人力資源規劃
人力資源規劃1
《人力資源規劃》平時作業
人力資源規劃2
一、實施規劃，診斷先行
首先，在對過去的人力資源管理工作進行全面的盤點以后，人力資源部基本掌握了公司人力資源管理在數量、結構、質量上的優缺點，有哪些崗位做得不錯、有哪些崗位是多余的，有哪些結構是不合理的，有哪些人員是優秀的，有哪些人員是一般的，有哪些部門人員配置是不合理的.......等等。
其次，根據公司未來的發展方向和戰略目標，立足于公司當前現狀和以后發展，對滿足公司未來發展和戰略目標進行人力資源管理全面診斷和布局，形成公司人力資源規劃綱要。
二、規劃目的，價值為王
在做人力資源規劃前先來思考兩個問題，我們辛辛苦苦做規劃的目的是什么？做規劃是為了解決什么問題？在與一些HR朋友交流中了解到，一年到頭都很忙，也年年都忙著在做規劃，但是也有不乏為了規劃而規劃，沒有什么意義。
如果是這樣，那么看了本文以后，可以換一種思路做規劃。即以公司戰略、經營、結果、價值來做規劃。
1、人力資源規劃是否與公司戰略匹配？是否為公司總戰略服務？
2、人力資源規劃是否為完成公司的經營目標服務？是否幫助公司提高收入、降低成本、提升利潤呢？
3、做人力資源規劃后應該達到什么樣的結果？達到結果后是否為公司創造相應的價值？
如果人力資源規劃沒有滿足以上幾點或者不知道，那就要好好調整一下了，否則規劃沒有意義。
三、把握方向，做好五定
這里指的“方向”即可理解為公司的戰略總目標，人力資源規劃一定是為公司總戰略目標服務的，在公司總戰略目標的指導下，再擴展公司人力資源規劃的目標，所以HR必須協助好公司管理層定好方向（下稱五定）。所謂方向（五定）包含哪些要素呢？這里指的是：
1、定戰略：為把握公司的戰略方向正確，所以人力資源部乃至其他部門管理人員需群策群力，與最高領導定好公司的發展方向（目標、愿景、使命）。
2、定目標：在新的經濟發展形勢下，結合公司內外部環境進行綜合分析和評估，人力資源將組織公司各個部門負責人集中討論確定公司未來的發展目標，并且得到各部門負責人的全力認同和支持，再進行目標分解。
3、定組織：在確定公司總目標以后，包括人力資源在內的公司各個部門，確定單元部門的責任、職能、層級等，保證組織與組織之間為達成總目標的必要支持和協調。
4、定業務：當知道公司的未來發展戰略和目標以后，同時明確目標承擔的部門組織，再確定未來公司將要涉及進入哪些領域發展，明確了公司及各個組織之間的努力方向。
5、定流程：為達成公司戰略目標，必須保證各個環節及價值鏈的有效銜接，所以在實施業務開展中必須確定明確、清晰、合理的價值流程，只有各個業務節點高效銜接才能保證和促進公司戰略目標的達成。
四、建好根基，營造人和
這里指的“人和”即可從三個方面來理解：
1、打造一個積極向上的和諧的人力資源管理環境和氛圍（激勵的、正向的、有活力的，而不是管控的、懈怠的）；
2、把握人才的輸入關，讓新進來的人員快速融入公司的文化，增強公司核心競爭力和企業文化軟實力；
3、做好“定崗、定編、定員、定薪和定標準”工作。
（1）定崗：設計清晰的崗位名稱、明確的崗位職責、科學合理的任職資格、明確職級，讓員工知道該崗位應該做好哪些事，同時切記不可因人設崗。
（2）定編：根據公司的實際發展需要以及工作的特殊性，以需求為導向進行崗位數量的定編工作。
（3）定員：根據工作量和生產規模，按照崗位不同和員工承擔的職責不同，工作由誰去做，匹配度如何？
（4）定薪：根據公司的業務結構、崗位不同設計科學合理的薪酬激勵，并且根據員工所創造的價值多少應該拿到合理、滿意的酬勞。
（5）定標準：這里的標準是指崗位任職標準、勝任力標準、業務流程標準、工作職責標準等，這是根據員工從輸入到輸出的業務鏈條所涉及的'相關的行為、操作標準確定。
五、追求卓越，干好人事
干好人事（人力資源）通俗理解是把人力資源的事干好，如何才能干好人力資源管理呢？在這里我們以規劃為中心來進行闡述。
干好人事即可理解為做好人力資源“選、用、育、留、出”五大職能的各項具體工作，保證人力資源管理各個模塊的有效銜接和互助，為實現公司戰略目標提供優質、匹配、良性、可持續性的人力資源管理和政策。
下面介紹兩個工具思路給大家參考，即用好OPDCAS工具（目標、計劃、執行、檢查、糾正、標準）和5W2H工具（什么事？怎么做？誰去做？何時做？何地？做得如何？為什么？）。這樣可以清晰掌握開展各項工作的方法和思路，包括人力資源管理各個模塊工作具體開展也可以借鑒。下面以招聘職能為例子加以說明。
例子：目標是公司/某個崗位需要多少人？然后人力資源做好工作分析和崗位需求，明確以后，開始制定招聘計劃，招聘計劃經過領導審批以后，開始著手實施執行招聘工作。
在實施過程中檢查招聘工作執行的情況是否合理、有效；在檢查過程中發現有需要調整的地方及時糾正，最后通過此次的招聘工作從輸入到輸出進行總結，然后建立實施的標準并不斷優化。
六、目標實現，保障路徑
要保障目標的實現，首先得知道實現目標的方法和路徑，除了清晰理解公司戰略以外，還需要人力資源負責人了解公司的實際情況，同時掌握扎實的專業操作技能。
其次，做好公司的人力資源管理現狀分析和診斷，找到根源所在，然后在規劃過程中設計可行性的規劃方案和實施計劃，并且建立可以支撐公司戰略發展的人力資源管理政策和各項工作的實際預算，在實施推行過程中保障推行的有效性。
