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西方企業戰略變革理論述評及其對我國的啟示論文
摘要：變革管理學是構成西方管理學的重要內容之一。隨著戰略管理的相對獨立性和重要性的增強，關于企業戰略的變革理論應運而生，為變革管理學增色不少。本文分別從經理人員的角色與行為、戰略彈性、企業戰略變革過程、企業戰略變革障礙等方面介紹和評價了此理論的主要觀點；然后提出變革管理對我回企業戰略管理的啟示。
關鍵詞：企業戰略,變革,啟示
“戰略變革”包含兩種形式的變革：一是企業組織的重大的結構性變革；另一種是企業戰略的變革。前者是構成西方戰略變革管理理論的主要內容。英國曼徹斯特管理學院教授伯恩斯(Burnes，2000)認為，組織理論也就是變革理論。在大量關于組織變革的研究文獻中，也有涉及企業戰略變革的內容，但它處于依附的從屬地位。這與戰略管理的產生時期較晚有關。隨著人們對戰略管理的逐步重視，以及企業所處的外部環境的不確定性、不連續性和難以預測性的增加，西方管理學界對企業戰略變革的關注亦與日俱增，關于這方面的研究文獻也于20世紀80年代后期開始出現。目前，此理論正在深入發展。而國內管理學界對它卻較少關注，大多聚集于企業組織變革。然而，國內企業因復雜多變的環境而被迫實施企業戰略變革的緊迫性亟需此理論的“智力支持”。因此，本文首先對此理論加以述評，然后結合我國實際，提出對我國企業的戰略管理的相關啟示。
一、企業戰略變革理論述評
我們分別從經理人員的角色與行為、戰略彈性、企業戰略變革過程、企業戰略變革障礙等四個方面展開。
1．經理人員的角色與行為
企業戰略變革是一項復雜的系統工程，需要有效的組織與領導，企業各級經理人員理所當然地要履行這份職責。Prahalad&Doz(1987)通過對20世紀70、80年代跨國公司戰略問題的研究，認為高層管理者的最主要任務是管理戰略變革。美國學者Gioia&Chittipeddi(1991)利用單一主體的“講道理”(sensemaking)和不同主體間的“給道理”(sensegiving)兩個概念，通過對一所大型公立大學的戰略變革的研究，建立了一個新框架以幫助理解戰略變革開始階段的不同特征，并用這種闡釋法來說明高層管理者或團隊活動是戰略變革發起過程有效性的關鍵。瑞典學者Bohman&Lindfors(1998)分析了企業的戰略結構和戰略行動者(strategicactors)認知結構的相互間關系，并結合對1990～1995年瑞典經濟衰退期間10個企業集團戰略變革的縱向研究，鑒別了兩種驅動力量。他們所說的“戰略行動者”就是指企業的高層管理團隊。通過對其的戰略意識體系和戰略形勢本質的分析，考察了理論結構、現實結構和企業組織的政治形勢的內在相互作用，得出了“戰略行動者的學習過程和行為對于經濟蕭條時期的企業戰略變革是必要的”的結論。美國斯坦福大學教授Eisenhardt和麥肯錫咨詢公司Brown(1998)通過對全球計算機行業12家典型企業的調研，并結合復雜性理論、時間節奏理論、進化論等多種學科知識，提出了在激烈變革與充滿不確定性的環境下的新競爭戰略——“邊緣競爭”。她倆對公司高級官員、業務部門和職能部門的管理人員與負責管理多個業務部門和多條產品線的業務整合人員的職能作了總結和歸納。麥肯錫管理咨詢公司成立的“麥肯錫真正改革協作組”的研究(1995)表明：一批新型的中層經理人員是公司在變革(包括企業戰略變革)方面表現杰出的原因。Floyd&Lane(2000)從社會交流和角色的角度，而不是戰略過程分析中常用的有限理性或政治性決策的視角，把戰略更新(strategicrenewal)定義為伴隨著提升、供給、使用新的知識和創新行為以促進組織核心競爭力或產品市場范圍變革的演進過程。他們把這個過程分成三個子過程：競爭力的定義、部署、修正過程。在每一個階段，高、中、低三個層次的經理人員在他們的時間范圍與當前戰略的關系、核心價值觀和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同，由此導致了經理人員個體的不同戰略角色(strategicrole)間和經理人員之間的戰略角色的沖突。美國學者Markoczy(2001)從界定一致性(consensus)的多方面性出發，構建了一個一致性形成的概念，并把它應用于戰略變革的背景下，結合對三家經歷不同戰略變革的公司的實證研究得出了在戰略變革的早期階段，一致性的基礎場所不是在高層管理團隊(topmanagementteams)，而是在其它利益集團，尤其是在那些贊成和支持戰略變革的利益集團。
