高校教師激勵失當分析及激勵體制構建的論文

高校教師激勵失當分析及激勵體制構建的論文

　　論文關鍵詞：高等院校 教師 激勵失當 激勵體制

　　論文摘要：多數(shù)高校的教師激勵制度及政策如薪酬水平、分配方式、考核制度等都不盡完善，導致教師積極性喪失、人才流失等一系列問題。實施誘因性報酬計劃，采取激勵性工作設計，建立晉升激勵體制和目標考核激勵體制，將激勵、考核和評價結合在一起，可有效激勵教師，提高管理績效。

　　一、高校實施教師激勵失當?shù)脑��?/strong>

　　一是薪酬水平?jīng)]能充分反映教師的勞動特點，影響了教師潛能的發(fā)揮。教師的勞動價值轉化成經(jīng)濟價值和發(fā)展價值的實現(xiàn)周期很長且不直接。然而，現(xiàn)行的薪酬制度沒能充分體現(xiàn)教師勞動的這些特點，過于強調(diào)教師的奉獻意識，而忽視了教師的基本需求，薪酬的激勵作用沒能得到充分發(fā)揮。

　　二是薪酬水平缺乏市場競爭力容易導致人才流失。當今社會信息透明度提高，教師轉換工作的社會成本降低。因此，當薪資與外部比較差距過大、無法體現(xiàn)人才自身價值時，比以往更容易引起人才流失。如果高校的薪酬水平在同類學校中不具競爭力，核心骨干教師就會逐漸流向薪酬水平較高的學校，導致學校績效水平下降。

　　三是分配方式不公平，導致薪酬激勵作用弱化。受長期計劃經(jīng)濟管理體制的影響，很多學校仍保持著傳統(tǒng)的“大鍋飯”薪酬體制，多勞者與少勞、不勞者相差無幾，或“能者多勞”，但多勞并不多得。另外，由于教師個人工作態(tài)度、能力及其崗位職務的區(qū)別，必然帶來個人薪酬的差別；而從部門內(nèi)部來講，教師關心薪酬差別的程度高于關心薪酬本身的水平。因此，很多情況下教師對薪酬的絕對數(shù)目滿意，但卻對相對于其他同級同事的薪酬感到不公平，這種“同輩不公平感”一般是最難消除的，往往會弱化薪酬的激勵作用，從而影響教師工作的積極性。

　　四是考核方法不科學，考核體系不健全，影響教師學術水平的提高。高校對于科研成果的評價，在數(shù)量上以論文篇數(shù)或項目數(shù)來衡量，在質(zhì)量上以發(fā)表刊物或申請項目的級別來衡量。然而，學術創(chuàng)造有其特殊的規(guī)律性，撰寫一篇重要論文或探索一個重大問題需要幾年甚至十幾年時間。而為了配合聘期崗位津貼制度，高校一般都實行年度或聘期內(nèi)考核制度，對于在年度或聘期考核期內(nèi)成果數(shù)量達不到標準者，其崗位津貼就會被扣發(fā)。這種制度雖然在一定程度上督促了教師的科研行為，但過于剛性的崗位要求，限制了不同學科、不同特點的一線教師特長的發(fā)揮，束縛了他們的創(chuàng)造力，誘發(fā)了學術研究急功近利的傾向，從而對學術和教育的長遠發(fā)展產(chǎn)生負面影響。

　　二、高校教師激勵體制的構建

　　(一)誘因性報酬

　　誘因性報酬包括：績效工資；收益共享；員工持股計劃esop(適用于董事會制高校)；獎金；知識工資；基于團隊的報酬等。

　　實施誘因性報酬計劃，首先應明確教師收入的哪些部分應納入改革范疇，哪些應作為保障部分。其次，要認識到誘因性報酬主要用于解決爭端，即常規(guī)體制下難以解決的一些分配問題。再次，要使經(jīng)濟刺激成為一種有效的激勵因素，在各種職位上的員工，即使級別相當，其薪水和獎金也必須能反映出他們個人的工作業(yè)績。最后，必須認識到單純經(jīng)濟手段往往使績效數(shù)量發(fā)生改變而不是質(zhì)量改變，而且經(jīng)濟誘因只有當其與現(xiàn)實收入差距較大時才能起到激勵效果，因而報酬只有與那些提供給教師內(nèi)部獎勵和滿足更高水平需要的激勵理念相結合，才有利于產(chǎn)生積極的正面效果。

　　(二)激勵性工作設計

　　研究認為，決定一項工作潛在激勵存在技能多樣性、任務一致性、任務重要性、自主性和反饋五種核心工作維度，以及與此相關聯(lián)的三種關鍵心理狀態(tài)：工作意義、責任感和了解結果。五種核心工作維度對體驗有關意義、責任和了解實際結果的心理狀態(tài)的影響會提高個人的工作成果，包括高工作激勵、高工作質(zhì)量、高工作數(shù)量、高滿意度以及更低的缺勤率和流失率，但是核心工作維度與工作成果的關系被員工成長需要力量、知識與技能和情境滿意等減速因素所削弱。在員工不具備完成新工作所需要技能、自我成就感，以及對諸如報酬、監(jiān)督、同事和工作保障等問題不滿意的情況下，核心工作維度的增加反而會使他們遭到挫折而不是受到激勵。所以要加強引導，建立激勵機制，同時完善考核辦法。

　　(三)晉升激勵

　　從高校改革實踐來看，已有很多學校參照公務員制度并結合本校實際進行了年輕領導干部的聘任制試點。從一定意義上說，將學有所長兒有管理才能的專業(yè)型人才直接提拔到各級領導干部崗位，不僅是改善高校領導班子結構、實現(xiàn)科學民主決策的需要，對于學校整體學術風氣、人文氛圍的改善和普通教師基礎地位的提升也是一個明顯的促進。對于普通教師和職員占主體的高校來說，其榜樣效應明顯，理論意義深遠。當然，要使該制度充分發(fā)揮激勵作用，防止可能引發(fā)的一系列負面效果，對現(xiàn)行領導干部任用制度還應進一步作出調(diào)整和完善。

　　(四)目標考核激勵

　　激勵政策在彰顯少數(shù)優(yōu)勢群體利益的同時，還應兼顧大多數(shù)群體的利益。改革目標的設定應當對個體和集體都有利。適宜的目標考核通過設置日標來培養(yǎng)人的品德、能力和技巧，從而使每一個人為了雙方共同利益都能發(fā)揮其最大潛力。在考核執(zhí)行上，為了增強公平感，管理者需要確保教師理解對他們提供某種獎勵或付薪計劃所采納的績效標準，允許教師對評價進行質(zhì)疑并提供及時完整的反饋信息給教師。同時，管理層應當做到信息公開，接受監(jiān)督，杜絕人為因素和暗箱操作。盡管目標考核有利于將組織和個人目標協(xié)調(diào)一致，促進公平競爭，但過猶不及。目標設置過低會縱容偷懶行為；目標過高則會使個體只進行與滿足目標直接相關的活動，從而對組織和他人缺乏關心，并且設定難以實現(xiàn)的目標并不總會產(chǎn)生高績效，相反將導致個體采取不太適宜的工作策略以及謀求其他途徑。另外，在考核結果的使用上，與收入掛鉤是毫無疑義的，而將其與聘任掛鉤則應慎重。

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