石油企業成本控制長效機制的思路和動態管理的論文

時間：2023-04-27 03:04:20 論文范文我要投稿

相關推薦

　　摘要：本文先是從石油企業建立成本控制長效機制的目標及其經濟性、前瞻性和全過程原則兩大方面分析了石油企業建立成本控制長效機制的思路，然后從石油企業成本預警控制。過程控制和反饋控制三個方面重點闡述了石油企業成本控制長效機制的動態管理。

石油企業成本控制長效機制的思路和動態管理的論文

　　關鍵詞：石油企業成本控制長效機制思路動態管理

　　引言

　　通過對石油企業的生產特點以及成本控制行為短期化現象的研究發現，必須構筑包括經營體制、投入產出決策機制、預算模式以及成本監控及考核等在內的長效體系，以實現油田持續有效發展。

　　1.石油企業建立成本控制長效機制的思路

　　成本控制長效機制旨在基于企業持續性發展，著眼于發現成本、開發成本、生產成本之間持續動態的平衡，在企業持續經營中能夠長期發揮作用，并且具有內在自我成本管理完善功能的風險管理運行機制。

　　1.1石油企業建立成本控制長效機制的目標

　　企業戰略是在市場經濟條件下，企業面對激烈競爭、嚴峻挑戰的形勢下所做出的謀略和計策，是企業為了長遠生存和發展所做出的謀劃，是一系列戰略性決策的成果。

　　企業的競爭歸根結底是成本的競爭。在日趨激烈的市場競爭中，以最低的成本換取最大的效益是提升企業核心競爭力的內在需求。石油企業實施低成本戰略及可持續發展戰略不是應付短期內成本過高的權宜之計，而是全面提升石油企業經營管理水平，達到資源配置、投資結構合理，成本有效控制和提高石油企業經濟效益的目的，實現石油企業全面、協調和可持續發展的戰略性工作，因此，石油企業必須確立可持續發展目標，建立成本控制長效機制，保持成本優勢，以提高企業核心競爭力，實現企業長遠發展戰略。

　　1.2石油企業建立成本控制長效機制的原則

　　(1)經濟性原則

　　經濟性原則主要包括以下內容：宏觀經濟效益分析與微觀經濟效益分析相結合，以宏觀經濟效益為主；目前經濟效益分析與長遠經濟效益分析相結合，以長遠經濟效益為主；直接經濟效益分析與間接經濟效益分析相結合，以綜合經濟效益為主；動態分析與靜態分析相結合，以動態分析為主。

　　(2)前瞻性原則

　　著眼于國際市場競爭，從油田實際出發，綜合分析油田每個區塊的產量、技術水平、成本等因素，弄清成本控制的底線是多少。在什么樣的產量規模和油價下，可以保持有效益的生產。成本控制在什么程度，可以維持正常的生產經營狀況，成本上升到什么程度是可以承受的，上升到什么程度是需要報警等等，從而建立起成本預警機制。

　　(3)全過程原則

　　石油企業生產是一個連續的作業過程，因此，石油企業成本控制工作也應是一連續的全過程系統控制。因此，成本控制必須著眼于油田勘探、開發的整個系統，全方位管理，全方位控制成本，下大氣力狠抓落實，堅決堵塞成本管理上的漏洞。把成本管理滲透到生產經營過程的各個環節，使之走上規范化管理的軌道。

　　2.石油企業成本控制長效機制的動態管理

　　“動態”指事物的運動狀態，

　　“動態管理”是指按照“事前、事中、事后”的控制原則建立的，從投資和成本的投入決策到預算編制與執行，再到具體實施階段的監測預警。最后進行綜合效益評價的管理體系。對于石油企業成本控制而言，科學的生產經營決策和編制全面預算是重要的前饋性措施，還需要有完善的監督控制機制才能保證其得到良好地貫徹和執行，而成本動態監控機制綜合了各種直接的成本控制措施成為石油企業成本管理的實質性內容。

　　2.1石油企業成本預警控制

　　石油企業成本預警系統是通過系統全面地采集反映油田成本發生狀況的敏感性指標數據，應用一定的預警方法，對成本發生狀況的優劣進行現狀和發展趨勢評判，并以一定的結果顯示手段，及時地發出油田成本發生狀況的預警信息。預警控制，就是能夠預先發出警告信號的控制方式。預警控制是一種具有前瞻性的預算監控措施，可以形象地將它比喻為成本預算的“天氣預報”。預警控制有助于石油企業提前在成本超標之前采取相應的措施，防范經營環境對成本造成的不利影響，降低企業的經營風險，減少企業的經營決策失誤，從而最大限度地降低成本。石油企業成本預警控制主要包括預警指標的選取、預警指標體系的構建、預警指標標準值和預警區間的確定，以及綜合預警控制模型的建立等內容。

