰略管理論文6
本文從中國電信轉型新時期下企業戰略成本管理角度，從戰略成本的特點、方法等理論研究成果，結合電信企業具體情況，提出了戰略成本在電信企業中的應用和具體操作建議，為企業的成本控制、流程設計等提供了新的思路。
一、戰略成本管理理論概述
傳統成本管理重在治病，戰略成本管理重在防病。
(一)戰略成本管理的含義。戰略成本管理是服務于戰略管理的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和和戰略決策的一種新型會計，它是成本管理向戰略管理領域的延伸和滲透。即會計人員運用專門方法，為企業提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理當局制定實施戰略計劃以取得競爭優勢的手段。它是企業如何利用成本管理信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。
(二)戰略成本管理的特點。1.長期性。立足取得長久的競爭優勢。2.全局性。以企業全局為對象，跨越了一個會計主體的范圍。3.外延性。以外部環境為著眼點。4.靈活性。靈活運用多種管理方式，具有柔性管理的特點。5.非財務信息。提供了更多的非財務信息。
(三)戰略成本管理的目標。通過戰略性成本信息的提供與分析利用，促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。
(四)戰略成本管理的主要內容。1.戰略定位分析。2.價值鏈分析。3.戰略成本動因分析。4.作業成本法。5.作業成本管理。6.目標成本法。
二、戰略成本管理的方法研究
(一)戰略定位分析。1.戰略定位是指在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。2競爭戰略的選擇：成本領先戰略——達到行業中最低的成本。差異化戰略——提供有特色的產品/服務。集中型戰略——重點滿足細分市場的需求。3.建立融合性戰略。在現實生活中，在大多數行業里，如果一個企業既能做到有效的差別，又能保持低廉的價格，那么它就有可能成為市場的領導者。既要降低成本，又要創造出差異化的價值。
(二〉價值鏈分析。1.企業內部價值鏈分析。制造業之內部價值鏈：新產品研發―產品與程序設計―購買原材料―生產制造與包裝―倉儲運輸―銷售及顧客服務。2.企業外部價值鏈的分析。一種是產業分析。將一公司的上游企業、下游企業和同行競爭者列出，并找出主要供應商(上游企業）及主要顧客(下游企業)作出成本與利潤分析，最后能讓企業明確自己在價值鏈中的位置，一種是競爭對手分析。進行競爭對手價值鏈分析的目的在于，明確競爭對手的成本定位，優勢與劣勢，并與自身的情況進行比較，從而確定競爭優勢。分析競爭對手的價值鏈，關鍵是分析其價值鏈活動的特點，成本動因以及相對地位。
(三)戰略成本動因分析。通過對價值鏈的分析，企業獲得了一種控制成本的基本方向。但是對于如何從實質上降低成本，就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業整體戰略產生的成本，有哪些是具體經營活動中產生的成本，以確定控制成本的具體措施。成本動因是引起成本發生的原因。
三、電信企業戰略成本管理操作建議
(一)控制固定成本。通過流程優化、零基預算等管理手段減少不必要的日常開支，通過信息化系統建設，提高勞動效率和管理水平，減少企業固定成本的支出。
(二)注意戰略成本動因。1.新產品和營銷政策的決策需要經過成本效益分析，慎重選擇。2.商業模式的選擇。通過對大商客戶、優質個人客戶的直銷模式、普通個人客戶的代辦模式等的選擇，節約成本。3.投資戰略的慎重選擇。今天的投資是未來的成本之源。
(三）采購成本的控制。減少材料采購成本、降低庫存加快庫存流通，保持商品庫存所用的成本和使商品能夠穩定地銷售所得到的'利益兩者之間實現平衡。
(四)營銷成本的控制。規范營綃成本流程、增強對營銷方案的評估，增加營銷成本的集中管控力度，傲辱營銷成本的支出形成規模優勢。
(五〉成本管理前移。重視產品及營銷方案的重新設計，新產品及營銷方案運行一定時間后，開展市場調查，進行跟蹤分析，從傳統的成本節省，轉向成本避免、立足于預防的前沿階段。
(六）精確的銷售預測和良好的定價策略。尤其是在目前電信市場惡性競爭的環境下，通過更好的對產品套餐的銷售趨勢的分析預測，通過對競爭對手定價策略的研究，能更好的采取應對措施，既避免過高的定價流失價格敏感客戶群，又可避免過低的價格降低企業的盈利空間，帶來市場的負面影響。
(七）客戶管理。砍掉兩類客戶：虧損客戶、不誠信客戶。成本表面上與客戶無關，但如果不重視客戶管理，將因為服務無差別化，使得優質客戶太少，“垃圾”客戶過多，提高服務成本。
(八）改進業務流程，降低庫存。作為一個勞、資配合得相當好的企業來說，提高員工的工作效率，將比裁員更具遠見，也更具效果。在采購新材料和新設備之前，必須確信對現有的材料和設備已作了最大程度的利用。
通過對戰略成本管理的分析，可以看出，成本管控不僅僅是節約成本，更多的還在于“規劃”成本，這不僅僅是財務部門的事，更多的在于企業的整體規劃，通過市場、建設等部門的共同努力，從源頭控制、從事中控制、從身邊的細節來控制成本、管理成本。
在現代企業中，成本節約等于利潤，電信企業也不例外，通過對成本的有效管控，將有力提高企業的盈利能力，從而為企業的長足發展奠定堅實的基礎。
企業戰略管理論文7
隨著中國入世、經濟全球化的加劇，市場環境的競爭日趨激烈。企業生存環境的惡化使得成本因素成為企業生存發展的關鍵因素之一。為了蠃得競爭的勝利、求得生存發展，企業必須將成本問題提升到戰略高度，認真嚴肅對待，積極探求戰略性的成本管理方法，打造企業獨有的核心競爭力，奠定企業的發展基礎，獲得可持續性的發展優勢。因此，基于核心競爭力的視角，本文深入研究了企業戰略成本管理。
戰略成本管理是一個新興的研究領域，從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理，將成本管理信息應用于戰略管理，而不是像傳統的成本管理一樣，只把眼光局限于單純的降低成本上。實施戰略成本管理要求管理人員對企業自身以及競爭企業進行分析，并評價企業的戰略，從而適應瞬息萬變的外部市場環境，獲取持續性的競爭優勢。眾所周知，成本可以分為顯性成本和隱性成本。戰略成本管理旨在深入挖掘企業的隱性成本，并進行分析，將相應的成本信息運用到整個戰略管理中，為企業生產的關鍵步驟提供成本信息，實行戰略性指導，塑造企業獨有的競爭優勢，培育企業的核心競爭力。戰略成本管理提倡的是知己知彼，強調相對成本優勢地位，并持續降低成本，形成可持續性的成本優勢。戰略成本管理要求對傳統的節約、節省的成本管理進行戰略性的拓展，充分利用成本管理信息，持續降低成本，塑造成本優勢。成本管理信息是企業成本分析中獲取的有效的`成本收益的財務信息，還包括企業生產質量信息、生產率信息等非財務信息。成本管理信息的有效管理具有重要作用，即：計劃與決策作用，包括一系列與經營管理相關的預算、現金管理、利潤計劃等決策；管理與經營控制作用，包括高層經理對中層經理的行為評估、中層經理對基層經理行為、雇員行為的監控；戰略管理作用，指將成本管理信息運用于定位企業可持續性的發展形態；編制財務報告作用，指將成本管理信息融入管理層編制的財務報告的行為，在這一過程中管理者必須符合行業和規則制定機構的要求。
打造企業核心競爭力的意義；核心競爭力是企業在競爭市場上得以生存和發展的要素之一，但是，核心競爭力并不應該一成不變，它必須隨著市場和企業的發展而有所發展。如隨著時間的推移，企業的核心競爭力是會被模仿的，這時，企業早期的競爭力就稱不上是核心競爭力了。從這個角度來說，企業的核心競爭力包含了企業的創新能力和對環境的適應能力。打造企業的核心競爭力有以下兩個方面的重要意義：一方面，核心競爭力能提供企業實現多元化的潛力。可以把多元化企業比作一棵大樹，而核心產品就是樹的枝干，業務單位是其枝條，消費者需要的產品就是其花果。核心競爭力相當于維系大樹生長的根系。通過眾多成功實現多元化發展的企業的經驗可以發現，核心競爭力是進入新領域發展競爭優勢的基礎，企業需要依靠原有業務的競爭力培養在新進領域的發展潛力。另一方面，企業在新領域中仍然可以鞏固原有的核心能力，從而維持企業的長期競爭優勢。另一方面，核心競爭力能使企業進行差異化地運營。難以模仿性是核心競爭力的主要特性之一。企業能在競爭趨于白熱化的行業內良好地發展，關鍵在于企業進行差異化地經營，而核心競爭力正是支撐企業進行差異化的力量，這是因為核心競爭力本身具有的獨特性造就的。
