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評析寶鋼增效的財務謀略
一、案例簡介
寶山鋼鐵（集團）公司（以下簡稱寶鋼），是建國以來規模最大的現代化鋼鐵聯合企業，經過10年的生產發展，國家在寶鋼的原始資本凈增1.2倍。1995年，寶鋼銷售收入253.83億元，實現利稅60.12億元。繼1994年在全國千家經濟效益最佳企業排列榜首之后，1995年又在國有企業500強中名列之一。寶鋼何以取得如此豐碩的成果？原因之一就是寶鋼在搞好生產、開發技術和改善日常經營管理的同時，能夠審時度勢，廣開增效渠道，爭取到可觀的政策效益、結構效益、級差效益、速度效益和規模效益。
1、政策效益
寶鋼善于保持政策敏感性，抓住機會，用好、用足政策，取得了可觀的經濟效益。例如，為提高企業成本補償度，保證企業發展有后勁，1994年寶鋼按科學程序組織大規模的清產核資和資產評估工作。評估前寶鋼資產總值295億元，評估后增至549.5億元，增值250億元。而且，經與財政部協商，寶鋼在保證當年上交19億元所得稅的前提下，評估當年就多提折舊18億元。同時，寶鋼還按照國家政策及時提高了折舊率。由此增加折舊所得的資金用于一期、二期生產發展外，還為三期建設準備了資金。三期建設一時用不上時，則用于提前歸還二期工程的銀行貸款，僅此一項即還貸44億元，不僅減少了利息支付，也相應交納能源、交通“兩金”。又如，1993年寶鋼預測到國家外匯管理辦法要與國際接軌，于是在外匯使用安排上就先花額度，后花現金，實現外匯保值，直接創匯效益14.4億元。
2、結構效益
近幾年來，寶鋼先后投資10億元組建了31個公司和聯營廠，實行控股、派人經營。其中，100%控股的全資公司4家，持股50％以上的控股公司13家，其余為持股50％以下的參股公司。由此，寶鋼由投產初期的單一生產企業向和多元化經營發展，形成集團經濟的優勢互補。例如，寶鋼集團向魯寶鋼管廠投資5200萬元，控股52％；向常州鋼鐵廠投資1908.2萬元，控股55％，并派管理人員和財務人員進行管理。這兩個廠與寶鋼140軋管機組的管理形成規模配套，利用寶鋼的技術、管理、資金、原料，共同生產寶鋼高標準的產品，以適應市場的需要。以前寶鋼的140軋管機組生產小規格和大規格都嚴重影響生產能力的發揮。現在將小規格拿到常州生產，大規格拿到魯寶生產，寶鋼機組只生產效益最高、規格適中的產品，不僅達到年產50萬噸的生產能力，而且帶來了新的經濟效益。
3、級差效益
在保證產品質量的前提下，寶鋼成功地選用部分不粘煤代替粘煤煉焦，即用低檔煤配煉出優質焦。配煤后，煤的強度、硫分、熱性能等重要指標均超過日本同類廠家，而其成本卻大大下降，每年可降低成本3000萬元。又如，寶鋼煉鐵原來采用40％的巴西礦，運費很高，而南非礦與巴西礦質量接近，每噸運費卻低1－2美元。于是，寶鋼以17％的南非礦替代巴西礦，每年僅運費就可節約100－200萬美元。
4、速度效益
寶鋼在項目建設和日常經營管理上講求速度效益。寶鋼15年時間建完兩期工程，其速度位居全國同類工程之前列。一期工種一次投產成功，一年達標，兩年達產，三年超設計；二期工熱軋兩年達產，冷軋三年達產。三期工程又投資600億元，若提前一年竣工，僅利息費用就可節約5
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