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績效管理在網絡集成部的應用論文
摘要：本文主要介紹了Y公司網絡集成部績效管理之路的歷程。從開始時的應付了事，靠主觀臆斷進行評判；到照虎畫貓，復制其它企業的方式進行定量化考核；直到運用崗位工作分析的方法，對崗位進行深入分析，并對崗位優化調整，確定適合部門崗位的績效考核。整個歷程用了近四年的時間，使得績效管理真正發揮效用。
關鍵詞：績效管理；崗位工作分析
一、實施績效管理的起因
Y公司一家的IT技術企業，網絡集成部是公司的技術實施部門，主要從事網絡信息系統建設服務。起初市場環境良好，利潤豐厚，部門僅需考慮如何完成好任務。但隨著市場環境的發展，更多同類公司進入，競爭越來越激烈，導致利潤明顯下降。公司要保持在市場中的競爭能力，必須開源節流。開源，公司拓展新的市場，公司從網絡集成業務開始，到智能樓宇、智能數字、智能交通形成四大板塊業務；節流，公司加強內部管理，提高員工的工作效率，控制運營成本。為加強內部管理，2012年引入績效管理，績效管理是指為了達到公司的目標，推動團隊和個人有利于目標達成的行為，形成組織所期望的利益和產出的過程，它是一個完整的管理過程，是一個從目標設定到目標達成的整個過程管理�？冃Ч芾淼暮诵氖翘岣邌T工工作效率。從字面上意思來講，“績”就是成績、成果，是指個人或團隊達成的工作結果；“效”就是效率，是指個人或團體達成工作結果的過程中的效率問題。因此績效管理即要對工作結果、工作目標的管理。
二、績效管理的歷程
經過公司討論研究，確定采用關鍵績效指標法（KPI）進行管理。由人力資源部牽頭，各部門執行。網絡集成部也不能幸免，部門績效管理歷程主要可以分為三個時期：初期、中期、發展期。
1。初期，2012至2013年初。此時整個部門成員未認識到績效管理的重要性，有抵觸情緒。平時工作很忙，這種額外工作不但對工作沒有幫助，浪費時間，反而影響工作效率。但公司有要求，沒有辦法必須做。崗位說明書、年度目標確認書、員工定崗定級等一系列的文件要求，在編制時敷衍了事�？冃Ч芾韮H僅成為紙面上空文，無任何實際意義。年底績效考評時，由于崗位說明書、年度目標確認書等內容與實際工作大相徑庭，因此對員工考核評分僅僅成為主管的主觀臆斷，用直白話來講就是“湊分數”。這湊出來的分數作為員工績效考核得分，直接影響個人年終績效獎金。那自然引起一些不公，一些矛盾。要找適當編湊的理由來平息。最終效果不佳，也影響了團隊的穩定性。
2。中期，2013年至2015年底。隨著公司業務的擴張兼并了一些企業，部門規模從原有的20多人擴張到近百人。原來每個員工的工作主管都可清楚了解，現在不可能，必須要改變現有的管理模式。同時在公司人力資源部的一年多的引導下，網絡系統部漸漸的對績效管理有了清晰的概念，因此結束了近一年的抵觸、混亂階段，開始了一個新的階段。雖然對績效管理的概念有了解，但是如何做，怎么樣做還需要摸索，這時想到了“取經”。在人力資源部協助下，引入了與公司業務相類企業的績效管理模式。主要文件為崗位說明書和年度目標確認書。崗位說明書定義了兩個類型的崗位，一是項目管理崗位、二是技術崗位。兩個類型崗位分別定義工作內容、職責范圍、匯報途徑以及崗位基本素質要求，并且按照能力補填分別定義各崗位的初、中、高級。崗位說明書于本部門設置崗位基本一致。年度目標確認書是確認每名員工的本年度的工作考核目標，重點是考核方式基本全部借鑒了引入模式，這其中的重點是以工時作為工作成果和工作效率的重要依據。KPI要點是考核三部分：工作目標（70%）、個人目標（20%）、工作態度（10%）。工作目標以員工工時完成度作為定量化指標，工時飽和度達到85%即可滿分；個人目標每人各不相同，以技術實現作為定量化指標，如：考試認證、論文、技術文獻讀書筆記等形式為個人專項定制；工作態度即為部門主管的主觀評分項。