1、企業戰略成本管理對塑造核心競爭力的作用
企業競爭優勢主要來源于成本優勢；在“微利時代”的社會背景下，企業之間的競爭實質上是成本之間的競爭。如果企業的成本優勢難以被競爭者模仿，那就意味著企業具有持久性的競爭優勢。但是如果企業向消費者提供的價格處于市場水平，那么企業的成本優勢就會給企業帶來超額的收益。成本優勢的戰略性價值在于成本優勢的持久性，也就是說，企業只有持久地維持成本低于競爭對手，那么才具有成本優勢的價值。而企業要獲取持久的成本優勢，則需要開發成本領先的持久來源。企業經營和發展戰略目標的實現有賴于戰略成本管理；戰略成本管理這個概念是站在企業發展態勢和發展主動權的層面的，而不是經營的層面。在快速變化的環境中，企業的發展速度和規模對于發展態勢和主動權可能會產生負面的影響，所以戰略成本管理對于企業的發展是很重要的，尤其對于多元化企業來講更為重要。這是因為戰略成本管理能促使企業統籌兼顧，協調局部利益與整體利益、當前利益與長遠利益的關系，處理好外部環境變化對企業帶來的不良影響，從而實現經營和發展的戰略目標。完善現代成本管理體系需要戰略成本管理；戰略成本管理在現代成本管理中占據著非常重要的位置。這是因為現代企業成本管理是全過程管理、全方位管理，是經濟與技術結合的管理，而戰略成本突破了傳統成本管理的研究局限，把研究重心由微觀層面轉向了企業整體戰略的層面，從而使得研究的領域更為全面和廣闊，這樣也使得企業能夠更為科學地預測成本，做出正確的經營戰略決策，從而提高企業的競爭能力。
2、基于核心競爭力的企業戰略成本管理策略
結合企業真實情況，活用戰略成本管理；戰略成本管理的成功實施與企業文化和組織方式具有密切的關系，并沒有標準的應用模式。企業在實施戰略成本管理時，要具備“權變”的管理思想，不能照搬戰略成本管理的某一模式，而是應該結合所處行業的性質和特點，企業的發展情況等條件，來進行成本的控制。需要強調的是，企業不僅需要靈活地制定曰常成本管理策略，而且還需要根據企業的發展現狀調整企業的戰略。
保證成本信息的真實性，提供戰略成本信息；在實施戰略成本管理的過程中，企業應該分析成本信息并加以利用，整合在整個戰略管理的循環過程中，并且運用信息網絡和信息集成的方法，緊密結合戰略成本管理和競爭優勢這兩個方面，使得戰略成本管理更好地促進企業獲取競爭優勢。所以，可以看出信息的真實性是十分重要的。企業要建立科學規范、內容真實、反應及時、匹配企業發展戰略的成本信息管理體系，從而才能保證企業能有序地進行成本的核算，進一步保證成本信息的真實可靠性，從而為戰略管理提供依據，以使企業能夠獲取競爭的優勢，并塑造核心競爭力。側重分析價值鏈，取代單一成本控制；整個經濟過程中發生的成本對于在市場上競爭的企業來說才是最具意義的，所以企業必須要清楚地知道產品在整個價值鏈中的成本總和。這就要求企業要放棄簡單的自身經營成本的核算，而是進行整個價值鏈中的成本的核算。企業需要與上下游的合作廠商共同來對成本進行控制，從而獲取最大的經濟效益。
企業戰略管理論文8
本文中擬分析的公司是一家小型食品加工企業(以下簡稱公司)，地處浙江杭州，成立于20xx年初，主要從事涼拌菜的加工銷售。公司成立至今先后已在各大超市及超市分店設立銷售網絡共計18家，年均銷售額約400萬元。公司的消費者主要定位于在杭州生活的來自某一地區的外地人群。
一、公司外部環境的分析
公司的生存和發展總是依托一定的外部環境的，公司必須接受“物競天折，適者生存”的規律，適應環境的發展及變化。當公司的戰略安排與環境的發展變化趨于一致時，公司就容易順利的發展;而當公司的戰略安排與外部環境背道而行的時候，公司很可能就會陷入危機。因此了解公司所處的外部環境，根據外部環境，制定公司的經營戰略，是企業戰略管理的關鍵環節。外部環境可以分為一般環境和特殊環境，一般環境是對一定時期內所有企業產生影響的環境，主要有：經濟、政治、技術、社會文化、自然環境等。特殊環境是與具體領域有關的，直接影響者企業的生存和發展的環境。本文主要從影響企業經營發展的特殊外部環境進行分析。
1.競爭者的分析。公司加工的食品是在所設的銷售點——超市直接設置柜臺銷售的，新鮮且衛生度可見。由于消費者對食品的衛生質量要求較高，且更希望購買新鮮的食品，因此消費者更傾向于在超市或者專賣店購買這種涼拌菜，對于露天攤點，及生產廠家成批包裝銷售的這類產品，消費者一般很少光顧。因此公司的競爭者主要是超市和專賣店的同業。
2.供應商的分析。供應商在兩個方面制約者公司的生產經營：一方面，供應商是否能根據公司的要求按時按質、按量供應公司所需要的原材料公司的原材料;另一方面，供應商提供貨物時其價格決定了公司的生產成本，影響公司的利潤水平和價格競爭的優勢。公司主要原材料是農產品，供應商主要是農產品的批發商，公司與農產品批發商有長期的供銷合作的關系，其能保證原材料按要求的供應，但是由于公司采購批量并不大，因此其議價能力并不強，公司的原材料成本下降的空間不大，公司主要依靠降低人力資源的成本。
3.客戶分析。公司的客戶主要是個人或者一個消費家庭。客戶在以下方面影響著公司的經營：一方面客戶的總體需求決定行業的市場潛力，從而影響行業的發展邊際;另一方面，來自不同地區的客戶，對其產品的偏好不一樣。公司的客戶群定位在來自某一特定區域的人群。公司主要以在杭州定居的某一外地地區的偏好的口味為加工食品的調味依據。
4.產品的潛在進入者的分析。公司的成功會引來很多跟隨者，這些跟隨者可以給這個行業注入新的生機，促進市場的競爭，同時也給公司帶來了壓力，威脅了公司原本一統江山的市場地位。潛在的進入者進入有以下障礙：
4.1食品衛生許可制度。任何從事食品加工的公司首先要獲得衛生許可，所以對于新成立的公司要進入這個市場，要不選擇一家當地的有資質的食品加工企業委托加工，要不等待相關部門的批準，這樣勢必拖延其進入的時間。而原本就有資質的企業，可以直接轉入該領域。
4.2獨特的口味差異和深入人心的品牌效應。由于公司的產品定位在特定區域的人群，且公司在創建初期就注重樹立公司健康衛生的品牌形象，公司的已經獲得了這部分消費者的認同和信賴。
5.替代產品的分析。近年來杭州創業或者工作的.公司鎖定的“特定區域的”外來人群越來越多，且相當一步分已經定居在此，考慮到特殊人群的特殊口味偏好，其真正可以替代的產品并不多見。
二、公司的內部環境的分析
公司的市場營銷能力、管理組織、人力資源的分析。公司歷經5年的發展，培育了成熟的銷售渠道，銷售網絡的鋪設比較密集，大型超市基本已經鋪設了獨立的銷售點。公司力爭在5年的時間里，以杭州為圓點，拓展其周邊一線城市銷售市場。公司的市場開拓的同時，注重產品的質量的管理，公司成立至今，未出現食品安全事故，公司的品牌已經得到了杭州消費者的認可。由于公司屬于勞動密集型企業，對公司員工無特殊的技能要求，招聘容易，因此公司沒有對人力資源的管理投入太多經歷，造成員工的流動性大，不利于公司日常的生產經營。
三、企業的戰略目標
1.戰略目標的定位。根據上述的分析及對公司發展趨勢和市場的預測，我們制定了公司的戰略目標如下：
1.1加快市場開拓，在更多的本地超市鋪設銷售網絡，另外分析考察杭州周邊的一線城市的此類市場需求，力爭開拓外地市場，做大做強。
1.2在大力開拓市場的基礎上，提高原材料的需求，力爭跳過中間商直接從農戶手中購買所需要的農產品，降低采購成本。
1.3開發新口味的產品，在原有的基礎上，增加一些近年“特定地區”新出的涼拌類食品。時時關注“特定地區”的飲食偏好，以尋找新的商機。
1.4減少支出，控制成本，增加公司的銷售價格的降價空間，以適應季節、經濟環境等各種市場競爭因素的變化。
1.5加大銷售人員的考核力度，落實業績評價政策。鑒于公司人員流動頻繁，公司應轉變觀念重視對員工的管理，制定出一系列的相關獎勵措施，并付諸實施，力爭盡量減少人員的流動。
1.6強化公司內部控制制度，特別是超市的銷售網點的管理制度。及時與各大超市核對銷售額及銷售量，控制銷售人員以不正常低價或者無償地將產品從超市流出。
2.總體戰略。企業總體戰略是企業最高層次的戰略。根據公司的發展宗旨和確定的戰略目標，公司選擇可以競爭的領域;依據公司在行業所處的位置水平，確定其在戰略規劃中的資源分配方向及其業務領域發展戰略，合理配置所需資源，使得各項經營業務相互支持，相互協調。從上述的分析看出，由于公司的規模不大，但是前景很好，公司總體上應采取增長型戰略，抓住市場機會實現快速增長，以便獲得最好的規模效應。同時為了開拓市場，公司必須主動出擊，加速新產品的開發，加大銷售網點的鋪設。另外為了保證公司利益不受侵蝕，公司應加強內部控制。
