我的ERP自白論文

時間：2023-05-03 22:02:12 論文范文我要投稿

相關推薦

我的ERP自白論文

　　是ERP給他們帶來了太多的但愿，仍是ERP本來就有太多的泡沫存在；1個ERP施行參謀在與企業用戶進行溝通時，所遇到的事情，讓他對于自己的職能和ERP對于企業的作用，都發生了良多反思。在國有性企業中，因為機制問題，公司軌制不夠健全，責、權、利界定不清。員工的依賴思想比較嚴重，工作的踴躍性以及主動性都比較欠缺。1般員工常常會認為：公司施行ERP，就是參謀造1個萬能的系統，咱們只管用！在這里，隱含了兩種對于項目施行10分有害的思想：一、項目施行是參謀的事，事不關己；二、系統是萬能的，可以為所欲為。基于大家對于ERP思想認識上的偏差，模塊施行早期，PP模塊（出產規劃與節制出產規劃與節制模塊）項目組成員以及參謀之間針對于模塊施行的法子進行了。

我的ERP自白論文

　　首先，就ERP施行誰是主體？誰是客體？在思想認識上必需患上到統1。經由項目組成員以及參謀1起各自論述自己對于ERP的理解以及認識，當真分析思考，咱們達成為了思想認識上的1致——項目組成員是項目施行的主體；參謀是項目施行進程中項目組成員的輔導者。漣源鋼鐵團體有限公司（簡稱漣鋼）SAP ERP項目PP模塊作為2期施行模塊，從二00三年五月開始啟動，到二00四年四月一日勝利上線，五月運行安穩，先后用時將近1年。

　　漣鋼施行的ERP必需是漣鋼人的ERP，她既要與漣鋼企業嫁接在1起，更需要與漣鋼人嫁接在1起。企業流程自身是硬的、沒有生命力的，ERP系統自身也是沒有生命力的。只有當企業人將優化的流程設計在ERP系統，并公道的使用以及駕馭作系統，流程才會發生效力，系統也才會有了靈魂。 ERP最癥結的棋子——項目組項目組成員都是來自各業務單位，有豐厚的業務知識以及工作經驗，熟識公司各出產環節的出產進程以及工藝請求，了解全公司現有業務狀態以及業務流程，對于現有業務流程的利弊有親自的體驗以及感受，能準確掌控各業務單位對于ERP系統的真實需求。由項目組成員提出的業務流程優化重組合需求是自覺以及自發的，也是公司業務流程需要變革的癥結點以及進行業務流程優化最合適的切入點。

　　ERP系統是1個管理信息平臺，企業施行ERP的進程就是將企業的各種業務納入到統1的ERP管理信息平臺中的進程。咱們施行ERP的目的是提高企業運作，晉升企業總體管理水平。為到達施行ERP的目的，使ERP系統順利上線這短短1年的ERP施行期只能算萬里長征的第1步。只有保證ERP系統上線后工作不亂、運作順暢，才能真正施展ERP系統管理信息平臺中心的地位，讓ERP系統為公司的管理貢獻延續不斷的效益。

　　企業的流程優化是1個延續漸進的進程，ERP系統的施行只能為漣鋼搭建1個初步的流程結構框架。流程的不斷優化需要漣鋼人系統上線后，在系統的使用進程中不斷加深對于系統的了解，不斷累積經驗，聯絡業務實際，提出切實可行的流程以及系統優化方案。這樣，才能用好用活ERP系統，終究優化出1個最具漣鋼特點的ERP系統，以及最切合漣鋼實際的管理流程。

　　保證ERP系統上線后運行不亂，企業流程延續優化，在漣鋼培育出1支既懂業務又懂系統的ERP項目組隊伍是癥結。必需讓ERP項目組成員真正理解SAP系統的基本原理以及管理理念，學懂學通SAP系統基本知識以及基本功能。項目組成員吃透了系統，系統的不亂運行就有了抉擇性保障，流程也勢必患上到自發以及自覺的延續優化。