西方學者們用認識心理學、社會學、復雜性科學等多學科的視角考察了經理人員在企業戰略變革中的角色與行為。他們的研究領域已經從單一的高層管理者擴大到了高、中、低三個層次的管理者，從一定程度上顯示了戰略變革全體經理層的參與性。由于不同層次的管理者角色的多樣性和戰略變革過程不同階段的職能要求的權變性，他們間的組合模型是多變的。沃爾貝達和巴登富勒(1998)對此作了綜述。但是，他們的討論重點基本落腳在職能上，而對于隱藏在職能背后的內源性能力驅動因素：管理人員的戰略思維(strategicthinking)能力和戰略行動(strategicacting)能力較少涉及。而這兩種能力的強弱與駕馭成功傾向型的戰略變革息息相關。另外，企業戰略變革的另一重要群體：員工，尤其是作為企業成功要素的重要載體——關鍵性員工，沒有進入他們的研究視野。
2．戰略彈性
彈性(flexibility)在變革管理學中是一個重要概念。Prahalad&Doz(1987)在對20世紀70年代以來迅猛發展的跨國公司的戰略研究中，對戰略彈性(strategicflexibility)作了闡述。他們認為“戰略彈性不主張長期的較大幅度變動，而是主張持續調整和精確微調”，而且“戰略彈性要求有相當程度的多義性和多樣性”(普拉哈拉德，2001)。曾因對組織彈性和戰略變革的創新研究而獲得“安索夫戰略管理獎”的荷蘭學者Volberda與合作者Rutges(1999)把彈性(組織彈性)定義為“一個組織擁有的若干現實和潛在管理者能力的程度，管理者據此可以加快提高管理控制能力和改進組
織控制力的速度”。在此基礎上，他們把彈性分成三種類型：操作彈性、結構彈性、戰略彈性，每種彈性的區別在于內部彈性，即迅速適應環境要求的管理能力，以及外部彈性，即管理層影響環境的能力。這里的戰略彈性是一種與組織目標或環境相聯系的管理者的非常規性操縱能力。當組織處于難以預測的復雜的動態環境中且必須迅速作出反應時，戰略彈性是必需的。當然它需要非常規的技術、有機的結構和創新的文化的綜合性組織支撐。他們提出組織的學習過程對戰略彈性的形成是重要的。芬蘭學者Tienari&Tainio(1999)對組織變革中的彈性作了分析，他們雖然沒有直接分析戰略彈性，但由于戰略和組織的有機聯系，他們對組織彈性的研究結果對戰略彈性還是有啟發的。通過對組織的“彈性與剛性結構”的四種類型的分析，他們提出組織彈性的傳統認識是有局限的，沒有認識到它是高層管理者以循序漸進的執行程序來重組企業的快速決定。
綜上所述，戰略彈性作為企業戰略變革中的學習機制，其順利執行與否和變革績效密切相關。但是，戰略彈性的構成要素、具體形成機理，尤其是組織彈性和戰略彈性的關系，在已有的戰略彈性研究文獻中尚不多見，但恰恰是這些問題對于戰略彈性和企業戰略變革的關系意義重大。
3．企業戰略變革過程
關于戰略變革過程有兩種情況：一是過程的類型及性質；二是過程的具體內容。已有的研究主要集中在第一種情況。
Prahalad和Doz(1987)在對20世紀70、80年代的跨國公司戰略問題的研究中區別了兩種戰略變革的過程：一種是公司危機引發的“迅速”、“劇烈”的變革過程，另一種是公司主動引發的緩慢的變革過程。后者是戰略變革的基本過程，前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰略質量的因素，認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰略管理學教授Johnson和Scholes(1993)對此問題的觀點是，總體而言，組織中的戰略變革是漸進式的，偶爾會出現一些轉型式變革。他們之所以認為戰略變革的主導過程是漸進式過程，是因為戰略變革主要是基于企業已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環”上的一個社會系統而進行的。沃爾貝達和巴登富勒(1998)在對大型多業務企業如何在變革力量和穩定力量之間的沖突中尋求平衡的戰略更新的文獻綜述中提出，從時間機制而言，學術界認為，戰略更新有兩個過程：一個是非連續的間斷性革命變化過程；另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者BobdeWit和Meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰略變革的文獻的整理發現，理論界有兩個觀點：一是非連續性變革視角的革命式(revolutionary)過程觀點；二是連續性變革角度的演進式(evolutionary)過程觀點，兩派觀點各執一詞。
