集團企業成本管理的思路的論文

時間：2023-04-27 03:03:13 論文范文我要投稿

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集團企業成本管理的思路的論文

　　[摘要] 文章詳細分析了戰略性成本管理及成本企劃的特征和實施思路。文章認為，戰略性成本管理是順序思考方法，成本企劃是倒序思考方法，這兩種方法的采用并不沖突。企業為了進一步獲得競爭優勢，可將這兩種方法結合起來使用。

集團企業成本管理的思路的論文

　　[關鍵詞] 企業集團戰略性成本管理成本企劃

　　新制度經濟學家用交易費用的概念來解釋企業擴大的動因和效率，他們認為企業的擴大或集團化可以將市場交易內部化，從而降低交易費用。著名的“科斯定理”說明，只要交易費用不為零，就可以利用明確界定的產權之間的自愿交換來達到配置的最佳效率，從而克服“外部效應”。德姆塞茨也認為：產權的交易會導致效率的提高。由于企業集團是由許多不同的單體企業集團化而形成的，這為實施低成本戰略創造了有利條件。但是，隨著集團規模的擴大，委托代理的層極增多，信息傳遞的速度也大大降低，管理和協調的費用均上升。要保持低成本的競爭優勢，則依賴于企業集團如何在專業化分工協作的基礎上發揮集團的整體組合優勢，制定科學、高效的成本管理系統。其中戰略性成本管理及成本企劃對于企業集團的成本管理具有特殊意義。

　　一、企業集團的戰略性成本管理

　　戰略性成本管理是企業在制定發展戰略時對成本問題的考慮。戰略性成本管理在企業成本管理中處于核心地位、因為企業制定發展戰略，大多要涉及生產什么、生產多少、怎樣生產等有關資源配置的問題。

　　戰略性成本管理的體現之一是新的成本核算方法的采用。

　　傳統的成本制度以數量為基礎進行成本計算和管理，認為產品導致費用發生，費用分攤到產品上去，形成產品成本。成本按照是否隨產品數量變化分為變動成本和固定成本兩類。而隨著生產的發展，技術的進步，企業生產的產品品種多樣化，導致企業的間接費用大幅度上升，而直接人工比重顯著下降。這就使間接費用的發生與直接人工小時數或機器小時數之間的關系并不存在必然聯系，為了解決這些問題，作業成本法應運而生。同傳統的成本計算方法比較，作業成本計算在直接材料的核算方面基本一樣，主要在制造費用和直接人工的核算方面。傳統的成本計算通常把制造費用按照產品所消耗的直接人工小時或機器小時進行分配，而作業成本法認為制造費用應該按照決定成本發生的“作業”進行計算和分配。

　　此外適時制的出現也推動了成本管理的發展，在傳統生產管理系統下，供產銷各環節都有較多存貨，因而成本計算是連續的，即本期產品成本水平包括期初存貨成本的影響，而由于價格的不斷變化，結果不能如實反映本期生產發生的實際成本。采用適時制后，實現了“零存貨”，本期產品成本就是當期的購貨價格，真實地反映了當期的成本，便于當局進行成本分析，采取措施降低成本。并且，適時制下，許多在傳統成本會計中的間接費用如檢驗費用、維護費用、材料處理費用，甚至制造單元內的折舊費用在新的制造環境下都變成了直接費用。間接成本減少和直接成本增加的結果使提高成本計算的準確性提供了可能。加上生產已由勞動密集型向資金、技術密集型轉化，直接人工成本在生產成本中的比重下降。傳統成本會計中過分強調的直接人工作為間接費用的分配標準顯然已不合時宜，必須進行成本動因分析，按“作業”進行分配。

　　戰略性成本管理的體現之二是企業集團在進行資源配置時對成本問題的考慮。企業集團選擇經營領域屬于企業集團的戰略行為，可供選擇的戰略有：

　　1.歸核化戰略。在當前，以企業核心能力和合理規模以及價值創造為目的的歸核化經營受到許多企業的追捧。企業集團的經營領域在很大程度上取決于核心企業原有的經營領域，采用歸核化戰略可以合理利用原有的市場機會，提高企業的經營管理績效。在戰略目標方面，從以往追求市場占有率及利潤最大化，轉向追求企業的價值創造和價值最大化；在戰略手段方面，由以往強調資源合理配置實現成本最小化，轉向加強企業能力開發、要素利用和職能創新，以及提高經營管理效率。