　　僅憑1兩個月的需求調研時間，項目施行參謀是難以掌握漣鋼團體的全貌，對于于漣鋼團體的現有人事架構、現有運作流程等構成的歷史淵源、現實實踐的公道性，理解都還10分不成熟，存在片面性。僅以行業經驗，照搬其它公司的經驗，常常會呈現水土不服的現象。就如1濟藥方，對于于有的人多是救命的良藥，可是對于于另外一個人卻多是致命的毒藥。依據系統知識以及系統理論的完善思路來制訂實際流程，又容易走上理想主義的老路，使設計的流程脫離實際，缺少可操作性。這方面咱們有過深入的教訓，項目開初，依據自己的知識以及經驗，和對于漣鋼實際情況的片面理解，咱們制定了1系列自以為10分完善的漣鋼TO BE流程。但當將制定好的TO BE流程交給業務單位簽字確認時，業務單位卻提出了大量問題，認為這些流程很難在實際業務中運行，請求從新制定。 ERP參謀——后臺指揮家作為項目施行參謀，咱們的優勢在于系統知識較豐厚以及必定的行業經驗。因而咱們的工作的重點定在與PP項目組成員進行樹立企業流程架構的經驗交換，依據自己長時間在企業中工作累積的經驗，給PP項目組成員提供大量的公道化建議。咱們共同對于團體每一個出產環節以及每一個出產運作流程都進行了當真的需求調研、現有流程討論、TO BE流程討論以及確認，并當真討論確認了PP模塊詳細設計方案。

　　其次是系統知識的轉移，經由大量的培訓演示以及組織系統測試練習，讓PP項目組成員盡可能多以及盡可能快地輿解以及掌握SAP系統知識。咱們前后進行了4輪次完全的PP模塊系統知識培訓；對于于系統的癥結點或者難點，咱們還組織了大量的尤其培訓以及個別培訓。最后是配合PP項目組成員完成系統施行進度的推動、系統施行風險的節制。

　　基于PP項目組成員為主，項目參謀為輔的基本施行思路，PP模塊施行的結果使PP項目組成員對于系統知識的掌握、對于所有TO BE流程的理解都到達了1個較高水平，保證了系統中PP模塊內和PP模塊與其它模塊相干的所有TO BE流程設計都10分切合漣鋼實際，擁有很強的可操作性。尤其到系統將近切換上線前，模塊項目組成員個個都能做到心中有數、思路清晰、上線籌備工作有條不紊，為系統順利上線打下了堅實的基礎。

　　系統上線后，運行安穩，PP模塊項目組成員都能基本勝任本模塊日常系統保護以及支撐工作，上線后請求項目參謀匡助系統保護以及支撐工作的次數顯明少于別的模塊。到目前，PP模塊項目組成員已經開始依據業務部門的需乞降自己對于系統的進1步深刻理解，對于系統流程進行逐漸優化。相信跟著PP項目組成員系統知識的增添以及業務經驗的累積，他們會成為駕馭漣鋼ERP系統優秀的車手，在繁雜多變的市場經濟跑道上，跑出優異的成就。殲滅ERP的空想空間因為對于ERP系統了解不夠，或者在競標期間介入競標的參謀公司對于ERP系統功能的普遍夸張。漣鋼團體的同事們以及其它還沒真正施行ERP的公司1樣，在施行ERP系統前期，對于ERP系統充溢了好奇以及許多不切實際的期待。在當時的他們看來，ERP就是自動化，企業施行了ERP系統之后，公司之前人干的活將來都由電腦干了。乃至有人以為，ERP系統甚么都能管，甚么都能干。針對于人們對于ERP系統功能理解存在的誤區，咱們制訂了1系列手腕，來解除用戶對于ERP所發生的這些不切實際的空想。

