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分析新興鑄管的預算管理模式把握企業財務管理運行機制
一、 新興鑄管企業預算管理簡價
中國新興鑄管股份有限公司，上市前為中國新興鑄管（集團）有限責任公司（以下簡稱新興鑄管），從1994年開始在企業內部推行預算管理，收到了可喜的效果；在全國57家地方鋼鐵骨干企業中，新興鑄管規模居第29位，但是通過推行預算管理，其利潤總額卻由1994年的第5位，上升到1995年的第4位，人均利潤由1994年的第2位，上升到1995年的第1位，至1998年6月，新興鑄管人均利潤仍居第1位。
新興鑄管預算管理中編制的企業預算，無論是總廠的年度預算還是各級責任預算，其主要的指標都是貨幣計量價值指標，這樣增強了預算的可比性，有利于各環節預算銜接，形成"全方位聯系、全方位考核"的局面；新興鑄管把企業預算管理的著眼點放在財務管理的主要內容--資金管理上，充分發揮預算管理的規劃、控制和協調的功能，根據輕重緩急安排調度，有效地將資金管理從被動應付轉為超前控制，體現了預算管理的中心地位。
新興鑄管預算管理的特點為：（1）針對冶金行業生產不中斷和產品品種不易轉換的特點，提出"趕三超一，爭上臺階"的具體要求，在確定目標利潤和各部門上預算中的主要經濟技術指標時，進行綜合測算，使每一項指標都要求進入同行業的前三名，爭取達到第一名。以此框架下再進行指標之間的微調；開展軍鋼杯管理大獎賽，鼓勵各單位"趕三超一"；每季考核一次，半年評比兌現一次。（2）以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準繩。全廠預算編制首先由銷售部門分析市場走勢，制定銷售預算，以銷定產。推行預算管理時，始終把成本費用控制作為重點；首先抓生產一線的物料消耗，將成本費用指標層層分解到各車間班組，在預算指標分解時，貫徹指標與措施同步的原則，責權利相統一的原則；并建立了保證預算落實三項制度，即正常的追蹤制度、正常的評價制度、嚴格的考核制度。同時提高成本費用指標的考核力度，將其在綜合考核指標體系中的權數提高到20%，使成本高低與俱的經濟利益掛鉤。其次，對期間費用大到各單位資金占用，小到各部門電話費、辦公費、招待費都科學預算，落實到部門、科室、個人，使成本費用控制擴展到企業每一個員工。資金是企業的血液，新興鑄管"量入為出"，編制現金預算，實行日計劃、周調度的統一管理，增加現金回籠，減少資金占用。（3）制定合理的配套管理制度。新興鑄管結合公司實際情況，制定和頒布了公司的《預算管理規則》，明確了預算的要求以及產品物資購銷、經費開支、非生產性開支、分廠（車間）技改和設備大中修開支權限，使之成為推行預算管理的"憲法"。根據這個《預算管理規則》，各單位又制定了各自的《預算管理辦法》，具體指導各自的生產經營活動，從而形成一套多層次的預算管理制度體系①。
二、對企業加強預算
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