關于企業戰略變革的具體過程，Prahalad和Doz(1987)認為，幾乎所有成功的戰略轉變都發端于一個關鍵的任命程序。然后，新任執行官對各級經理人員的認知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段：在第一階段，戰略和認知產生多樣性；第二階段，系列的決策和執行權力的微調；第三階段，由于戰略變革獲得合法性地位而緊隨的戰略再定位。
總的來說，企業戰略變革過程的主流觀點認為，漸進式變革過程是主導過程。這一理論觀點在戰略管理案例中能得到相應的印證。但是，研究者們不大關注漸進式戰略變革的具體實施方式、漸進式變革與劇變式變革的關系、變革過程的設計的成本收益權衡及風險防范等問題。
4．企業戰略變革的障礙
隨著企業組織結構的轉型、企業資源配置方式的重組、企業內外部利益格局的調整、企業核心競爭力的培育與更新，可以這么說，成功的企業戰略變革過程也是成功排除變革障礙的過程。Prahalad和Doz(1987)在對跨國公司和戰略問題的研究中提出管理層認識和行動上的滯后是戰略變革的重大障礙。造成認識滯后的主要原因是組織分裂、同質性管理體系在異質性經營領域的推廣和過去成功經驗的重復。引起行動滯后的主要原因是權力重新配置導致的各級管理層分裂。另外，不能有效地使用構成管理基礎設施的管理工具也是主要障礙之一。Johnson和Scholes(1993)認為，阻礙企業戰略變革的因素包括日常慣例、控制系統、組織結構、標識、權力、依賴性關系。
由上可見，管理學家們著重從認知、權力與組織政治、慣例等角度分析戰略變革方面的障礙。但他們的分析大多局限在管理層范圍之內，很少涉及員工、股東等其他利益相關主體和對管理層的權力制衡有重要意義的公司治理機構。
二、啟示
雖然我國企業所處的特殊環境決定了西方企業戰略管理相關理論不能原封不動地“移植”使用，但是，它對開拓國內企業管理者的視野，培養戰略思維能力，提高戰略行動能力還是有借鑒意義的。隨著我國市場經濟體制改革的逐步深化，經濟市場化程度的不斷提高，尤其是加入WTO導致的競爭規則國際化，國內企業的戰略管理邏輯正逐漸從“機會主義型”和“關系主義型”轉變為“市場主義型”和“公平主義型”，戰略管理在企業成長中的地位也日益重要。可以這么說，一個不重視、不精通戰略管理的企業是難以長大的。企業戰略變革作為實施企業戰略的重要環節必須受到重視。具體而言，西方企業戰略變革理論和實踐對我國企業戰略管理有以下啟示：
1．管理者要對企業所處的外部環境和內部情況的變化保持清醒的認識和敏銳的反應。就企業戰略變革的誘因而言，有外部環境變化引起的強制性變革和內部情況變動造成的誘致性變革。管理者較易注意前者，但對后者也不能忽視。
2．建立一個由高、中、低管理和關鍵員工組成的戰略管理團隊，對戰略變革實施綜合、系統管理。尤其要注重中層管理者和關鍵員工的角色和作用。中層管理者承上啟下的有機聯動性和關鍵員工對戰略執行績效的第一線真實感受和認識，是正確發起和實施戰略變革不可或缺的要素。
3．培育戰略學習機制，提高企業戰略的轉換能力。企業戰略作為連接企業組織和環境的紐帶，通過環境、組織和戰略三者間的反饋式互動而成為企業獲取可持續競爭優勢的“方向性裝置”。戰略學習機制在其中起著基礎性作用。組織學習是以組織為基本單位的知識創新過程，所以要充分重視各種形式的企業知識創新活動，使企業在實施戰略變革時不會感到“積重難返”。
4．合理、謹慎地設計企業戰略的變革過程，循序漸進、步步為營。企業戰略的變革要經歷發起、制定方案、貫徹執行(其間伴隨著績效評估)等階段，是一個長期復雜的系統過程，需要深入調研、認真制定和扎實推行，不能憑借“長官意志”而武斷拍板，一蹴而就。
5．制定細致嚴密的排除戰略變革障礙的方案，做好相應的風險防范工作。受組織的“路徑依賴”、經濟人“有限理性”假設和“機會主義”的影響，戰略變革的障礙是復雜多變的。成功的戰略變革是以有效排除變革障礙為前提的。
尤其要引起注意的是，企業高層管理者的戰略企業家能力在企業戰略變革中起著舉足輕重的作用。構成戰略企業家能力的主要內容是戰略思維能力和戰略行動能力。我國企業的高層管理者們要充分重視、培養和提高這種能力，實現經理能力向企業家能力的轉變，并不斷提高企業家素質，在推動企業成長的同時也實現自身企業家成長模式的升級。
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