當然，這里分享的思路不是絕對的，僅供參考，大家在操作過程中結合公司的實際情況和自身的經驗進行，適合即為最好。
人力資源規劃3
一、人力資源規劃的介紹。
1.電力企業人力資源規劃的含義。
現代電力企業的管理與運行離不開人力資源規劃的支持與幫扶，人力資源規劃是電力企業戰略規劃的重要組成部分，也是電力企業各項管理工作的基礎和依據。具體說來，電力企業中人力資源規劃是指根據該企業的發展戰略，預測在未來時間、未來環境的變動對人力資源需求與供給的影響，適當調整人力資源數量與質量的安排，并制定相應的人力資源獲取、開發、利用戰略，以確保電力企業可以而長期穩健的獲得經濟效益。
通常來說人力資源規劃包含三個層次含義：即人力資源戰略、人力資源規劃、人力資源計劃。人力資源戰略是企業組織發展戰略的組成部分和體現，而人力資源規劃則是根據人力資源發展戰略而編制服務于人力資源的戰略手段。
2.人力資源規劃的目的。
人力資源規劃是企業人力資源管理的一部分，是人力資源管理的統籌部分，其最終目的就是使得企業的人力資源可以得到最大程度的利用與支配，可以完成企業在既定時間內的既定戰略目標。
二、電力企業人力資源規劃的現狀與問題。
1.人力資源規劃趨于科學性。
1.1人力資源規劃目標明確 人力資源規劃戰略的確定是以企業發展戰略為基礎指導的。雖然當今電力企業過去長期處于壟斷經營中，但是企業轉型企業的結構重組，使得企業積極探索經營途徑，追求新目標，積極籌備人力資源規劃等，重新調整方式方法使得電力企業在選拔人才時能統籌全局、以公司的長遠發展利益為出發點，避免造成盲目性以及短視性等局限。目前電力企業對人力資源供給具有長期的把握與安排的能力，力求人力資源規劃清晰、方向明確，以及對企業未來發展所需人才種類和數量有所預想，考慮所選人才特長與企業長期發展需要是否匹配，以及與各個崗位所需技能和學歷是否匹配。優秀的人才提高了人力資源隊伍的質量，使人力資源的水平滿足電力企業長期發展的既定要求，使得其完善了人力資源規劃的功能。
1.2人力資源資質完善 在電力企業的人力資源中，人力資源專業整體技能水平有很大的進步和提升，這其中包含很多博士碩士高學歷的人才，人力資源規劃選拔出來的主要工作人員普遍學歷為本科，基礎工作人員主要以大專高職等技術型人才。人力資源管理工作人員專業知識儲備的比較充足，人力資源分層次成系統，資質完善。人力資源無論是從管理人員系統的管理知識、以及相關的經驗培訓，都可以做出較為科學的人力資源分配政策，從而照顧企業的長期發展與效益。
2.人力資源培訓形式多樣。
企業為員工提供培訓機會的最終目的是使得其員工工作技能水平和效率更高更快，以達到完成既定工作目標的目的。近年，人力資源培養模式才興起于電力企業中，其培訓模式、內容、效果等有很多的改善，變得豐富而多樣。
3.具有科學的員工績效考核體系。
3.1激發員工工作的積極性，使員工在既定的時間可以高效的完成既定任務，這是人力資源規劃的直接目的。在電力企業中，員工績效考核系統概念清晰，而且能有效、切實的落實到員工。績效考核清晰明了，不僅切身關系到員工的切身經濟利益，同時也增加了員工的工作積極性。電力企業員工績效考核體系清晰，不再像過去那樣主要體現在考核指標多以員工的德、能、勤等一些不可細化、數量化的籠統概念來考核，而是通過考勤、業務、測試和學習等多重手段進行考核，不僅使得考核結果公平、公正，使得最終獎金等績效準確的落實到員工個人頭上，還可以從考核的過程得到學習提升和不足之處的反饋。
3.2 雖然電力企業是壟斷行業，傳統職員工從意識上感覺其所在職位為“金飯碗”,工作質量優劣、積極性是否高漲等似乎與薪酬以及職位前景無關系。但是薪酬與績效的考核動搖了員工舊有的傳統觀念，高效的考核機制調動了工作的積極性，落實了員工績效考核分配的標準。員工等級的不一樣薪酬考核的標準也不盡相同，同時員工實際的資歷、智慧、貢獻、能力等也被納入薪酬考核范圍，這也督促著員工在崗位上繼續學習以得到全方面的提升。
4.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。
隨著市場經濟的飛速發展，電力企業需遵循是市場經濟的發展規律調整自身經營模式以及戰略目標。此時人力資源規劃的調整變化速度正在積極追趕其戰略目標轉換的步伐，由此人力資源則正在積極快速高效的應對企業發展所需的人才漏洞。
三、提高電力企業人力資源規劃的措施。
1.明確人力資源規劃戰略目標。
人力資源規劃的目的就是使得企業能夠長遠穩健的發展，因此制定詳細、明確、科學、可行的人力資源規劃戰略目標是首要因素。有了明確可行的發展目標，就可以為電力企業人力資源的發展規劃增添一份力量。
2.建立統籌規劃的工作機制。
人力資源規劃涉及到企業所有部門的員工，只有全民參才能最大限度的發揮出人力資源規劃的'作用與意義。因此制定科學的人力資源工作機制，可以系統的、全面的調配人力資源部門的工作及效果，進而更好的為企業的長期發展做出貢獻。
比如按職分工，領導部門可負責人力資源規劃的戰略，人力部門負責對企業發展所需人數量、質量、方向的把握，管理部門則可負責人力資源分工、培訓、獎酬等具體事宜。