3.企業競爭戰略。
3.1成本領先戰略：通過擴大市場的銷售，以提高原材料的采購量，提高其采購議價能力，力爭降低產品成本。同時公司應加強內部控制，減少不必要的支出，降低管理成本，增加公司利潤。
3.2差異化戰略：公司堅持獨特口味產品的策略，同時開發符合特定區域人群的新口味產品，引起消費者對本產品的特殊偏好，從而堅定地穩固已有的市場地位。
3.3目標集中戰略：公司繼續堅持目標集中的戰略，通過鎖定一個特定的消費群體進行密集性的生產經營活動，更好地了解市場和消費者的需求，提供比競爭對手更為有效的商品和服務。
四、結語
本文通過對公司的內外環境的分析研究，運用SWOT分析法分析了公司的威脅與機會、優勢與劣勢，提出了公司各層次的戰略方案，同時我們應該看到，戰略實施是一個動態的過程，戰略管理者必須根據時間、環境的變化及戰略實施反饋的信息等及時調整公司的戰略，使公司的戰略能真正指導企業的發展。
企業戰略管理論文9
[1] 王金開. CF工廠薪酬方案的設計與實施[D]. 東北大學 20xx
[2] 張砷. MG環境下TIMELESS公司20xx-2015年Time Song品牌腕表營銷戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[3] 牟海濤. 維納斯銀河國際表業公司維納斯產品生產戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[4] 王崇利. 維納斯國際表業有限公司麥克瑞品牌生產戰略的制定與實施研究[D]. 東北大學 20xx
[5] 卜琳. MG環境下工孚鐘表20xx-2013年HTH產品營銷戰略的`制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[6] 李智. RH公司生產戰略制定和實施研究[D]. 廣東工業大學 20xx
[7] 吳迪. MG環境下達克斯公司美達系列腕表生產戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[8] 果美娜. Management Game環境下GEM公司藍寶石系列腕表營銷戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[9] 楊爽. XHLN公司薪酬管理方案的再設計及其實施[D]. 東北大學 20xx
[10]張利民. MG環境下雅豪公司豪杰品牌生產戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[11]婁潔. MG環境下TIMELESS公司20xx-2015年生產戰略研究[D]. 東北大學 20xx
[12]左佳. 基于MG環境的環球計時表業公司典藏系列產品營銷戰略的制定和實施[D]. 東北大學 20xx
[13]張砷. MG環境下TIMELESS公司20xx-2015年Time Song品牌腕表營銷戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[14]張曉東. MG環境下工孚鐘表Fusion產品20xx-2013年生產戰略的制定和實施[D]. 東北大學 20xx
[15]卜琳. MG環境下工孚鐘表20xx-2013年HTH產品營銷戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
[16]張琰. Management Game環境下戴樂公司生產運營戰略的制定與實施[D]. 東北大學 20xx
企業戰略管理論文10
一、前言
在市場經濟體制下，各個行業之間的競爭與日俱增。而加工企業所處位置及彼此之間的競爭更加激烈，因此如無法應對市場環境中的瞬息萬變，必須會影響企業的生存與發展。在這種形勢下，研究企業戰略成本管理以及應用具有現實意義。
二、戰略成本管理
傳統所用成本管理，過于重視降低成本之上，但是戰略成本管理即為某中情況下提升成本，比如確保產品差異化及質量保障；還能夠實現取得競爭優勢之目的。而戰略成本管理且是就是以戰略眼光看待驅動成本源頭的因素，對價值實施成本管理，也就是通過成本數據與信息，給戰略管理中每個關鍵步驟提供出具有戰略性的成本信息，為企業形成競爭優勢，創造核心競爭力。
三、企業戰略成本管理及應用
1.組建機構
戰略成本管理并非一件簡單事情，屬于一個系統工程，企業要想做好這項工作一定要設置出專門的工作部門。所設置部門應該是企業高層的管理人員直接領導，同時給最高層的決策者提供參謀，并且為企業決策者提高工有效依據。
2，分析價值鏈
事實上，每個產品從投入原材料到消費者使用，是一個互相聯系的環節，即為作業鏈。作業連不斷是生產一種產品的過程，也屬于一種價值形成與增值過程，最終形成戰略競爭的價值鏈。該價值鏈包含了企業的內部價值鏈、行業價值鏈及競爭對手的價值鏈幾個方面。
其一，企業內部的價值鏈。對于每一個企業而言，內部都能夠分解成很多個單元的價值鏈，而每一個價值鏈既要消耗資源，也會產生出價值。企業的價值鏈分析，就能夠確定出單元價值鏈的成本和效益。并且還要依據企業戰略目標來權衡與取舍價值作業，對各個價值鏈間關系進行調整。假如價值鏈上各種活動累計總成本低于其他競爭對手，就具備戰略成本優勢。
其二，行業的價值鏈。任何企業都歸屬于該行業的價值鏈中。而采用戰略成本管理，就需要突破該企業自身的價值鏈，要從戰略的高度實施分析，合理運用上下游的價值鏈來降低成本或者調整企業屬于行業價值鏈的范圍及位置，從而獲取成本優勢。
其三，競爭對手之間的價值鏈。在市場經濟體制下，同類產品都有許多企業在生產，尤其是外加工企業之間的競爭更為激烈。在這種形勢下，分析競爭對手之間的價值鏈特別重要。通過對該價值鏈進行分析，就能夠測算競爭對手加工該產品的成本，就可以和自身成本進行比較。
3.成本動因的分析
在實際應用中作業對成本造成影響，同時動因也會影響作業，事實上動因是造成成本發生變化的根本原因。戰略成本的動因對成本造成的影響較大，可塑性也比較強，因此從戰略成本動因的角度考慮成本管理，就能夠有效控制企業經營中所存在的各種成本問題。
其一，結構性的成本動因，所謂結構性的成本動因也就影響企業戰略成本的相關驅動因素，例如制造及營銷等各種因素，事實上這種動因可以歸納成一個選擇性問題，例如企業怎樣運用經營規模及經營范圍，該選擇能夠影響企業的成本地位。這種動因屬于企業的.經濟結構層面上的戰略選擇。例如產品結構上，加工企業不但要按照所需企業要求生產，同時還應該加大產品的精細化程度，提高產品質量。
其二，執行性的成本動因；該動因即為企業在執行生產有關的成本驅動因素，主要是包含企業投入生產的質量管理、生產力的向心力以及能力利用等等。在企業中各種價值鏈的活動間存在關聯性。分析執行性的成本動因，有效提升了生產中的各種能動性，確保產生質量和生產效益。
4.戰略定位分析
企業應該具備的競爭優勢，就是釆取低于或者等于競爭對手成本，給客戶提供出等于或者高于競爭對手為客戶提供的價值。對于一個企業而育，要想選擇競爭戰略主要依據在于增加客戶價值、獲得競爭優勢。所謂戰略定位也就是選擇應該選擇哪種競爭戰略確保企業獲得持續競爭的優勢。戰略定位主要涉及到三種形式，差異化戰略，成本領先戰略以及目標聚集戰略。
其一，成本領先戰略。在該戰略引導下，企業主要目標就是要成為行業中低成本生產廠商，即為所提供產品功能及質量相差不大情況下，盡可能降低成本獲得競爭優勢。假如企業在本行業中能夠處于成本領先地位，那么只需要把價格控制行業中的平均或者接均水平，就可以獲得高于平均水平的業績。
其二，差異領先戰略。如果一個企業為買方提供質量可靠、獨特且價格低廉的加工產品，該企業必然具備了優于其他對手的優勢，即為經營差異性。差異領先新韓流即企業在本行業中能夠獨樹一幟，或者所生產的產品比其他對手的產品功能更強、服務更好以及治療更優，從而體現出經營差異。當然，買房自然希望或者樂于接受這種差異。
其三，目標聚集戰略。假如企業同時獲得成本領先與差異領先，自然會獲得巨額回報，因收益具有累加性。但是在現實中各種條件所限，如果要長期、全面的獲得成本領先與差異領先，是不可能的。而目標聚集戰略即高度重視顧客群，通過取得客戶的信任來獲取目標市場中的競爭優勢。
四、結束語