　　2.選擇多元化經營戰略。從理論上來說，多元化經營的理論基礎是資產組合理論。自從馬克維茨(h.m.markowitz)1952年創立了現代資產組合理論以來，資產組合理論得到了廣泛的運用，尤其是在證券投資中，資產組合理論常常用來尋求風險—收益的最佳組合。同樣，公司可以通過多元化的業務組合來分散公司經營中的非系統性風險。對于企業集團來講，其發展的一般規律是：從單一產品經營戰略到主導產品經營戰略再到多元化經營戰略。顯然，當企業主導產品的市場容量趨于飽和，擴大市場份額會遇到很大困難或不經濟時，企業集團就會在鞏固現有產品市場份額的同時，在更廣闊的產品市場領域尋求發展機會。

　　多元化經營可以通過充分利用內部優勢和分散公司經營風險來提高公司價值。與單一經營公司相比，相當于將原來由多個單一化經營公司的經營活動組合在一個公司類進行。在這個公司內，管理人員借助于計劃和行政手段決定不同經營方向之間的資源配置，以減少交易成本，提高資源配置的效率。這可以稱為協同效應，協同效應之所以能增加企業多元化經營的績效，則在于協同效應能充分利用共有的資源，減少投入，降低成本。

　　二、企業集團的成本企劃

　　成本企劃始于20世紀60年代，為日本豐田集團所首先采用，在20世紀80年趨于成熟并在其他行業推廣。成本企劃的本質是一種對企業未來利潤進行戰略性管理的戰術。它首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在此成本水平上開發生產擁有特定功能和質量且如以預計價格出售就會有足夠盈利的產品。它使“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后最重要的是設計能在目標成本水平上滿足顧客要求并可投產制造的產品，作為一種成本管理的新觀念和新方法，它的突出成就主要是體現在新產品的開發設計階段。

　　1.成本企劃的特征。從成本管理的思路看，西方企業通常是先設計產品，再算出產品成本，然后估計市場有無競爭力，如果成本太高，再回到設計階段，修改設計。而日本成本企劃的思路是，先求得目標成本，以此約束設計人員、營銷人員和工程人員考慮設計、工程、外購品價格問題。把成本管理的思路從傳統的生產現場轉移到開發設計階段，具有超前意識。從目標成本的確定看，成本企劃是通過市場上消費認可的售價，減去期望利潤，倒推計算出目標成本，作為設計的依據。它把降低成本的活動在開發設計階段就開始考慮，從源頭抓起，避免以后制造階段產生大量無效作業。也就是說，在將材料、部件等匯集在一起裝配成產品的同時，就把成本一起“裝配”進去。從成本管理的方法技術看，成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿產物。它既然在制造過程中產生，就應該從工程學、技術領域去掌握處理成本信息，以工程學的方法技術去進行監控和管理。

　　2.企業集團化是成本企劃在日本獲得成功的原因。企業集團作為具有共同利益和統一目標的企業聯合體本身為成本企劃的實施創造了得天獨厚的條件，并使成本企劃在降低集團產品成本方面更能發揮作用。首先，企業集團內部的分工合作，使得大企業能夠利用自己技術上的優勢，集中力量突破關鍵技術，而中小企業則集中研究某幾個零部件，也容易取得突破。這就為新產品在設計階段為達成目標成本而采取各個擊破提供了技術上的可能。其次，在企業集團內部，將原來各企業間的純市場關系變成了一種準市場關系，成員企業間建立了一種長期穩定的協作關系，這就減少了一些不必要的中間環節，節約了交易成本。再次，在企業集團內部，成員企業間建立了長期穩定的協作關系后，大企業將許多零部件固定下包給中小企業生產，就可以大大降低大企業零部件生產的種類，從而為提高大企業的專業化協作水平和組織大批量生產創造了條件。同時，零部件承包給中小企業后，中小企業由于有了穩定的生產任務，它們也能按照小而專的方向發展，形成一定的生產規模，取得規模經濟效益，這就為成本的進一步降低提供了可能。

　　三、結語

　　戰略性成本管理是企業在制定發展戰略時對成本問題的考慮，主要是新的成本核算方法的采用和企業集團在進行資源配置時對成本問題的戰略考慮。而成本企劃是通過市場上消費認可的售價，減去期望利潤，倒推計算出目標成本，作為設計的依據。它把降低成本的活動在開發設計階段就開始考慮，從源頭抓起。戰略性成本管理是順序思考方法，成本企劃是倒序思考方法，這兩種方法的采用并不沖突，所以為了進一步獲得競爭優勢，企業可將這兩種方法結合起來使用。

　　參考文獻:

　　[1]董邦國:2001.對企業集團成本管理問題的探討.上海會計.03

　　[2]fred r. david（美）:2001.戰略管理（第八版）.經濟科學出版社

　　[3]michael.porter（美）:1997.競爭優勢.華夏出版社

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