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地方國企與央企對接合作的管理協同問題研究
【摘要】地方國企與央企的對接合作屬于政府主導型企業重組，不同于市場主導型企業重組。針對當前企業管理協同中存在的主要問題，必須改革央企的組織結構，提升職能戰略的管理能力，實施企業文化創新，完善內部管理控制體系，特別是要建立協商性決策機制，理順國有企業、政府、市場三者之間的關系。 【關鍵詞】國企 央企 對接合作 管理協同 根據中國企業聯合會的研究，2010～2012年，中國500強企業完成的并購重組活動中，國有企業所占比重分別是91.31%、81.21%、82.6%，一些地方國企通過并購重組甚至入圍世界500強。地方國企主動對接央企的目的是通過國有企業之間的戰略重組，提升國有企業的核心競爭力，同時為地方經濟發展破局，推動地方經濟的升級改造和快速發展。這一目的能否實現，關鍵在于并購重組后的協同效應能否快速形成。因此，加強地方國企與央企對接合作問題的研究，針對國有企業并購重組活動存在的問題提出合理化建議和意見，對地方政府轉變經濟發展方式具有重要的現實意義。 地方國企與央企對接合作的特殊性分析 根據企業重組過程中發揮主導作用的角色不同，我們將國有企業重組分為政府主導型和市場主導型。這兩類企業重組的共同點是，重組的主體都是企業，在重組過程中都需要尊重和發揮市場的作用，都存在政府和市場的協調配合問題。 在地方國企與央企的對接合作中，地方政府明顯處于主導地位，扮演著主導者的角色，與市場主導型企業重組比較，這種政府主導型企業重組在政府角色扮演、重組目標選擇、戰略協同和管理協同等方面，都存在明顯差異。 市場主導型企業重組的主導者是市場，市場在重組活動中發揮主導作用和調節作用。因此，市場主導型企業重組的動機是企業在發展過程中基于對現狀不滿而產生的內在追求，具有內生性。企業重組的目標是為了進入成長型的新興行業，或者是為了獲得穩定的原材料供應或產品銷售渠道，或者是通過買殼上市擁有資本市場的籌資能力，或者是通過多元化經營以降低經營風險。①總之，市場主導型企業重組的目標主要體現在戰略發展、生產經營、財務管理、風險防范等方面。 政府主導型企業重組的主導者是政府，政府在企業重組活動中發揮主導作用和推動作用。因此，企業重組的出發點更多的是宏觀經濟發展和市場調控的需要，是企業發展外在需求的具體表現，是一種外部環境變化所產生的引力和壓力，具有外生性。當前，地方國企與央企對接合作的目的主要是： 第一，地方產業結構的優化升級。通過企業重組淘汰落后產能和技術，加快高新技術運用，鼓勵扶持戰略新興產業。 第二，加強國有經濟對國民經濟發展的影響力和控制力。通過國有企業之間的戰略重組，提高產業集中度和競爭實力，做大做強國有經濟。 第三，在當前地方融資十分困難的情況下，借助央企的影響力破解地方經濟發展的融資瓶頸。②這三類重組動機更多的是政府基于區域經濟發展的需要，其外生性特征十分突出。 地方國企與央企在管理協同中存在的問題 地方國企發展方向的調整困境。從企業戰略重組的角度分析，被重組企業的發展方向和重組企業整體戰略方向的差異性越小，其戰略協同的難度就越小，戰略協同效應就越容易實現。地方國企與央企對接后，央企應該指導地方國企迅速制定自身的發展戰略，并借此將地方國企的發展納入央企的整體戰略體系；同時，立足于地方國企經營管理的實情，加強經營管理策略方面的工作，確保整體戰略的要求能夠落到實處。 這一過程中必將面臨的問題，就是對地方國企原有的發展方向是否做出調整。由于地方國企與央企的對接合作是在地方政府的強力推動下完成的，雙方企業的一些高管對國有企業戰略重組的理解會產生一定的偏差，把戰略重組工作僅僅理解為完成政府交給的政治任務，或者把戰略協同僅僅理解為多并購幾個同類企業，完成央企在行業中和空間上的布點。對接協議簽署后，央企對地方國企僅僅是資金上的支持，對地方企業發展方向是否符合央企的整體戰略，如深度的產品結構調整、輔業剝離等問題沒有進行深入觸及。 企業文化創新的效果不明顯。當前，地方國企和央企的對接合作主要是在行業內的企業之間展開的，在中央或者地方政府呵護下創建、成長起來的國有企業，相同的管理體制、行業背景、發展歷史造就了雙方企業在核心價值觀上的差異較小，十分有利于企業文化的融合。 但是，市場經濟條件下，市場所倡導的一些經營管理理念在國有企業中還沒有真正形成。