企業中應用戰略成本管理，必須要全員參與。而加工型企業要做好戰略成本管理，企業領導要高度重視，積極對待，在深刻認識到戰略成本管理的理論基礎上采用有效措施將該管理落到實處，只有這樣才能夠增強企業在行業中的競爭力，才能夠提升企業自身實力。
企業戰略管理論文11
《淺析企業管理與企業發展》
隨著市場競爭的日益激烈，企業想要立于不敗之地，必須不斷地提高企業自身管理水平，因為企業管理水平的高低決定著一個企業發展的方向與企業經營的持續時間，因此如何提高企業管理水平是企業應予以高度重視的問題[1]。
1 企業管理對企業發展的重要性
企業管理對企業的影響是不可忽視的，企業的管理制度對一個企業的成功與否起決定性作用。合理、有效的企業管理可以顯著提高企業的市場競爭力，提高員工的工作效率，提高產品質量和服務質量，讓企業充分發揮出最佳優勢。只有不斷加強企業管理，使企業的成本消耗降到最低，而且使企業所有的資源都得到合理有效的利用，企業才會快速發展，并且不斷壯大。通過科學有效的企業管理，一個企業才能真正的認識到人才的作用，合理地安排員工的工作和崗位，最大限度地發揮員工的潛力，使每一個員工都能做好本職工作，實現各個部門的協調運作，以及人才資源的最大化利用，促進企業效益的增長。
科學、有效的企業管理有助于企業充分利用各方面的資源，合理地安排各部門的工作，使每個人都能在合適的位置發揮其最大作用，不至于出現浪費的現象，也不會出現缺損的現象。尤其是在競爭日益激烈，挑戰日益嚴峻的今天，企業管理必須要考慮很多因素，企業的重要任務就是努力提高管理水平，保證企業的管理體制的有效性、科學性和合理性，這是企業保證生存和發展的必要條件。不管從什么方面出發，科學、合理、有效的管理制度在很大程度上都影響著一個企業的發展，尤其是隨著我國改革開放的腳步不斷加快，市場競爭越來越激烈，企業的生存已面臨嚴重威脅，一個企業如果想要在越來越激烈的市場競爭中不斷壯大，就必須從企業自身做起，從企業管理抓起。通過對企業人員、體制以及企業文化等多個方面的管理，才能保證企業的整體發展趨勢，才能使企業更加具有市場競爭力。
2 當前我國企業管理的現狀
中國的企業管理體制不夠健全，缺乏系統化和標準化，而且很多企業管理過于松散或者嚴格，在收集和更新信息方面也存在不足，使得企業效益遲遲提不上去。另外中國的企業管理制度缺乏民主意識，不能做到以人為本，普遍存在的剛性管理導致員工士氣不高，沒有主體地位，缺乏歸屬感，不能積極主動地投入生產工作中。因此，中國的企業管理存在管理觀念落后，管理手段單一，缺乏柔性管理，對市場走向認識不足，沒有充分地利用資源，不能及時創新等問題，而且這些問題或多或少的出現在每個企業當中，這導致中國的企業管理在全球的企業管理舞臺上缺乏足夠的市場競爭力。在一定程度上我國的企業管理都存在著一定的缺陷，這些缺陷是在一個漫長的過程中積累下來的，而且隨著管理的模式化，這些缺陷逐漸形成了一個固有的弊端。我國企業以人為本的思想，在很早就出現過，并且隨著經濟發展，以人為本的思想其實并沒有得到強化[2]。
3 新時期企業發展對企業管理的要求
3.1 走向知識管理
企業管理最開始主要依靠經驗，后來才慢慢走向知識管理。知識管理重視科學技術的運用，通過知識來帶動企業的核心競爭力的提升，帶動企業其他方面的有效運作，實現企業各方面的同步發展。知識管理應該把企業各方面的知識體系都結合起來，建立一個完整的、系統的知識體系，并通過各種渠道使其形成多方位的知識管理系統，使各種資源得到最佳運用，提高企業的核心競爭力。科學技術可為企業帶來巨大收益，但人才可以為企業帶來更大的收益。企業的知識管理需要人才來實現，因為人才可以通過知識的運用，知識的創新，使企業在激烈的市場競爭中找到成功的突破口。因此，中國的企業管理必須以知識資源為主，通過知識管理提高企業的整體文化水平，增強員工的整體文化素養，只有這樣我國企業才能夠不斷發展和進步。
3.2 走向信息技術管理
在信息網絡盛行的今天，信息技術在當今社會中的作用日益明顯，因此企業管理必須跟上時代的潮流，把信息技術作為管理體系的重要組成部分。信息技術的發展，必然會導致企業管理全面網絡化的實現。在信息技術的支持下，各個崗位和各地的員工和管理者都能夠進行隨時交流，企業的運作信息也可以實時更新，這就有效地降低了企業成本。另外，信息技術使企業的產品和服務能夠得到快速運轉和更新，降低人力和物力的消耗，不僅實現了企業的利益最大化，而且實現了企業的利益最優化。
3.3 走向創新管理
創新是每個企業的靈魂，是企業在激烈的市場競爭中得以生存并發展下去的重要途徑。創新可以為企業帶來無限生機，提供持久的動力。創新管理是全球企業管理的重要方式之一，也是我國企業管理發展的一個必然趨勢。所有的事物都在不斷在變化，企業需要根據情況的不斷變化來更新自己的管理體制。一個成功的企業，關鍵在于能夠不斷創新，能夠針對外界的.變化做出快速反應和改變。企業的創新管理是在根據社會要求、市場變化和經濟發展的前提，不斷對管理方式、管理理念做出及時的調整，不僅要隨時隨地吸收新的管理觀念，還要在不斷的實踐中發展進步，對自主的管理體制進行不斷創新，提出新的管理方法。管理者需要建立創新的管理體制，促進員工的創新能力。企業應注重員工的創新精神的塑造，經常開展一些發明創新活動，激發員工的創新意識，進一步提高企業的效益。
3.4 走向柔性管理
剛性管理，顧名思義，就是利用一系列的規章制度來束縛員工。而柔性管理不同于剛性管理，并且與剛性管理恰好相反，柔性管理是以員工為中心，通過營造輕松、愉悅、民主的工作環境，使員工熱愛自己的崗位和企業，自主地、積極地投入到工作中去。在不久的將來，我國會實現企業的柔性管理，把一部分管理權發放到員工手中，使員工能夠參與到企業的管理，成為企業的管理者。同時員工的精神面貌和心理狀態也應得到重視，企業不再只關注企業的利潤效益。除此之外，企業還實行靈活的經營策略，根據不同的客戶群體生產不同的產品，根據市場的變化來生產，分清主要和次要，及時分析預測市場的變化趨勢，使企業產品和科研水平走在市場的最前面。
3.5 走向全球化管理
在經濟全球化的大背景下，我國未來的企業管理將不再僅僅局限于本國企業的發展和壯大，而且跨國企業會越來越多。我國企業管理將不再單純地將競爭作為唯一主題，合作也會變得更加重要。
4 結束語
當今社會，科學技術在整個社會中占據了重要地位，現代企業管理應結合技術、知識、人才、市場等各方面的因素，積極尋求發展和變化，從而更好的為企業服務。
企業戰略管理論文12
隨著煤炭市場化的推進，煤炭企業也逐漸認識到重視企業戰略成本的管理和創新的必要性，煤炭企業要達到與時俱進，不斷提高自身競爭力的和戰斗力，就必須實施企業戰略成本管理，本文將以戰略成本為主線，以煤炭企業為例，對煤炭企業戰略成本中存在的問題進行系統的分析。
在現代企業管理中，戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，在實踐中，許多煤炭大集團的企業戰略研究機構更多的著眼于經營戰略管理方面，要把企業做大、做強，就要加強戰略成本管理。
一、煤炭企業成本戰略管理是傳統成本管理發展的必然要求
煤炭企業市場化以來成本作受到了不同成程度的重視，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成績，但從目前企業成本的現狀來看，不能適應企業變革要求還存在許多問題具體如下：
1.企業的成本工作沒有與企業的戰略工作相結合，仍然存在得過且過的思想，當企業效益好時忽視成本，當企業效益不好時，自先以提高產量來提高效益，最后才想到成本管理。企業未能根據內外部環境的變化和企業所采取的競爭戰略構建相應的成本管理方法，只是單純的為控制成本而控制成本。
2.成本管理工作缺乏全員性，總是局限與財務管理等一些職能部門，而沒有發揮計劃、調度、生產、技術等職能部門的作用，煤炭企業涉及面廣，量大，涉及企業的方方面面，單靠財務管理是遠遠不夠的也根本無法從根本控制成本。只有充分調動企業各個部門的主動性和積極性，領導重視、全員參與、從上到下，齊抓共管成本管理工作才能落實的實處。
32企業的成本管理只重視有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因，企業只考慮材料、人工、電力等有形的成本，這些無形的成本包括企業的規模、企業的可持續發展戰略、企業的外部環境、企業文化、企業職工.的士氣、企業改革創新的積極性，以及員工對企業的忠實度等等方面，企業不僅要考慮有形的成本動因，還應該考慮這些無形的成本動因。
因此，企業應改變以往的`傳統的成本戰略模式，把成本管理提高到戰略層面。
二、戰略成本分析