　　第1個措施是大面積、全方位、分層次的進行ERP理論以及SAP系統知識的大量培訓，統1系統認識。咱們將培訓對于象劃分成為了公司高層領導、模塊項目組、癥結用戶、終究用戶等4個層次，有針對于性的肯定培訓內容以及培訓請求。培訓內容涵蓋國內外先進的管理思想管理理念、ERP思想理念、SAP系統設計思路以及SAP系統操作知識等。為擴展培訓面積以及提高培訓效力，咱們還采取師傅帶門徒，幫、帶、學相結合的法子。講述、討論、演示、實際操作等手腕并用。

　　經由培訓，使大家對于ERP系統有了更準確更清楚的理解。明白了ERP系統是甚么？能干甚么？如何干？等問題。此部份工作為后面項目施行統1思想、明確方向奠定了基礎。第2個措施是判別需求真偽、捉住核心需求。在需求調研的進程中，因為不同的業務人員對于于業務自身以及ERP系統的理解都存在片面性以及理解上的差異，對于業務流程描寫的角度以及提出需求的角度也帶有顯明的個人顏色，存在許多個人喜好的因素。乃至有的需求提出似乎根本就不著邊際。

　　第3個措施是有所為、有所不為。項目的施行有時間的限制以及現狀的束縛，而流程的優化是延續的，沒有窮盡的。在有限的項目施行時間內，咱們同時要統籌流程優化以及系統上線兩方面的任務。因而，在項目施行的進程中，面對于眾多的、各種各樣的需求，需要區分對于待，有所為、有所不為。

　　1味逢迎客戶，對于客戶提出的所有需求都照單收領，則會使ERP的施行沒有了重點。為了解決1些雞毛蒜皮的問題，卻使更多首要的、核心的問題因為缺少時間以及精力來解決，患了芝麻卻失了西瓜。有時，還可能在ERP的施行進程中，絞在了1些假需求，或者因為系統功能以及現實前提根本沒法解決的問題中，久久不能脫身。不僅影響項目進度，打擊團隊士氣，乃至造成項目施行流產。漣鋼ERP2期項目違景：漣鋼SAP ERP項目PP模塊作為2期施行模塊，從二00三年五月開始啟動，到二00四年四月一日勝利上線，五月運行安穩，先后用時將近1年。漣鋼ERP項目PP模塊（出產規劃與節制出產規劃與節制模塊）施行規模，涵蓋了燒結、焦化、煉鐵、煉鋼、傳統中小型鋼材軋鋼以及CSP（薄板坯連鑄連軋）出產等鋼鐵企業出產工藝流程全進程。

　　系統施行功能規模包含BOM以及主配方、流程定單管理以及制做作業本錢管理等等。項目施行點多面廣，任務10分沉重。經由項目組全部成員的共同努力，PP模塊基本實現了4大目標：

　　一、及時準確地把握出產供應鏈各環節在制品以及庫存進度以及狀態；

　　二、強化與供應鏈上下游合作，調和出產以及平衡規劃；

　　三、多維度全方位地分析出產狀態以及出產績效；

　　四、準確搜集產品本錢，為公司決策提供根據。回顧分析PP模塊患上以勝利施行，法子論以及基本原則在施行進程的正確掌控起了10分癥結性的作用。破除了ERP空想手腕第1個措施全方位、分層次的進行培訓。

　　將培訓對于象劃分成為了公司高層領導、模塊項目組、癥結用戶、終究用戶等4個層次，有針對于性的肯定培訓內容以及培訓請求。

　　第2個措施判別需求真偽、捉住核心需求。

　　在需求調研的進程中，對于需求經由分析過濾掉對于那些對于ERP理解還存在片面性的需求，和1些不著邊際或者是極具個人顏色的需求。

　　第3個措施是有所為、有所不為。項目的施行有時間限制以及現狀束縛，而流程的優化是延續的，沒有窮盡的。在有限的項目施行時間內，要統籌流程優化以及系統上線兩方面的任務。

【我的ERP自白論文】相關文章：

我的ERP自白05-01

我的自白04-27