3.完善人力資源信息系統。
人力資源由各個各具特色的個體組成，其數量龐大，難以統計。從人力資源管理的角度出發，人力資源信息系統就是集合了企業中各個職工的數據庫和信息源。在企業運行中，可通過簡單的搜索可快速、準確的對企業員工進行定位和統計。此外，人力資源信息系統也為企業了解業務發展、客戶分布、員工特長、績效成績等查詢提供了便利，因為通過人力資源信息系統，企業人力資源、以及人力資源有關的上下有數據都可清晰明了的呈現在查詢者面前。
4.健全人力資源招聘、培訓渠道，提高人力資源素質。
由于電力企業的長期壟斷性，其人才招聘以及培養方面難免存在著許多漏洞。狹隘的聘用渠道本身就禁錮了優秀人才的吸收，再加上企業內部職工培訓的單調與冗長，更凸顯出了電力企業員工素質水平的停滯不前。健全的人力資源招聘，以及科學合理的培訓渠道拓展迫在眉睫，此二項措施的并用將大大提高人力資源的素質，將為電力企業注入無限活力，為其發展鑄造一道夯實的基礎。
四、結語。
從電力公司具體工作角度，戰略人力資源規劃，在宏觀上，可以理解為根據組織使命、戰略與目標，預期組織任務，分析組織工作，設置組織崗位，確定組織發展內所需的人力資源的數量、質量、層次的過程。在微觀上，可以界定為根據組織戰略目標，預測組織人力資源的需求與供給現狀，對滿足組織戰略人力資源需求的實際工作做出安排的活動。作為電力公司不論宏觀微觀都要認真掌握和規劃。
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人力資源規劃4
企業制定人力資源的規劃要有全局觀，從宏觀角度把握企業的戰略問題，以此為思想指導，才能做好企業的戰略人力資源規劃工作。
一、企業戰略。
（一）企業基本經營戰略。
企業經營戰略一般分為以下三種：成本領先戰略、產品差異化戰略和集中化戰略。成本領先戰略是指企業生產經營中降低成本、擴大規模、減少費用，使自己的產品比競爭對手的產品在成本上較低，可以用低價格來保持高市場占有率的優勢。
產品差異化是指企業努力開發新產品、提高產品質量來使自己產品與競爭對手的產品產生差異，增加獨特性。集中化戰略是指企業集中于一個小的細分市場進行生產經營，努力在這個市場中做到專門化，能夠彌補他人產品的不足。
（二）企業的發展戰略。
企業的發展戰略主要分為以下三種：成長戰略、維持戰略和收縮戰略。成長戰略是指企業在內外部環境都很好的情況下，抓住市場機會，利用公司資源不斷發展、壯大的戰略。維持戰略是指企業在經過一段時間的成長之后，投入少量或中等程度的資源以保持現有的發展規模和市場占有率，不再盲目地擴張，穩定鞏固現有競爭地位的戰略。收縮戰略是指在企業內外部環境發生重大變化時，企業業務領域遭受到巨大的挑戰，企業為了避免現在遭受更大的損失或者在未來有更大的發展，實行的有計劃收縮的戰略。
二、基于企業經營戰略的人力資源規劃。
（一）基于成本領先戰略的人力資源規劃。
在成本領先戰略的'指導思想下，企業會采取各種方法來降低企業成本。于是由于成本考核和財務預算方面的限制企業必須控制好人工成本，按照人力資源規劃的步驟和內容，企業往往首先會控制員工數量，因此在選聘員工時更注重員工的專業化技能水準，高技術水平的員工能為企業貢獻的價值越高。
（二）基于產品差異化戰略的人力資源規劃。
企業采取產品差異化的戰略就是需要創造出具有獨特性的產品或服務，因此員工的創造力創新性和多元化是尤為重要的，在人力資源規劃是就要定下吸引有創造力和獨立思考能力的人才，組建年齡、地理來源、學歷都多元化的人才梯隊，并儲備多種專業技術人才的目標。
（三）基于集中化戰略的人力資源規劃。
集中化戰略的目標就是為了服務某個細分市場或者某些特定的顧客。成本領先戰略和差異化戰略是企業在整個市場上謀求競爭優勢，而集中化戰略是在細分市場上謀求競爭優勢，因此集中化戰略目標的實現可以依靠企業在細分市場中實現成本領先或者產品差異化。
三、基于企業發展戰略的人力資源規劃。
（一）基于成長戰略的人力資源規劃。
成長戰略的特點就是企業投入大量的資源，擴大產銷規模，開發新產品進攻新市場。在這種戰略思想指導下，人力資源要特別做好員工的甄選和培訓。由于企業在這一階段擴張迅速，同時開發多個市場，這就需要加強對外派營銷人員關于對本企業認知的培訓工作，使他們能了解企業的產品情況和戰略思想等，在執行銷售任務時也能與企業核心價值觀保持一致。
（二）基于維持戰略的人力資源規劃。
人力資源管理部門應注重員工激勵和員工的職業生涯發展，通過企業文化來激勵員工，通過明確企業遠景來告訴大家企業的維持戰略只是一個過渡階段，企業的未來是非常光明的，希望員工能在工作中積累工作經驗，為以后的發展打好基礎。
（三）基于收縮戰略的人力資源規劃。
在收縮戰略中，企業一般會退出某些經營領域，因此也會辭退一定的員工來降低人員成本。在制定裁員計劃時，人力資源管理部門要清楚企業未來的發展戰略，確定在企業未來的發展中需要哪些人才，并保留這些人才，淘汰一定的不符合發展需要的員工，讓企業在未來能有更好的發展。
四、小結。
企業應當建立基于企業戰略的人力資源規劃目標，并最終確定與戰略相匹配的規劃方案，這樣才能真正意義上促進組織戰略中關鍵環節的實施，為企業戰略成功提供保障。