1.價值鏈分析和成本動因分析
通過企業價值鏈的分析可以明確企業在行業價值鏈中的位置，以及與自己在同一個價值鏈上的其他企業整合程度對企業的威脅，也可利用行業價值鏈來降低企業成本的目的。由于計劃經濟的原因煤炭企業都是按照地域分割的，國內外資源采掘企業的發展史已經證明了這樣做的結果，企業將隨著資源的枯竭而逐漸衰落，因此企業的發展不應只考慮眼前的短期的效益，而應該是長遠的可持續的。對煤炭企業而言應延長產業鏈，建立跨地區、跨行業、跨所有制以及跨國經營的煤電路港、煤焦和煤化工等綜合經營的現代化綜合型企業集團公司。煤炭企業除進行縱向整合，搞好和上下游企業關系外，還要在行業內進行橫向整合，實現規模經濟、資源共享。實時并購中、小煤炭企業，這樣不僅可以解決煤炭行業企業眾多，也產分散、資源浪費嚴重的缺陷還可以保證句身資源問題，保證企業可持續發展。同時可以擴張企業的市場勢力，解決無序競爭的局面，緩解企業擴大速度和市場擴張速度不一致的矛盾。
2.成本動因分析
作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相互的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質童管理等。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。
3.戰略定位分析
（1）成本領先戰略：成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產(服務)廠商，也就是在提供的產品(或服務)的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近了平均的水平，就能獲取優于平均水平的經營業績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一，所以，成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產、學習曲線效應、嚴格的成本控制來實現，企業必須發現和開發所有成本優勢資源。
（2）差異領先戰略：當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了同別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以應示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利于競爭的并能使白己的經營獨具特色的性質，重在創新。
（3）目標集聚戰略：如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的，差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味若成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢，差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。
（4）生命周期戰略：產品生命周期理論認為，任何產品從導人市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和眾退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需采取不同的階段策略。產品生命周期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可采取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流童；在成熟期，可采取間守戰略，以鞏間現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲(有時是主動退出)市場份額。產品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用于產品的生命周期，同樣也適用于企業的生命周期立至產業的生命周期。
三、戰略成本管理的基本步驟
1.戰略環境分析：環境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析以了解企業在行業價值鏈中所處的位置：；對企業內部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。
2.戰略規劃：經過環境分析，確定企業是否進入、發展、間守或撤出某一行業某一段價值鏈活動后，下一步就是進行戰略規劃以確定企業如何進入、發展、間守或撤出該價值鏈活動。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網絡。準確的目標有助于戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的雄本戰略、策略及實施計劃。
3.戰略實施與控制：戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由于內部資源，外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制的某本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的，全過程的控制。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等進入新一輪循環。
4。戰略業績計量與評價：戰略業績計量與評價是戰略成本管理的重要組成部分。業績計量與評價通常包括業績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業績的改進，又借助外部標準衡量企業的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業務過程。具體方法是比較“不采取戰略行動”和“采取戰略行動”條件下企業競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失。總之，戰略成本管理的業績計量與評價應圍繞戰略目標來進行。
企業戰略管理論文13
在企業戰略成本管理的過程中，其指導思想是對成本戰略過程、戰略成績以及戰略空間的關注，并且將成本信息在戰略管理的過程中進行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優勢，這與高新技術企業在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經營特性本身就是高風險和高收益的。
一、高新技術企業成本管理控制觀念
成本指標具有非常強大的綜合性特點。而對于成本的控制需要高新技術企業長時間的努力，并通過多層次跨企業來進行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業價值鏈分析作為出發點參與到戰略管理的過程中。
以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經營控制方向，其側重的過程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術企業沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰不殆。只有企業真正了解廠行業其他相關企業的成木信息，才能夠進行準確的戰略調整。而戰略成本管理則與成本根源管理息息相關，也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業成本結構產生變化，從而將到比競爭對手要領先的優勢。