　　預警指標是預警系統獲取油田成本運行狀態信息的來源渠道；標準值的作用是將油田成本運行狀態各方面特征化為具有可比性，并易于進行統計處理的數量測度；預警區間是一組確定輸出的預警信號的“檢查值”(臨界值)；預警信號的作用是直觀顯示預警結果。從本質上說，石油企業的成本預警系統是基于成本動因分析理論和作業成本法設計提出的，其預警的基本依據就是油田的資金支出與油氣資產數量、生產業務量之間的關聯關系。

　　在充分借鑒國內外石油企業大量實踐的基礎上，構建了以油井單位提液電費、單井平均維護作業費等成本類為主，以日開井數、日注水量等日常生產業務實物量指標為輔的油田成本預警指標體系。

　　2.2石油企業成本過程控制

　　所謂成本過程控制，是指在成本執行過程中，采取有效的手段和措施，監督和控制成本的執行。對于石油企業成本控制而言，就是對影響石油企業成本發生的各種因素加強管理，將各種實物工作及費用支出嚴格控制在成本預算范圍內，做到及時揭示和反饋，全力消除無效或不增值作業，防止成本浪費和盲目投資。

　　成本過程控制是在分系統控制、技術控制與財務控制相結合、重點控制等三個原則指導下進行的。成本分系統控制是通過建立采油、注水、集輸等成本過程控制中心，分別采取有效的手段和措施來監督、控制成本的執行。成本控制中將技術控制與財務控制相結合，即在進行成本的過程控制時必須打破以往那種只注重財務成本指標，而忽視生產業務指標的舊局面，將財務控制與技術控制相結合，強化采油、注水等生產業務部門在石油企業成本控制中的作用；重點控制主要是指對那些在成本構成中所占比例較大、控制難度較大、對整體效益產生重大影響的項目進行控制，例如電費、井下作業費、材料費等。

　　2.3石油企業成本反饋控制

　　反饋控制是最主要的事后控制方式，它是將實際的運行結果與預期的標準進行比較，發現偏差，并采取行動來糾正偏差的控制方式。石油企業成本的反饋控制就是將企業成本預算的執行情況按旬、月或季進行匯總和分析，從中發現預算執行的差異，并進行原因分析，針對產生差異的原因對預算進行調整或對責任中心的行為進行修正。

　　預算信息反饋的核心內容即預算責任指標的履行情況，包括其預算額、實際額、差異額及差異的原因分析。因此在預算信息反饋環節，離不開差異計算分析這種基本方法，它同時也是控制和評價職能部門發揮作用的最重要的基本方法。所謂差異計算與分析，即通過比較實際與預算(目標)來確定其差異額及產生差異的原因。石油企業成本預算差異產生的原因主要有兩個方面的原因：一是由于企業外部環境等客觀原因變化造成的預算執行差異，該預算執行差異與企業成本預算的各責任中心的主觀努力程度無關，屬于責任中心不可控的部分，可以通過預算的調整來消除這部分差異；二是由于各責任中心預算執行的主觀努力程度及實際生產經營活動效果的變動造成的預算執行差異，這部分預算執行差異與各責任中心的主觀努力程度及實際生產經營活動密切相關，屬于責任中心可控的部分，應當由責任中心來承擔預算差異責任，石油企業可以通過懲罰等措施來促使責任中心修正行為。加強預算執行管理，從而消除預算執行差異。

　　3.結語

　　托夫勒說：“沒有戰略的企業就像在險惡氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中穿行，最后很有可能迷失方向。”因此，石油企業應以戰略成本管理思想指導成本控制的長效機制工作，并實施動態管理，借以促進企業成本控制長效機制文化的培育。

【石油企業成本控制長效機制的思路和動態管理的論文】相關文章：

成本控制論文04-30

全面成本管理與控制-企業的生存之道04-29

客車制造企業質量成本管理新思路04-30

食堂成本控制管理方案09-22

國外石油、石化企業的低成本戰略04-27