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人力資源規劃5
受國際金融危機對中國實體經濟的沖擊，鋼鐵產能過剩加劇，需求增速持續放緩，供求關系的根本逆轉已成為鋼鐵產業進入"微利時代"的主要運行特征。抓緊實施轉型升級發展戰略，加快轉變經濟發展方式，是鋼鐵企業突破市場重重圍困的唯一途徑。
一、邯鋼企業發展戰略概述。
邯鋼1958年建廠，經過50多年的建設發展，尤其在適應社會主義市場經濟體制轉軌時期，取得了舉世矚目的成就，"邯鋼經驗"享譽全國。邯鋼20xx-2012年，基本完成了"產業轉型、裝備升級",為建設國際先進水平現代化邯鋼奠定了物質基礎。五年來，邯鋼在職工總數基本持平的情況下，全員勞動生產率由20xx年的256.6噸/人。年，提升到20xx年的508.7噸/人。年，勞動生產率增幅近兩倍，為傳統國有鋼鐵企業盡快走出困境作了有益的探索。
"十一五"期間，邯鋼依據國家《鋼鐵產業發展政策》和《鋼鐵產業調整和振興規劃》，制定了以高附加值、高技術含量精品板材為主要方向的《邯鋼結構優化產業升級總體規劃》，于20xx年底由國家發改委正式批準實施。20xx年邯鋼與唐鋼兩大集團聯合重組成立河北鋼鐵集團，邯鋼與寶鋼合資興建的邯鋼新區一期工程全線貫通。在總體規劃的指導下，邯鋼加快"淘汰落后產能，裝備升級改造"的步伐，到"十一五"末，在管理模式、裝備水平、技術指標、產品結構、盈利能力和環境治理等方面都實現了質的飛躍，基本達到科學發展示范企業目標。
20xx年是邯鋼發展"十二五"規劃的開局年，公司"十二五"總體戰略目標是：著力打造國家循環經濟樣板，突破轉變經濟發展方式瓶頸，創新推動河北鋼鐵發展模式，建成資源節約型、環境友好型、集約效益型企業，綜合競爭力進入國內前三名，以科技創新為主題，以挖潛增效為主線，市場定位做精鋼鐵主業，拓展鋼鐵功能，成為精品鋼材和轉變發展方式示范企業。建立精準高效與追求卓越的管理理念，同心同力與共創共享的企業文化，全面實現建設國際先進水平現代化邯鋼的戰略目標（見圖1）。
二、基于企業戰略的人力資源戰略規劃。
人力資源規劃是邯鋼總體發展規劃戰略的延伸，是公司戰略管理活動的職能組成部分，屬于嵌套關系（見圖2）。科學合理的人力資源規劃有助于減少公司總體發展戰略規劃未來的不確定性，提高人力資源與其他資源的有效配置。
1.人力資源"十一五"規劃。
"十一五"期間，邯鋼人力資源管理根據行業發展形勢及公司發展戰略，明確規劃，明確定位（見圖3）。總體思路是大力實施管理創新，深化完善三項制度改革，建立適應市場經濟體系的管理體制和組織機構。
該規劃的主要目標是推行現代勞動組織模式，強化培訓提升整體素質，造就尖端操作技能人才，科學完善績效考評體系，持續提高全員勞動生產率。新區達產之后，本部鋼鐵主業職工總數控制在20000人以內。"十一五"末，人均產鋼本部達到550噸/年。具體措施，一是實施"集中一貫"管理和機構設置扁平化，兩級機關管理人員比例控制在6%以下，技術業務人員為10%以內。二是優化素質結構，適應建設國際水平現代化邯鋼可持續發展戰略的需要。三是完善薪酬體系，在企業效益增長的同時，實現職工收入持續適度增長。積極探索資本技術等生產要素參與分配的方式，"十一五"末，職工平均收入達到5萬元/年，其中關鍵崗位、特殊人才等群體達到7萬元/年。見圖3.
2.人力資源"十二五"規劃。
根據國家宏觀經濟發展政策、河北鋼鐵集團及邯鋼公司的"十二五"規劃，邯鋼人力資源"十二五"規劃的戰略目標是全力打造支撐國際先進水平現代化邯鋼發展的人才基地。
具體措施，一是根據省國資委和集團"金、橙、藍"人才實施計劃，依托公司"十二五"總體戰略規劃，打造資源結構合理、素質結構優良的國內領先的人才隊伍，建設具有國際先進水平現代化邯鋼的人才基地，確立可持續發展的邯鋼人力資源戰略管理體系。 二是圍繞公司 "主業做精，功能拓展、打造精品鋼材企業和建成國家級循環經濟示范區" 的總體戰略規劃，實施"素質提升、降本增效、人才強企"戰略，深化爭當河北鋼鐵航母"先鋒號"主題活動和"6S"精益管理活動，實現"績效一流，薪酬一流"的目標。三是積極實施"人才強企"戰略，加強人才隊伍的儲備和培養，為各類人才成長搭建階梯。四是結合邯鋼轉變經濟發展方式的實際需要，合理平衡人力資源，科學組織，深入挖潛，重點落實"優化機構，簡化崗位，強化配置",確保公司生產經營和技改技措項目基本需求。五是"十二五"末將鋼鐵主業人數控制在1.5萬人，人均產鋼達到800噸/人。年，勞動經濟技術各項指標達到或保持國內先進鋼鐵企業水平。
三、人力資源規劃的具體實施。
依據國家《鋼鐵產業發展政策》，邯鋼經過20xx年的戰略起步到20xx年的戰略成熟連續五年的滾動跨越發展，一年一個臺階，在全面轉變經濟發展方式的進程中，取得了輝煌的成就。邯鋼人力資源規劃應用滾動技術，實施動態規劃，在滾動跨越發展中邁出了堅實的三步。第一步，20xx年公司戰略發展之初，全面調整產業結構、轉變經濟發展方式的"人力資源盤活"期；第二步，20xx年公司戰略實施之中，全面淘汰落后產能、強化節能減排的"人力資源挖潛"期；第三步，20xx年公司戰略日漸成熟，全面推動鋼鐵主業、循環經濟和新興產業的"人力資源涵養"期。見圖4.