例如，國有企業的行政化色彩比較明顯，企業的高管匹配有相應的行政等級，造成企業在經營困難之時往往想到的是“不找市場找市長”；過分注重組織成員的紀律觀念和服從意識，不利于營造敢于冒險和鼓勵首創精神的文化環境；論資排輩的人才管理理念盛行，限制了企業青年才俊尤其是年輕管理人才的上升空間。因此，借助于并購重組的契機推動企業文化創新的目的，革舊出新，興利除弊，形成更加符合市場經濟規律要求的企業核心價值觀和員工行為模式，在當前的國有企業對接合作活動中表現的并不明顯。 人力資源管理水平和發展戰略的要求不匹配。與對接的央企相比，地方國企在人力資源管理水平上的差距主要表現在：一是受制于主營業務經營狀況不佳，一些地方國企沒有制定長遠的人力資源規劃，人力資源管理的重點在于員工的招聘和使用；二是人力資源管理的理念落后。以員工培訓為例，地方國企傾向于培訓一個員工某一確定的技能和職業能力，并且希望他們能永遠安分于這個崗位，而不是側重于員工的自我提高、再培訓以及超專門化技能的通才能力培訓。 企業組織結構對戰略實施的支撐不到位。在戰略與組織的關系方面，當前存在的主要問題有： 一是對接后如何通過組織結構的調整將地方國企的資源納入央企的整體發展戰略體系，即是維持相對獨立的法人聯合體形式（企業集團），還是進行實質性組織改革以形成大型公司（單一企業）。 二是對接后地方國企如何建立規范的公司治理結構，即按照《公司法》的要求建立股東大會、董事會、監事會，對總經理實施董事會聘任制，盡快建立現代企業制度，完善地方國企的運行機制。 三是如何解決跨地域大型企業的內部控制問題。當前，央企主要是通過掌握高管的任命以加強對被重組的地方國企的控制，制度層面和運行機制方面的努力較少。 政企之間的管理邊界十分模糊。自2006年央企與地方國企開始大規模合作以來，政府介入企業經營活動較深，作為合作雙方直接推動者的作用十分突出。這種政府主動推動的企業重組活動，政府作為經濟活動調節者的作用明顯越界，政府、市場、企業和社會四者之間的責任邊界十分模糊。對不同所有制市場主體的發展來說，市場環境的公平性和公正性受到了損害；對國有企業的改革來說，其經營活動獨立決策機制的形成更加困難。 地方國企與央企在管理協同中采取的主要措施 管理協同理論認為，企業重組以后，必須把充裕的管理資源和高效率的管理能力拓展到被重組企業，實現被重組企業管理能力的迅速提升，對于重組企業整體協同效應的實現至關重要。因此，地方國企與央企對接后，央企應該采取的主要管理措施有： 構架三級戰略管理體系，提升職能戰略管理能力。地方國企與央企對接合作無論采取哪種戰略，都是政府為推動國有企業可持續發展而做出的長期的、決定性的決策，是市場經濟條件下國有企業使命的必然要求。因此，央企與地方國企對接后，要迅速構建“央企（或集團公司）—被重組地方國企（或事業部）—被重組地方國企的主營業務”三級戰略管理體系。 央企（集團公司）負責制定公司或者集團的戰略決策，這些決策主要涉及資產組合的建立和管理，是央企（集團公司）長期的、根本的決策。被重組地方國企（或事業部）的戰略規劃主要是確定央企與地方國企對接后的增長機遇、央企內部不同業務單元的組合及相關投資的分配、戰略協同效應的實現途徑等。被重組地方國企的主營業務戰略是在央企總體戰略的指導下，經營管理某一個戰略單位的戰略規劃，是子戰略之下的職能戰略，為央企的總體戰略目標服務。其最終目的是營造央企的核心競爭力和確立央企在特定市場上的競爭優勢。 鑒于此，地方國企與央企對接后，央企必須以全新的思維方式重新識別企業的核心資源和核心能力，圍繞企業核心資源和核心能力的構建，及時制定被重組地方國企的主營業務戰略，確保企業主營業務戰略和整體戰略的銜接，加強主營業務戰略的管理能力，為戰略協同效應的實現奠定基礎。③ 完善內部管理控制體系，盡快實現被重組企業管理水平的提升。在建立地方國企內部管理控制體系的過程中，企業的出發點和落腳點只能是央企的整體發展戰略。在整體發展戰略的指導下，地方國企首先要按照科學分工的要求，優化各種職能活動，提高企業的專業化管理水平；其次，要選擇合適的管理控制模式�；谄髽I規模擴大和地域分散的需要，偏重于分權的管理控制模式與扁平化管理比較吻合。對于產品結構相對單一、企業規模適中的地方國企來說，相對集權的管理控制模式則更為適合。企業決策層應該高度重視這一點；再次，加強企業的流程管理。建立合理的管理流程和科學的管理標準。同時，改革和完善企業內部的管理制度體系，規范企業員工的行為，為新流程的推行提供制度保證，增加企業的組織實力，提高企業的運營效率。