戰略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術企業來說，在戰略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術企業戰略之中進行實施以及開發，另外還可以將成本管理的信息在各個環節進行運用，比方說戰略決策、實施、控制以及分析等環節，使主要管理職能執行的形態得到改變，從而得到一定的成本優勢，相對于競爭對手有領先地位。而戰略成本管理。對于高新技術企業來說，因為其行業競爭較大，所以說應當在戰略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術企業實施開發戰略服務。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環節當中，對于主要管理職能的發展進行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過程，對于自身競爭戰略進行一系列的重新制定以及調整。
如果說要在高新技術企業進行源頭管理的話，那么成當遵循如下內容。
第一，發展戰略應當匹配于高新技術企業。因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰略成本管理，應當協調于髙新技術企業的發展階段以及有關戰略，避免成本在不同方向產生變動。
第二，加入成本管理方法的有關內涵。高新技術企業的業務管理以及業務過程之中要加入戰略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。
第三，所有員工都說當有一定的成本意識、成本發生的主要因素就是人。因此員工應當認識到，可以進行成本的控制，而管理成本也不是一兩個人的事情，這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。
二、高新技術企業成本管理分析方法
1.戰略定位
高新技術企業戰略成本管理的構造以及實施的基礎呈明確的進行企業定位，這與有關企業應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執行過程中，高新技木企業應當先調查自身所處的內部以及外部壞境，而且這個調査應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位。評估企業面臨的問題，在這些基礎上確定實施什么樣的成本戰略。
2.控制成本動因
成本動因分析在高新技術企業得到成本優勢的過程中是一頻繁的工作，可以進行如下四個方面的劃分。
第一，作業基礎的成本動因，對于產品生產或音服務之中的步驟進行描述。從而揭示因為作業而產生的成本變化。
第二，數量基礎的成本動因。其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。
第三，結構性成本動因，其中包括企業經驗、企業技術以及廠址選擇。
第四，執行性成本動因。其中包括企業在短時期內經營決策的過程中，利用管理使成本降低，比方說設計生產過程，設計供應商關系。
以上成本動因可按有關高新技術企業進行清晰的界定，對于戰略成本管理的實施非常有利。
3.重構價值鏈
對于降低成本來說，相對于成本動因的控制，更好的舉措是價值鏈的重新構造，初始或者說循環的成本管理，其實呈將環境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎的內容。作價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創造相應的優勢。高新技術企業已經不再是單個企業的競爭。
4.競爭對手成本分析
高新技術企業在戰略成本管理的過程中，企業分析競爭對手成本時，應當選擇競爭力最強的對手，其關鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中，應當從各個渠道得到大量的有關信息，對對手的成本指標進行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進行調整，比方說競爭對手現在和以后的戰略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過后，可以把這個信息當做標桿進行成本業績計童，并作為目標尺度進行分析。
三、高新技術企業成本管理應用領域
高新技術企業戰略成本管理成當將企業發展作為出發點。并運用以及拓展至企業管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰略的問題，以及在各個領域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。
1.管理研究及開發成本
在新產品的技術含量漸漸提高的過程中，高新技術企業的研究成本也逐漸提高。戰略成本管理的重要領域是研發，而研發決定了高新技術企業在今后的生命周期成本。管理髙新技術企業的`研發過程，就是將成木意識加入到研發過程當中，并對于可能發生的無效成本進行預防以及避免，使高新技術企業的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業還可以與一些領域處于領先地位的研究院所建立合作關系。避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重復研發。
2.管理采購成本以及生產成本
以前管理采購成本僅僅是管理價格，事實上，采購成本是通過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰略成本的過程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統的價格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰略成本管理的過程中，生產成本管理指的是高新技術企業在制造的時候產生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產品的差異化戰略以及成本領先戰略，在成本管理的過程中呈不確定的。
3.管理營銷成本以及售后服務成本
在管理營銷成本的過稈中，高新技術企業位當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務成本管理的過程中，成本質量的缺陷導致售后服務成本的增加。因此應當加強質量管理。
高新技術產業在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術產業之中的薄弱地方，而這個高新技術企業整體的生產力實際上與薄弱環節的生產力是息息相關的，而薄弱環節能力的提升對于其他生產環節的提升速度起決定性作用。可以說是具有價值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時間進行縮短，對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短，提高對應工序的部分產品的質量，這種生產過程中產生了劣質產品的代價比非制約性工序之中產生質量不過關的產品代價要高的多，另外還要積極逬行技術的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
企業戰略管理論文14
面對日益激烈的行業競爭，建筑施工企業必須加強自身的成本管理，樹立科學的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業成本管理中，使用戰略手段，實行企業戰略成本管理，能夠打破傳統成本管理觀念，使企業的成本管理發展到一個新高度。
一、企業戰略成本管理概述
1.戰略成本管理的內涵
戰略成本管理的實質是企業管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進行有效的分析，根據分析資料建立企業戰略，進而形成競爭優勢。戰略成本的核心思想是把成本信息融入到整個戰略管理過程中，對企業環境、價值鏈及競爭對手進行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優勢。
2.戰略成本管理的內容
（1）價值鏈分析。價值鏈是企業進行戰略管理、提高競爭優勢的基本手段，其實質是指企業為創造客戶的價值而進行的一系列活動，通過進行價值鏈分析，企業能夠優化其業務流程，使企業經營成本得以減少。
（2）戰略定位分析。企業根據自身情況與競爭者的特點建立競爭戰略以獲取競爭優勢的這個過程就是戰略定位分析。企業的戰略定位可以分為三種：一是成本領先戰略，它是指企業在保障產品功能及質量的情況下，利用有效手段降低成本，進而利用低成本獲得競爭優勢；二是差異化戰略，它是指企業通過創造與競爭對手不同的產品，獲取新的市場，提高自身競爭力；三是目標集中戰略，目標集中戰略是指企業將特定的消費地區、群體等作為主要目標，使其在某一領域中取得競爭優勢。
