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渠道沖突：寶潔與轉售商較力
作為龐大的消費品生產商，寶潔公司與零售商和批發商卻從來沒有處好過關系。相反，許多年來寶潔公司素有運用高壓的手段來行使自己的市場權力的名聲，沒有足夠地去重視轉售商的想法。1992年初，寶潔公司與這些轉售商的關系明顯惡化。駐步購物連鎖店（Stop & Shop）在東北部有119家雜貨店，它的董事長氣憤地說：“我們認為寶潔公司像絕大多數獨裁者那樣完蛋。”在有幾百英里以外明尼蘇達州國際瀑布城，保羅貝克（Paulbeck）的超值（Super Value）公司的副經理也持這種看法：“我們應該取消它那些蹩腳貨，如一半的汰漬洗衣粉，然后說‘現在來看看是誰把你放上貨架，又是誰會把你給取下來。’”引起這些強烈指責的原因是寶潔公司采取了新的“價值定價”政策。根據這個新計劃，公司開始取消大多過去曾提供給轉售商的較大促銷折扣。同時，公司還把這些產品的每日批發價目表價格削減10~25%。寶潔公司認為價格漲落和促銷運動已失去了控制。在前10年中，貿易折扣平均增長3倍多。制造商的營銷資金中有44%用于貿易促銷，而再早10年只有24%。
制造商變得依賴于價格導向型貿易促銷方法來使它們的品牌不同于競爭品牌以及刺激短期銷售量的增長。反過來，批發和零售連鎖店也紛紛因時而異，等待制造商的“好交易”。許多批發商和零售商實行“超商購買”，即在制造商價格促銷期間囤積居奇，進貨數量大大超過其銷售能力，然后在促銷結束之后立即以較高的價格賣給消費者。這種超前購買使制造商的生產成本居高不下，并且大大降低了促銷運動的效率。寶潔公司的工廠為了能和由此導致的巨大需求變動保持一致不得不隨時做出調整。同時，超級市場需要更多的購買者來找到最好的價格，還需要額外的倉庫來存儲“便宜”貨。寶潔公司聲稱只有30%的貿易促銷資金確實以低價的形式抵達消費者手中，而有35%流失于低效率，另外的35%落到了零售商的腰包里。行業“促銷病”還傳染給了消費者。瘋狂漲落的零售價教會消費者購買減價品，而不是教會他們評價每種品牌的優點，因此腐蝕了消費者對品牌的忠誠。
寶潔公司的這一戰略很危險。它使一些重要的銷售商店與公司處于對立面，并使競爭者有機會利用寶潔公司的促銷禁令大肆宣揚自己的特價。寶潔公司有它巨大的市場影響力為依靠，并且認為零售商承擔不起減少某些廣告做得很兇的有力品牌，如汰漬洗衣粉、佳潔士牙膏、福爾杰咖啡、潘婷洗發水和象牙肥皂。但是，即使是寶潔公司的規模和力量也遭到了嚴峻的考驗。一些較大的連鎖店，如A&P、平安（Safeway）和瑞特安（Rite Aid）藥店，開始精選寶潔公司的產品，去除了一些不重要的品牌，如普萊爾（Prell）和格利姆（Gleem）。中西部的批發商“注冊雜貨商聯合會”，在寶潔經營的300多種寶潔產品中取消了大約50種。其他無數的連鎖店正考慮把寶潔品牌從搶眼的好位置放到不顯眼的貨架上，同時用更有利潤的私牌或競爭者品牌代替寶潔的位置。全國最大的比發商超值公司也經營零售店，它在一些寶潔產品上增設附加費，并且減少訂貨，來彌補它所說的利潤損失。
盡管引來如此劇烈的反應，寶潔公司還是堅持自己大膽的新定價方法。寶潔公司在修正被扭曲的商業定價系統過程中的掙扎證明了銷售渠道中合作與沖突的巨大力量。很顯然，為了各方的利益，寶潔公司和它的轉售商應緊密地合作，營銷產品，賺取利潤。但是，渠道經常不通暢，沖突和權力之爭有時會激化。近幾年，由于越來越多的產品競爭有限的超市貨架，以及零售商憑借掃瞄器提供的市場信息獲得了更大的決定力量，平均渠道的權力已經轉移給了零售商（或許這樣說有些過分）。采取新定價政策的寶潔公司看起來是想奪回一部分失去的市場控制權。但是賭注是很大的；新計劃要么是使寶潔公司徹底修理了批發商和零售商做生意的方法，要么便會減少寶潔公司的市場份額，逼它撤退。在短期內，這一種突會使各方均有所失損。從長期來看，這一種沖突或許有利于該渠道，幫助它成長和完善。
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