1.人力資源盤活期。
按照工程建設進度，邯鋼新區一期工程于20xx年底建成投產，根據人力資源滾動發展計劃，新區建設用工成為20xx-2008年度人力資源運作的重點。如何實施動態規劃，科學運籌優選組合可控資源要素，消化內部自然減員，歷史性缺員及結構性缺陷，形成有價值、能操作的最佳動態規劃路線和可預見、能控制的最佳動態規劃效果，已提到邯鋼人力資源管理的.議事日程。
動態規劃是管理運籌學的基礎方法之一，其基本原理是盡力實現當前環節動態選擇最佳。當前環節動態最佳選擇既不受制于上一環節的決策結果，也不作用于下一環節的決策行為。具有即時性和高效性。應用動態規劃原理，我們對公司當年所轄資源結構進行了系統盤點，對新區一期工程所需崗位定員進行了系統調研。在充分考慮現代裝備技術應用替代效應，深化完善《邯鋼勞動定員定額標準》的基礎上，堅持"凡國外引進設備比照國外定員，國內設備按國內一流定員" 的原則，對新區初步設計的編制定員方案進行了嚴格審定，經公司管理、技術和操作等層面的專家充分醞釀，最終核定編制定員為3806人。新區所需人員以老區抽調為主的原則，決定先期從老區抽調20xx人，支援新區建設，按照工程項目進度分批分期進行，骨干力量按新區所需人員總數的20~30%先期配齊，其他人員在20xx年底試生產前5個月到位。20xx年邯鋼人力資源管理因素構成及資源表觀盤活具體措施見表1,動態規劃決策路線見圖5所示。
2.沉淀資源挖潛期。
由于歷史原因，邯鋼人力資源管理在相當長的一段時期缺乏創新、缺乏活力。
適值邯鋼與寶鋼合作建廠之際，我們順勢而為，以新區建設為契機，打破了多年的沉寂，全面學習寶鋼現代企業管理經驗，推行現代企業人力資源管理模式。在充分調研論證的基礎上， 20xx年的工作重心確定為"盤點資源、盤活資源".下發了《關于規范勞動組織工作意見》、《邯鋼設備點檢定修推進初步方案》和《邯鋼人力資源市場管理規定》等一系列文件，重視人力資源戰略研究，制定"人才強企"前期規劃。由于激勵政策對路和制度措施嚴格，20xx年人力資源管理在合并低效能崗位、公輔集中巡檢、設備點檢定修、在線承包和機構精簡優化等方面取得了可喜的成績，邯鋼人力資源"浮財"幾乎掃盡。在消化"入不敷出"因素的基礎上，為新區建設、老區改造及緊缺崗位供給3134人，其中盤活資源1687人，人力資源滾動推進計劃"表觀盤活"人力資源"沉淀挖潛"期，人力資源管理深層次的矛盾逐漸顯露。在公司的統一部署下，全面開展了機優化、職能整合及崗位精減工作，明確以《邯鋼勞動定員定額標準》為依據，以控制崗位勞動效率為手段，凡達不到6.5小時/人。班作業時間標準的崗位，一律實施精減。在"抓軟肋、定措施"的基礎上，繼續在合并低效能崗位、崗位操檢合一、工序區域協作、工種拓展培訓、推行作業長制度、公輔集中巡檢制、設備點檢定修、在線設備承包制和機構精簡優化等層面加大攻關力度，在人力資源"沉淀挖潛"期，經過對可控資源的平衡優化和置換，累計為新區建設、老區改造及緊缺崗位缺員提供2848人。其中挖潛1574人，人力資源滾動推進計劃"沉淀挖潛"取得明顯成效。20xx-2010年人力資源管理因素構成及資源沉淀挖潛具體措施見表2,動態規劃決策路線見圖6.