在此基礎上，推動企業整體管理水平的提升。④ 加大組織結構改革的力度，提升組織對戰略實施的支撐力。目前，與地方國企對接合作的央企中，絕大多數還是采用企業集團的組織形式。在這種法人企業聯合體的組織結構中，地方國企仍然是自主經營、獨立核算的法人企業，并沒有成為央企的一個業務單元，作為集團公司總部的央企無法對地方國企的資源進行統一配置。因此，改革央企集團的組織形式，就是要取消地方國企的法人資格，根據央企戰略發展方向的要求，確定對接合作后地方國企的業務發展，將地方國企變成央企內部的一個業務單元。實施扁平化管理，提高組織的適應性，保證戰略協同效應的實現。⑤ 同時，高度重視央企和地方國企之間決策權的劃分問題。根據扁平化組織的內在要求，堅持重大決策權的集中（央企）和事業部（地方國企）積極性的發揮相結合原則，建立科學合理的決策機制，既有利于發揮地方國企經營管理的主動性和創造性，又能推動地方國企資源在央企整體組織體系內的合理流動，真正實現資源利用的最優化。 以員工培訓和教育為突破口，促進企業文化的融合和創新。目前，央企在入駐地方國企后，采用較多的是注入式的文化整合模式，即將央企的文化強制性地輸入地方國企，因此，從地方國企的文化現狀看，員工觀念的更新就成為首要解決的問題。為此，對接后企業的員工培訓和教育工作必須做出重大調整。 首先，將人力資源管理部門提升為企業的戰略管理部門，由重要的高級主管專職負責企業人力資源規劃工作。 其次，樹立職業生涯規劃的培訓和教育理念。職業生涯規劃為指向的理念，強調的是企業員工的職業發展和企業的發展階段相吻合，通過采取靈活的個人發展計劃，實現員工的自我提升和完善，滿足員工自我實現的需求。 再次，改變重技能培訓輕價值觀灌輸的課程安排。在對地方國企員工的培訓和教育中，除了必要的崗位技能培訓外，必須加大企業核心價值觀灌輸的時間和內容，采取集中學習、開展專項活動、樹立典型人物等多種形式，強化員工的認同感，改變員工的思維慣性和行為惰性。 最后，改變企業內部自我教育的培訓模式，特別是對企業的管理人員和骨干員工，增加公司外的職業培訓時間和內容，不斷地更新理念，完善和提升素質。 探索協商性決策機制，推動政府和國有企業活動邊界的科學界定。建立社會主義市場經濟的改革目標決定了國有企業的改革也必須劃清企業與各級政府的活動邊界。在央企與地方國企的對接合作中，政府扮演了“爭先鋒”的角色，發揮了主導作用，這是由中國經濟發展的實際情況決定的，是經濟社會發展特殊時期的特殊要求。作為國有資產所有者的代表，各級國資委對國有企業的經營活動擁有監督權有其法理基礎；作為市場的主體，國有企業擁有獨立的經營活動決策權也有其法理基礎。 因此，從戰略協同和管理協同的角度看，關鍵是在國有企業的獨立決策和政府的調節作用之間建立協商機制，使國有企業的重大決策既能夠體現政府調節經濟的意圖，又能夠做到不“唯政府的馬頭是瞻”。這一協商機制的建立，有賴于三方面的共同努力：一是市場機制的完善，二是多種經濟調控手段之間協調機制的完善和政府運用能力的提升，三是國有企業內部科學決策機制的建立和完善。 結語 地方國企與央企的對接合作是政府主動推動下的企業戰略重組活動，與市場主導型的企業重組存在明顯差異。這種差異性決定了對接后企業管理協同的特殊性，只有深入分析地方國企和央企在管理理念、方法和水平等方面的差距，從戰略管理能力的提升、組織結構的改革、企業文化的創新、管理控制體系的完善以及協商型決策機制的建立等方面采取針對性措施，才能保證管理協同效應的實現。 【作者為洛陽理工學院副教授；本文系2012年度河南省軟科學研究計劃項目“中原經濟區建設中地企與央企對接的戰略協同研究”階段性成果，項目編號：122400410011】 【注釋】 ①徐江平：“政府主導型企業重組的特殊問題研究”，《洛陽理工學院學報》，2011年第4期，第40～43頁。 �、趪鴦赵海骸蛾P于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》，2010年。 ③張海中：“企業重組中深度融合之探索”，《創新科技》，2009年，第9期，第24～25頁。 ④趙宇劍：“四重整合實現并購價值”，《公司理財》，2010年第10期，第88～90頁。 �、萃蹙A：“企業戰略協同的誤區及矯正”，《統計與決策》，2007年第1期，第157～158頁。 責編/王坤娜
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