（3）戰略成本動因分析。每一個價值活動都有其成本動因，不同的成本動因能夠說明不同競爭者之間價值活動的成本差異，不同的價值活動其競爭優勢的來源也不同。戰略成本動因主要分為兩種：首先是結構性成本動因，它包含生產能力利用模式、規模經濟、相互關系等多種因素，和企業的戰略定位聯系緊密，它對企業的成本影響是深層次的；其次是執行性成本動因，它是指企業在生產經營的過程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業成本的影響是基于執行戰略的方向產生的。
二、當前建筑施工企業成本管理中存在的間題
建筑業在我國國民經濟中占據著重要地位，對促進國民經濟的發展具有重要作用，目前建筑施工企業的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰略成本管理目標仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。
1.各部門之間的管理不協調
建筑施工企業在實行成本管理時，往往忽略了各部門之間的聯結以及對全體員工的調動，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協調，影響成本管理效率。針對這一問題，筆者認為在項目管理過程中，應當加強對項目經理的績效考核，以此來提高項目經理決策過程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時，企業各部門及相關人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務部門的事情，而是人人有責，提高責任感；在此過程中，企業各部門之間應當加強協調合作，以免成本管理脫節。
2.缺乏統籌規劃
在進行成本管理時，好多企業都缺乏對整體成本費用的控制與規劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問題。針對這一問題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進行全面的分析，結合本企業的`優勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價；在工程項目施工過程中、竣工后，應當基于質量管理體系、造價管理制度，對整個工程項目進行統籌規劃，樹立企業品牌，促進企業發展。
3.缺乏經濟和技術的有機結合
在對工程施工進行設計編制時，企業技術人員只是重視施工技術上的問題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業效益。針對這一問題，筆者認為企業財務管理人員應當深人基層、深人施工現場，多了解工程施工情況，及時與技術人員加強協作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優化應用上，應當避免浪費；施工管理過程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。
三、建筑施工企業的戰略成本管理實施
1.成本管理戰略化
建筑施工企業的戰略成本管理過程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務管理思維模式，消費者接受價格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建筑施工企業戰略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業主可以接受的價格-適當利潤二成本上限。基于此，將客戶可接受價格作為決定性因素，建筑施工企業需根據企業現狀、市場要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過對內部價值鏈分析，來合理管控企業戰略成本。
企業的生產活動分為基本生產活動與輔助性活動，其中基本生產活動包含投標、施工、驗收及回訪等工作，而輔助性活動主要是技術研發、人資管理、采購管理及組織建設等工作。利用價值工程法和作業成本法方式分析企業的生產活動，將非增值作業消除，這個過程就是內部價值鏈分析。例如，在進行庫存管理時，若在外部購買的成本低于企業自身完成這項作業的成本，那便可以把該作業外包出去，是企業獲得最大的內部價值。除了要加強施工過程中的成本管理，還要提高施工研發階段與準備階段的成本控制，并利用財務資料實行考核完成反饋控制。建筑施工企業不僅要對施工成本進行嚴格把握，還要保障工程施工質量，使質量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業要建立相應的客戶關系管理方案，在價低企業總成本的同時，加強客戶價值，實現企業的品牌推廣，提高自身競爭實力。競爭對手的價值鏈分析是指建筑施工企業對其競爭對手的實力、成本情況及市場份額等條件進行分析，客觀評價企業和其競爭對手的相對成本態勢，并建立相應的競爭戰略以獲取優勢。如果企業的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰略；如果競爭對手與企業實力及成本差不多的話，可以使用差異化戰略；面對實力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業的競爭對手，另一方面也能夠提高企業自身實力。
2.采用作業成本管理法
建筑施工企業的戰略成本管理過程中，采用該種方法，即通過作業識別、管理，選擇作業價值最大化、客戶成本最小化活動，以此來提高顧客價值和企業競爭能力。
作業成本管理法是一種系統、綜合計算方法，其計算任務如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價值層面上，以此來獲得利潤。作業成本法以作業為中心，通過對作業及作業成本的確認計量，計算產品成本。在建筑施工企業戰略成本管理過程中，采用作業成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問題，提供有效方法和手段。
3.戰略成本動因
（1）建筑施工企業必須對各項結構性動因進行合理的選擇。首先，建筑施工企業需要對企業員工、生產設備的利用及企業融資進行分析，明確企業的生產規模，實行聯合或兼并，提高企業投資規模，創造規模效益；其次，企業根據行業價值鏈分析，進行適當的整合，優化企業的經營范圍；此外，企業可以對一些盈利小的項目進行合理投資，使施工人員的技術得以鍛煉和提高。
（2）建筑施工企業需要完善執行性動因應用作業的管理方法。建筑施工企業的作業管理是把作業管理的產品設計深化到作業層次，徹底改變企業的作業流程，著重把握每一項作業的完成以及作業對資源的耗費。利用作業分析的手段，追源溯本，對企業作業方式進行改變，將資源進行合理配置，從而實現成本的持續、有效降低。
四、結論
面對日益激烈的市場競爭，建筑施工企業要想獲得平穩快速的發展就必須強化企業的成本管理，將成本管理提升到戰略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優勢。
企業戰略管理論文15
摘 要:許多中小企業在量的積累上達到一定程度后，卻擴展無門，究其原因，是沒有在經營思想、管理方法、員工素質等各個方面實現一種質的飛躍。其中，很重要的是缺乏戰略管理的思想。文章從我國中小企業實際發展情況出發，提出了目前中小企業的戰略管理的幾點思路。
關鍵詞:中小企業;戰略管理;實施調整
一、管理者的戰略思想
一些中小企業的管理者認為，只有大企業才需要企業戰略，而中小企業不需要戰略管理，這種思想是完全錯誤的。常言道:“商場如戰場”。面對日趨激烈的市場競爭和當前企業的經營環境動蕩多變的情況，只有運籌帷幄才能決勝千里，企業戰略正是把握整個企業命運的關鍵所在。企業管理者是籌劃整個企業生產經營的角色，因此企業戰略就成為企業管理者，特別是高層管理者的主要工作。在負責企業戰略的制定、實施和控制的過程中，管理者必須綜合考慮三個基本戰略問題，即:
1.我們的企業是什么樣的企業?它將是一個什么樣的企業?它應當是一個什么樣的企業?