3.人才資源涵養期。
邯鋼人力資源管理經過"表觀資源盤活"、"沉淀資源挖潛"兩個階段的發展，20xx年進入公司"十二五"的規劃發展期，隨著公司"人才強企"戰略的正式出臺，邯鋼人力資源適時調整部門規劃戰略，動態修正實施方向，"人力資源涵養"成為邯鋼人力資源"十二五"規劃期20xx-2012年動態規劃的具體目標。為此制定了"管理體制全面創新，大力推動人才強企，科學完善績效考評，扎實推行精益管理，繼續深化分配機制，開拓創新培訓模式，有效保障職工權益、提升信息網絡功能及構建和諧勞動關系"的具體措施。全面落實省國資委和鋼鐵集團"金、橙、藍"人才實施總體計劃。圍繞公司"主業做精，功能拓展、打造精品"建成國家級循環經濟示范區總體要求，實施"素質提升、降本增效、人才強企",強化經營管理、專業技術和操作技能三支人才隊伍及專家體系的建設。平衡資源，涵養資源，重點推進優化機構、簡化崗位、強化配置、保障供給和控制從業人數，引進緊缺人輔以配套政策的激勵有效推動了廠際之間人員的自主調動、組織調撥和資源調劑，為新區竣工后期、老區零星改造及關鍵崗位缺員解決537人，其中人才涵養措施貢獻1078人。人力資源管理因素構成及人才資源涵養具體措施見表3.動態規劃決策路線見圖7所示。
20xx-2012年邯鋼人力資源的動態規劃與實施，是企業管理運籌學的具體應用。規劃與實施的動態過程跨越了公司兩個五年計劃，經歷了"表觀資源盤活"期、"沉淀資源挖潛"期和"人才資源涵養"初期，通過五年的動態規劃與實施累計為公司新增崗位提供勞動力6519人。其中方案實施獲取直接效用4339人，按人工成本8萬元/人。年計算，直接效益3.4712億元。毋庸置疑，在中國經濟全面轉型升級、轉變經濟發展方式的特殊時期，邯鋼的探索具有前瞻性和可行性。經驗依靠實踐創造，理論依賴實踐創新。實踐證明，邯鋼人力資源的動態規劃與實施取得了明顯的經濟效益、管理效益和社會效益。
隨著人力資源滾動計劃的循序推進，時間又將邯鋼人力資源管理帶入了新的一年，"人才資源涵養"亦跨入了新發展階段。20xx年是邯鋼實施"十二五"規劃承前啟后、攻堅克難的關鍵一年，是為加快建設國際先進水平現代化邯鋼奠定堅實基礎的重要一年。公司將以"綠色轉型、創新創效"為主旋律，以"系統綜合創效最大化"為目標，進一步創新發展"邯鋼經驗"。
人力資源規劃6
人力資源作為現代露天煤業最重要的一項資源，對露天煤業而言它的特殊價值是無法被任何一種物質資源所取代的。人力資源是露天煤業管理提高的法寶，促進著露天煤業可持續發展。科學合理的開發利用露天煤業人力資源，無疑是推動露天煤業高速發展的一大捷徑。當前，露天煤業管理者最頭疼的事情，就是如何有效管理人力資源，激發員工主體性和調動他們的積極性。
一、露天煤業人力資源管理現存問題
1.外界制約因素。
目前，露天煤業發展速度較快，但在人力資源方面尚存供給乏力、整體水平有待提高等問題。隨著露天煤業的產能進一步擴大，其在生產、管理方面人才的需求日益劇增。由于近年來高校面臨著改革熱潮，造成露天煤業產量與數量不斷增加的條件下，人力資源嚴重供給不足。據相關數據資料統計，遼寧工程技術大學、中國礦業大學等煤業高校，最近幾年培養的相關專業本科畢業生達不到煤業開采工程專業總人數的'4%，研究生更是低于2%。并且，受到行業艱苦的特性及區域環境的影響，很多現場專業作業人員均流向其他行業，進而導致露天煤業嚴重匱乏技術性人員。因此，要滿足露天煤業對專業人才的需求，將來還需長期堅持走自身培養為主的道路。另外，現階段露天煤業的工作人員多為：國有企業改制留存人員、中等院校畢業生、未成主力的高校青年員工或當地的勞務派遣用工等。其中嚴重缺乏中高級專業技術人才與高級以上技能人才，人員學歷多為專科及其以下，本科以上畢業生數量少之又少，人員流動性較大，嚴重缺乏高素質專業人才。
2.公司內部因素。
露天煤業在人力資源管理上，還存在這五方面的不足：①人員分配問題。由于員工總量較大，所屬各單位人員分配并不合理，均呈現年齡分布不均勻狀；同時，領導干部方面過于依賴資歷員工，崗位中年輕干部較少，特別是老露天煤業干部隊伍結構有待優化；青年員工人數比例較多，但缺乏優秀骨干青年人才。②后備人才短缺。當前，露天煤業發展歷程中，最尖銳凸顯的問題，就是缺乏后備人才，尤其匱乏生產、技術、管理領域的后備專業人才以及管理人才，露天煤業面臨著嚴重的人才斷層現象，尚未形成科學合理的后備人才遞次結構。③人才培養有待加強。露天煤業現階段還需創新人才培養手段，完善人才培養機制，搭建一套以露天煤業發展實際為基礎，可行性高、操作性強、有助于培養高素質人才的成長機制和發展平臺。④受傳統人才使用觀念影響，露天煤業部分所屬單位觀念還較為陳舊，在人才選用上喜論資排輩、平衡照顧等，未能完善科學選用人才的體系，相對來說，限制了年輕人才的成長空間，還應加強“能上能下、能進能出”的用人機制。⑤在引進高學歷高層次人才方面競爭力較弱，對優秀人才沒有足夠的吸引力，招聘高素質專業人才難度較大，人才流失率較高，干部隊伍建設基礎尚有不足。此外，在還需進一步加強和創新，人才開發、培養投入、考核激勵以及培訓工作等方面的管理體制、工作機制。
二、露天煤業全面實施人力資源規劃途徑
