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某公司電子商務分公司SWOT分析
一、概述某上市公司是國內家電、電子、通訊、網絡服務等領域的大型制造企業，多年來雖名列國內電子行業百強前茅，但在主體家電業務方面始終處于行業市場第五、六名的位置。公司希望盡快成長為全國最強、世界一流的企業，并邀請麥肯錫咨詢公司對企業進行深入調研、咨詢和建議.根據麥肯錫公司的咨詢建議，即通過電子商務的方式，優化年度60億的可控采購來實現成本控制、并提高企業盈利能力和市場競爭能力的目標，該公司于2000年7月成立了電子商務分公司（簡稱EB）。EB經過三年多的運作，盡管在幫助總公司成本控制上取得了一些成績，但是對于總公司提高盈利能力和市場競爭能力的作用還沒有得到充分體現，而且電子商務模式在更大范圍的進一步深入實施遇到了很大的阻力和障礙。在這種情況下，對EB進行SWOT分析，清晰把握EB的優勢、劣勢，看清周圍環境所呈現的機會和威脅，對于如何實現成立EB的原定目標、探求如何更好地利用電子商務手段為總公司服務，是非常必要和重要的。
二、基本情況
EB通過社會招聘熟悉IT技術或運作模式的人員擔任總經理和組建各部門。EB對內服務于總公司負責采購的資財部，為總公司資財部建立平臺買方會員身份、建立網上元件和產品目錄、設定并執行電子采購，以及采購數據的采集和報表訂制、通過平臺向供應商發放訂單制等等；EB對外服務于供應商企業，為供應商企業建立平臺賣方會員、進行操作培訓、開設專用電子郵箱等等。EB除了根據實際的網上采購為總公司帶來的原材料、器件的采購成本下降幅度計提一定比例的費用作為收入外，還征收供應商企業的平臺服務年費，另外通過向企業提供網上廣告、利用平臺向供應商企業提供實現其自身電子采購、利用技術經驗為其他企業進行搭建電子商務平臺的咨詢和實施等等方式進行多方面業務探索。
EB引進了國際著名的某公司的電子交易平臺系統，也是該公司第一個中文版的電子交易平臺系統。漢化工作由系統供應公司承擔。盡管在漢語用詞上沒有完全符合國內的習慣，但是這個系統至今在全國企業級的電子交易系統中仍具有明顯的技術優勢，但是成熟的平臺產品在客戶化方面受到系統源代碼保密的限制，而且以后的升級還得依靠該公司。
EB發現，在賣方會員構成方面，現有供應商和潛在供應商分散分布在全國各地，而且大部分標準元器件的現有供應商都處于產品技術成熟、管理水平低下的狀態，網上交易的必要裝備和設施不全；另外由于總公司在家電行業市場中的第二方陣地位和較苛刻的采購結算制度（六個月商業承兌匯票支付），又很難吸引能適應電子商務運作的高水準供應商。
同時，由于總公司資財部已習慣于由采購員進行貨比三家的面對面采購，整個信息通道和管理模式如果完全按電子商務的要求進行，將徹底改變資財部的現有運作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉電子商務技術和應用的人員為主要構成的，對總公司主體家電電子行業并不了解，總公司資財部為了穩重起見，堅持電子采購和傳統采購雙軌制，以避免電子采購不成熟帶來的諸多不可預見的問題。
實踐證明雙軌制確實在初期起到了一個很好的保險作用：能通過傳統手段有效提醒那些沒有電子交易經驗和習慣的賣方企業及時查收訂單，但是卻也大大增加了額外運作成本，電子采購的作用沒有得到充分體現，一些供應商也因此有了依賴心理，對網上交易的通知和結果不配合，態度也不積極。
另外，總公司資財部通過電子采購平臺僅僅使用了平臺招標一種采購功能，用于對部分元器件年度采購進行框架協議對象和訂單分配比例的確定，至于具體的
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