2.我們的企業要實現什么樣的目標?即確定企業經營管理活動的預期效果。
3.怎么實現企業的既定目標?即尋找實現戰略目標的途徑和方法，對企業的一切活動進行有效的管理。
二、中小企業戰略制定
對中小企業管理者來說，企業戰略的制定尤為重要，因為無論一個企業條件多么優越，運行如何有效，一旦它選錯了方向和目標，就永遠不可能成功。因為企業戰略的正確制定是中小企業管理者工作中的頭等重要大事。戰略的制定可分為以下幾個步驟:
1.企業內外部環境分析。對外部環境分析目的在于:了解哪些外部因素隨企業的未來發展而產生影響。認清這些影響的性質，積極的影響是機會，消極的影響是威脅。如何對待不同性質的外部影響并采取相應對策。對企業內部環境分析目的在于了解哪些因素會對企業未來活動產生影響。認清這些影響的性質，支持性的影響是企業的優勢，妨礙性的影響是企業的劣勢，如何對不同性質的內部環境因素采取對策。
2.規定企業的使命。企業的使命包括兩個方面的內容:即企業哲學和企業宗旨。所謂企業哲學是指企業為其經營活動方式所確定的價值觀，信念和行為準則。企業宗旨是指規定企業去執行的或打算執行的經營活動，以及現在的或期望的企業類型。簡而言之，確立企業的行為和企業的經營觀念。
3.制定企業方針。方針政策是指企業行為的總則，它概述了建立目標，選擇戰略和實施戰略的框架結構。在制定方針時，需要考慮的一個重要問題是方針應有助于企業目標的成功實現和戰略的實施。
4.建立長期目標和短期目標。長期目標規定企業執行其使命所預期的成果，它的時限通常超出企業的一個會計年度。短期目標是執行性目標，時限在一年以內，是管理者用來實現長期目標的基礎。
5.選擇企業的目標戰略。選擇企業的目標戰略是指在實施企業目標的若干可行性方案中，選定企業打算采用的特定的戰略組合。就中小企業而言，企業的長期目標可能是未來三年的利潤總增長率，或者是市場占有率的提高，或者是躋身本地區工業先進行業等等。實現不同的目標，企業所采用的戰略或戰略組合也不同，中小企業可根據具體情況加以選擇。
三、中小企業戰略選擇
為適應激烈的市場競爭，提高企業競爭能力和經營效益，中小企業必須結合自身的特點，制定出切實可行的市場經營戰略。中小企業選擇的戰略一般有以下幾種:
1.集中優勢、以專取勝戰略。它是根據中小企業規模較小，資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業勢力較弱，往往無法經營多種產品來分散風險，但是可以集中優勢，通過選擇能夠有效發揮企業長處的細分市場進行專業化經營，把有效的資源集中在目標市場，提高企業產品開發能力，做好產品更新改造工作，形成企業特色產品，提高市場占有率。
2.尋找空白、快速取勝戰略。這是根據中小企業的靈活、適應性較強的特點而制定的一種戰略。中小企業應根據“人無我有，人有我快”的原則，通過尋找市場的各種空隙，憑自身快速靈活的優勢，一舉進入空白市場，進則擴大空隙，向專業化方向發展，退則迅速撤離，尋找新的空白。這就是中小企業的“小而靈，小而快”的戰略。這種戰略必須建立一套高效、靈敏、準確的信息系統。在組織上要保持戰略決策在實施決策過程中的有效性，以便決策盡快轉化為企業生產經營活動。
3.與眾不同、特色取勝戰略。它是根據中小企業比較容易拉近顧客而制定的一種經營戰略。中小企業規模小，一般不能達到規模經濟的要求而保持成本水平的領先地位，來取得競爭中的主動地位。中小企業經營的范圍窄，比較容易接近顧客，能通過使企業的產品或服務具有與眾不同的特點來吸引消費者，處于有力競爭地位。這就是中小企業的特色經營的戰略。這種戰略必須處理好經營特色與成本方面的關系。
4.橫向合作取勝戰略。這種戰略是根據中小企業資金薄弱，生產技術水平較差，難以利用規模效益的'特點而制定的一種經營策略。中小企業在平等互利的基礎上，結成較為緊密的關系，相互補缺，通過業務集中，更有效地利用有限的資金和技術力量，減少分散經營狀態下的內耗，共同開發市場，從而有利于自己的生存和發展，這就是中小企業聯合競爭的戰略。該戰略視中小企業之間的聯合程度可分為松散型聯合和緊密型聯合。
5.縱向協作、承包取勝戰略。它是根據中小企業力量有限，產品單一的特點而制定的一種經營戰略。中小企業在決定自己的經營方向時，不是著力于開發新產品，而是依附于大企業的生產系統，接受一個或數個大企業的長期固定的訂貨，成為主要的一個加工承包單位。中小企業在大企業的監督和指導下，為其生產某種零件或某種服務，最終在大中企業之間形成密切而穩定的分工協作關系，使中小企業的專業優勢得到最大限度的發揮，也為它們長期的生存和發展提供了一個可靠的基礎，可大大減少中小企業的經營風險。因此，今后中小企業將越來越多地作為大企業的合作伙伴而存在和發展。這種戰略必須處理好中小企業與大企業的承包條件以及中小企業的長遠發展問題。
6.大小聯姻、特許取勝戰略。所謂特許是得到一個總公司承認的中小企業或獨立經營者，以總公司提供的商品或服務相結合為核心的所有結構或經營結構。特許經營對中小企業或中小獨立經營者的最大優勢是破產率低。據有關調查資料反映，美國普通中小企業第每一年破產率為35%，五年后是92%;而特許體系第一年破產率為5%，五年后為12%，大大低于前者。中小企業采取這種戰略選擇總公司時，應考慮總公司是否充分尊重中小企業的自主權，避免單方面的控制和系列支配;總公司能否提供有特點的商品服務來增加銷售額;總公司能否提供周到的經營指導;總公司能否提供必要的資金援助和土地、建筑、設備等;總公司能否積極謀求思想上的溝通，在同一地區不搞惡性競爭。
7.科技創新、新技術取勝戰略。這是中小企業迅速發展壯大的一種戰略。中小企業通過在科技領域的創新或發明，取得某一產品或某市場的核心技術，
從而在一定程度上形成技術優勢，形成自己的核心競爭能力，使企業的產品或服務處于領先地位，在競爭中處于優勢。這種戰略需要注意技術的保密，保持技術創新和完善技術，一旦發現有其他替代產品或技術出現，必須快速反應，爭取產品或技術的優越性、超前性。在科學技術飛速發展的信息時代，產品創新是中小企業發展的一個十分重要的著力點。
四、中小企業戰略管理的實施調整
企業的戰略管理實施工作是一個充滿挑戰性的工作，它包括建立一個高效的企業組織系統，激勵員工的工作積極性和提高勞動生產率，創造一個有利于實現企業戰略的組織文化環境，協調企業內部各方面的關系，修訂工作進程，調整工作計劃，以適應市場環境的變化。
企業的組織結構是企業實施戰略的組織保證。為適應戰略的需要，要使企業成為適合企業內外部條件的動態組織，設計開發出相應的戰略所需要的組織結構模式。要選擇合適關鍵崗位的人選，同時必須對所擁有的戰略資源(包括采購與供應能力、生產能力，產品實力、市場與營銷實力、財務實力、人力資源實力、管理經營實力以及對時間和信息等無形資源的控制力)進行優化配置，以保證企業戰略的實施與推進。
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