1.科學規劃人力資源。
首先，根據露天煤業發展戰略，應科學合理的規劃人力資源，分不同階段、層次和專業實施，推動人力資源管理水平不斷提高，加快露天煤業發展。具體規劃包括：①正式將人才戰略確定為露天煤業基本發展戰略，納入露天煤業議事日程，加強露天煤業管理者對人力資源重要性的認識，進而促進露天煤業高速發展。②做好人才戰略全面實施的準備工作，即觀念、輿論、制度和物質的準備，同時，所有準備中觀念準備為基礎，制度準備為核心環節。③人才戰略實施階段，根據不同層次對人才的需求，全方位招聘高素質專業人才，進而更好的服務露天煤業發展。④將煤業開采工藝、設備情況等實際，基于完善的人才制度上，制定各階段詳盡的人才需求計劃，保留現有人才和引進人才同步進行，并栽培潛在性人才，大幅度提高人才質量和數量。⑤實現可持續利用和開發人才，建立健全靈活動態的用人機制，促進人才隊伍的層次性、梯隊式，以此提高露天煤業管理水平和員工技能水平。另外，人才智力資源合理開發，進而促使露天煤業科技產業附加值進一步增高。
2.完善露天煤業用人機制，加強高素質專業人才的引進。
適時引進高素質專業人才，擴充露天煤業人才總量，提高人才整體素質，建立超高素質人才隊伍。加強員工實踐、創造價值及學習能力的培養，促進員工創新能力不斷提高，加大教育培訓與人才資源建設投入力度，保證人才數量和結構、素質及培養機制，符合露天煤業發展目標、協調發展目的以及各類人才成長特點。加快露天煤業用人機制和體制完善進度，不斷改革創新，為露天煤業用人機制和體制輸入更多活力和生機。并建立各類人才評價指標體系，體系應由業績、品德、技能、知識等要素構成。其中業績為體系核心內容，建立有利于人才選拔晉升的機制，機制必須公開公正，具有良性競爭意義。建立員工激勵機制及分配制度，同時應緊密聯系工作業績，鼓勵員工進行創新創造。
3.建立完善考核激勵保障機制，培養高層次專業技術人才。
以高層次專業化技術人才培養為動力，推動露天煤業整體人才隊伍建設，促進露天煤業員工協調發展。露天煤業人才隊伍主體是專業技術人才、管理人才、主要生產以及設備檢修人才。露天煤業要加強高層次且多專業綜合性人才的培養，以此推動露天煤業整個人才隊伍建設，進而組建一支完全符合露天煤業特點，滿足露天煤業發展需要的梯次性、專業性、高素質人才隊伍。為人才隊伍建設，提供完善的考核及激勵機制保障。首先，將按照生產和勞動要素分配的工作結合起來，大膽的將知識、技術等融入分配中，同時，定期對員工業績進行考核，考核指標為露天煤業關鍵績效指標，促使員工深刻感受到自身利益與露天煤業興衰息息相關，進而促進員工將自身與露天煤業緊密聯系起來。其次，獎勵制度進一步完善健全，針對為露天煤業做出卓越貢獻的員工，項目收益分配應允許員工直接參與，或是重獎該員工。最后，健全人才評價機制，堅持以業績評價能力的原則，機制要以能力、實績、貢獻核心。
4.合理開發配置人員。
人才資源的配置開發，必須與露天煤業發展戰略緊密配合實施，加強培養后備人才，確保露天煤業發展與人才資源的協調。努力做到用露天煤業文化、制度、發展、機制去凝聚、保障、造就和激勵人才。人才戰略工作機制必須確保協調高效、統分結合，各部門在密切配合的同時，更應各司其職，鼓勵員工積極參與干部選拔活動，選拔活動堅持公開公正，對于選中的員工進行跟蹤培養，并不斷投入鍛煉員工干部，進一步拓寬后備干部選拔和成長渠道。
三、結語
綜上所述，通過對露天煤業人力資源現狀分析，不難發現露天煤業人力資源管理方面普遍存在人力資源整體水平偏低、供給乏力，更缺少既具有露天煤礦生產實踐經驗又懂管理的“雙優”人才等問題。故此，根據露天煤業實際發展規劃人力資源，并分層次、專業、階段的嚴格實施，堅持走群眾舉賢路線，建立主動尋賢和競爭折賢機制，且要積極開發露天煤業現有人才，不斷引進高素質專業人才。
人力資源規劃7
摘要：人力資源是企業可持續發展尤其是中小企業發展壯大、轉型升級的關鍵因素。企業發展目標的實現，需要人力資源為支撐。制訂和實施有效的人力資源規劃，能保證企業長短期人力資源的合理配置和組織機構的高效運轉。隨著經濟的發展，激烈的市場競爭，人力資源管理工作的重要性日益凸顯，更多的中小企業逐漸重視起人力資源的管理，開展了一些有益的嘗試和探索，但由于大部分中小企業中現代企業制度和管理模式尚未建立，更多的依賴經驗型和粗放型的管理，與大型企業或者外資企業相比還有很大差距和不足，尤其是在人力資源規劃與實施過程中仍然存在一些普遍性的問題。本文論述了中小企業人力資源規劃存在的問題及對策。
關鍵詞：中小企業；人力資源；規劃
1人力資源規劃的重要性認識
在經濟迅猛發展的今天，任何企業的發展都離不開人力資源支撐。許多中小企業面臨人才流失嚴重、員工源源不斷的跳槽，表象看來是中小企業對員工的福利待遇偏低而留不住人才，歸究深層次的原因是企業沒有準確把握人力資源在企業發展中“第一生產力”和“第一資源”的重要作用，沒有把人力資源規劃作為企業的根本戰略和關鍵環節來抓，人力資源配置存在分散、重復、封閉、低效的現象，顯示出企業在人力資源規劃方面的不足和空白。人力資源規劃的目標是為企業制訂合適的人才策略，加快培養和造就數量充分，素質優良，結構合理的人才隊伍，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持。具體來說其功能主要體現在以下方面：