此模式在部門推行了兩年，達到了一定的成效，在此期間的實際操作過程中，管理團隊也更加清晰的了解績效管理。也遇到一些問題和一些思考。管理團隊在年終考核評分匯總后發現，約有兩成員工的實際得分和部門主管、同事、客戶的反饋不相匹配，最終只能對這部分員工得分進行“技術處理”。造成此問題主要原因是制定的工作目標以工時來衡量的合理性，目前的工時是以工作時間作為標準。工作時間反映工作效率嗎？比如寫一個方案或者處理一個故障，工作時間越長越有效率嗎？答案一定是否定。那么怎么才算合理的呢？
3。發展期，2016年至今。經歷初期的應付了事，中期的拷貝不走樣，對績效管理有了更進一步的認識�？紤]到工作時間作為工作目標考核的不合理，如何制訂執行任務的標準工時呢？目前可行的方法是采用崗位工作分析的方法，分析現有工作崗位的工作情況，并匯總分析，并試圖找出解決問題的辦法。崗位工作分析是管理的基礎性工作，利用崗位工作分析的理論方法，找出主要問題，并加以優化改進�？梢驗榧夹g人員工作與生產工相比具有復雜性、創造性，在考核實施上有一定的難度。但員工也確實需要得到一種科學合理公正的評價與認可，否則員工的工作積極性很難得到維持和提高。為開發一套科學有效的考核標準，進行有效工作分析，確認每個崗位的績效考核指標，就成為確立這些崗位考核標準的必要環節。部門組建了崗位工作分析小組，用了近三個月的時間對部門的兩類崗位進行分析。分析主要采用訪談記錄、和工作記錄方法，對約50個樣本工作行為進行了分析。分析得出：項目經理崗位大部分工作在于內部、外部間的溝通協調，這部分工作很難以工作時間作為衡量依據，而技術崗位的工作其中80%的工作時間，用于簡單重復性的勞動（比如路途、安裝、簡單排障等），而20%時間用于復雜技術型勞動（比如復雜排障、設計方案、設備調試等）。基于以上分析結果，部門決定將崗位重新定義。部門技術崗位重新定義為技術支持崗位、一線服務崗位。崗位重新定義主要對原有技術類崗位進行了拆分。提高技術支持人員的工作效率同時，也降低了一線服務人員的崗位要求�？傮w上可以有效的控制人員成本。崗位重新定義后，針對每個崗位的特點，重新明確了崗位說明書，和年度目標確認書。特別是年度目標確認中工作目標（70%）考核進行針對性調整。項目經理崗位：由于項目經理工作很難用工時去評判效率，因此改用執行項目金額和項目決算作為考核標準。項目金額占比70%（項目經理執行項目與部門總體執行項目比例進行排名，名次最高滿分，依名次遞減2分），項目決算占比30%（項目經理執行項目成本控制、進度控制、項目文檔質量綜合評分取平均值）技術支持崗位：由于技術支持崗位工作大部分屬于負責技術工作，用工時很難衡量，改用技術積分方式作為考核依據，也可稱為計件制。即定義完成一項技術任務的積分（比如：一份設計方案3分，設備調試1分），采用技術支持崗位在年終時所得積分與全部門技術支持崗位積分總和占比排名，名次最高的滿分，依名次遞減3分。一線服務崗位的工作目標：一線服務崗位的工作大部分屬于簡單重復性工作，定義每項工作的標準工時作為考核標準。經過調整后，績效管理的辦法與實際工作更為契合，能夠公平、準確的判斷每個崗位的工作成果和效率。在16年底考核時，考核的結果90%的員工與部門主管、同事、客戶的反饋相吻合。達到預期效果，但也有優化和提升的空間。
三、結語
Y公司網絡集成部的績效管理之路并不是一帆風順的，從初期的應付了事，和中期的照虎畫貓，直到發展期的本地優化，一共用了四年的時間。如果沒有初期、中期的經驗積累也不可能有發展期預期效果；如果沒有公司的堅持，也很可能中途夭折。因此績效管理并不是一簇而就的，是一個循序漸進的過程，Y公司網絡集成部的績效管理之路并沒有走完，需要在發展中不斷完善，不斷優化。
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