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建立供應鏈伙伴關系的三要素
在新的競爭環境下，供應鏈合作伙伴關系強調了成員間直接的、長期的合作，強調共有的計劃和共同解決問題的努力，強調相互之間的信任與合作。而要打造這種伙伴關系，就要求每一個成員在獲益的同時必須對業 務聯盟有所貢獻，提供為他人和供應鏈提高生產力的能力。目前，差異化的競爭優勢不再只是針對產品、銷售技巧或內部效率，逐漸地也來自于能否提高與其它企業共同創造恒久地提高生產力關系的能力。這也就是伙伴關系一詞特具的、與傳統的企業合作關系模式截然不同的內容。而造就成功伙伴關系的因素主要有三，即貢獻、親密與遠景.一、貢獻
貢獻（Impact）一詞用以描述伙伴間能夠創造具體有效的成果，它是最根本的因素。
首先，從歷史進程看，一旦企業間能超越傳統的交易關系結構時，就能明顯而具體地提高生產力，這是傳統的買賣關系所望塵莫及的。成功的伙伴關系可以提高生產力和附加價值，改善獲利能力，因而貢獻可以說是每一個成功伙伴關系"存在的理由"。貢獻可能來自供應商與客戶間創新能力的整合，專業服務公司就是將其咨詢能力與客戶結合而創造新價值；而在零售業，貢獻則來自于系統（如信息、資源、業務流程等）的整合，因而貢獻可以依產業不同而呈現出不同的形式。
其次，貢獻來自從未使用過的巨大的生產力寶庫，借助重新思考、彼此合作的形態、重新設計組織界限，就能賦予自己和合作伙伴更佳的生產力，從而打開了這個取之不竭的寶庫，這在傳統的買賣關系中是完全不可能的。例如，在傳統的買賣關系中，供應商不時被競爭者所取代，這種關系是充滿變化且不堪一擊，相反，伙伴關系提供了一種真正持久的競爭優勢。
總之，與傳統買賣關系不同，伙伴關系純粹是適應貢獻極大化而誕生和存在的。例如，作為買賣關系，日東公司通過銷售汽門給惠而浦公司，對惠而浦提供了某種程度的貢獻；然而作為設計伙伴，它讓惠而浦新產品上市的時間比原先的設計流程縮短了數月之久，為之提供了更高層次的貢獻，更加被惠而浦所重視。所以簡單的說，伙伴關系是實現貢獻最大化的利器。
二、親密
親密（Intimacy）用來描述業務伙伴關系間的緊密程度。貢獻不會憑空而得，在以買賣為基礎的環境下，想要改變供應商與客戶間的貢獻基本上是行不通的。貢獻需要一個培育伙伴關系生生不息的環境，激勵它們彼此進行變革，以維系長期的深層次的合作方式。成功的伙伴關系超越了交易關系而達到相當高的緊密程度，這種緊密的結合在以往的買賣模式中是難以建立的。因此，親密超越了交易關系，親密是極致的表現，是第二大因素。
當合作雙方都愿意就提高生產力的目標來重新思考與改變現有關系時，就開發了一種新的生產力之源。伙伴關系歸功于彼此間的高度信任，甚至可以超越對自己公司內部同仁的信賴。一些伙伴團隊樹立了積極的可達成的目標，并一致合力支持該目標，因此能夠獲得輝煌的成功；而有些企業則是因為能與伙伴共享價值理念，所以才能建立長久有益的關系。例如IBM供應商的人員可以佩帶IBM的員工徽章并常駐IBM辦公，而且可以參閱除專利權以外的所有工程設計資料；IBM主要供應商的銷售人員也會參與它內部機要的采購與產品設計會議，希望藉此影響IBM的需求，同時也敦促自己提高符合這些需求的能力。又如，家樂福可以對雀巢公開自己的商業機密－每天的銷售數據，使雙方的供需關系更加清晰和緊密。正如NEC公司的高斯先生所說："如果沒有親密關系的存在，就無法為伙伴企業帶來貢獻。身為伙伴，我不再是個局外人，而是內部關系人；在達到這層親密性之前，我無法有所貢獻。"。可見，親密使得伙伴關系的高度貢獻成為可能。
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