（1）滿足企業發展中對人力的需求。企業發展過程是動態的，隨著內外環境的變化，企業的組織結構、生產領域、經營規模等發生變化，企業人力資源的數量、質量和結構也隨之發生變化，例如：退休、辭職、解雇等原因會導致人員數量的減少，企業生產領域的改變會導致人才需求結構發生變化，經營規模的改變會導致人力需求數量和質量發生變化等。企業在積極適應市場的同時，也要分析并采取措施來調整人力資源。人力規劃的基本職能就是預測企業人力供求差異并調整差異，從而滿足企業在不同發展階段的人力供需平衡。
（2）人力資源管理的重要依據。隨著企業的發展壯大，其內部結構越來越復雜，管理難度和工作量也日益提升，如果沒有一個周密的人力資源計劃，就不能準確把握企業人力狀況和人力需求，企業在應對面臨的機遇、風險和挑戰時就無所適從。人員的招聘雇用、培訓教育、考評獎懲、員工調整以及人工成本的控制等各方面，如果沒有系統的人力資源規劃統籌安排，企業必然混亂不堪，人力資源規劃的實施能為其提供準確的信息和依據，是企業人力資源管理遵循的重要工作。
（3）合理控制人力成本。企業運營成本中人力成本占很大比重，員工工資支出是人力成本中最大的支出，而人員分布狀況決定了工資支出總額，企業崗位設置是否健全、普通工人、技術工人和管理人員比重是否協調、工資標準是否合理、組織機構職是否重復等，在沒有人力資源規劃的情況下，這些人力配置和由此產生的人力成本是否合理都是未知的，有可能造成人浮于事、效率低下、人力成本上升的趨勢。在準確預測企業發展前景的前提下，合理調整各類型員工所占的比重，達到人事相宜，把人工成本控制在合理的范圍內是人力資源規劃的另一個重要職能。
（4）企業人事決策的基礎。人事決策是管理的一個重要環節，人才培養開發、考核評價、選拔任用、流動配置、健康保健和激勵保障等人事方面的決策難度和重要性并不亞于企業生產經營決策，錯誤的人事決策將會給企業帶來不可估量的損失，客觀、合理的人事決策需要以全面真實的信息為依據，在準確把握企業經營狀況、人力現狀、內外環境變化的前提下，做出正確的人事決策。而有效的人力資源規劃是合理預期企業未來發展趨勢，充分了解和收集企業人力基本信息，并將相應的員工晉升、報酬福利、健康保障、培訓教育等人事管理計劃統籌聯系起來，為企業各種人事決策提供依據和基礎。（5）調動員工的積極性。想讓員工積極做事，通俗一點講就是要讓員工看到好處，如果做多做少、做好做差一樣，員工勢必會沒有積極性。通過人力資源規劃向員工展現企業發展戰略和發展目標，讓員工看到自己的發展前景、未來利益，明確工作中能得到什么、工作給他們的生活帶來什么，必定會讓員工繃緊神經，關注工作，從而去積極地努力爭取。
2中小企業人力資源規劃普遍存在的問題
隨著人力資源管理工作重要性的日益凸顯，更多的中小企業逐漸重視起人力資源的.管理，開展了一些有益的嘗試和探索，但由于大部分中小企業中現代企業制度和管理模式尚未建立，更多的依賴經驗型和粗放型的管理，與大型企業或者外資企業相比還有很大差距和不足，尤其是在人力資源規劃與實施過程中仍然存在一些普遍性的問題：
（1）對人力資源規劃重視不夠。許多中小企業管理者缺乏遠見，不注重長遠謀劃，總覺得規劃這種東西太虛，看不到明確的經濟效益，還要花費大量物力、人力和時間，并不愿意做在他們看來是無意義的事。有些中小企業制訂了人力資源規劃，但各部門并不重視，認為計劃沒有變化快，在執行規劃時，簡單的、見效快的就做一下，見效慢、周期長的就不做，即使執行了也和規劃之間存在很大的差異，規劃成為走過場、搞形式的一紙空文。
（2）人力資源規劃比較簡單。許多中小企業的人力規劃比較簡單，規劃過程較為隨意，流程比較粗糙，其內容大部分是考勤、獎懲、工資福利、工作規則等，事務性工作較多，前瞻性、預測性的內容少，不是一個長遠的人力使用規劃，并沒有從調動員工積極性和創造性的角度出發，來規范企業和員工的行為。甚至有些中小企業不考慮自身實際，東拼西湊大中型企業的人力規劃部分內容，與企業自身實際情況脫節，沒有達到與企業發展目標保持相匹配的要求。
（3）人力資源規劃動態性不足。一個企業的發展和人的一生是有些相似的，從雛形到初具規模再到發展完善，其過程不可能是一帆風順的，伴隨著風風雨雨，隨著問題的出現到解決，在一步步走向成熟，每個階段都有不同的發展瓶頸，人力資源規劃要及時應對企業各階段的特征，適時完善和調整各項策略以滿足人力資源需求。但是大部分中小企業人力資源規劃缺乏動態性，只是靜態地信息收集和設定相關的人事政策，擔心制度規定的變動會成為不穩定因素，力求一勞永逸，保持穩定。（4）人力資源管理機構不健全。大多數中小企業都是傳統管理模式，沒有專職的人力資源機構，其職能大都由企業人事、財務等部門兼管。有些中小企業人力資源部門職能弱化，只是填填表格、做些簡單統計等，其配備的多是一般員工或是并沒有系統人力資源管理知識的人員，顯而易見，讓非專業的人來從事所謂的“人力資源管理”，做出專業的、與企業發展目標相匹配的人力資源規劃是非常困難的，即使制訂了規劃，也對企業發展起不到任何作用。
（5）人力資源規劃缺乏操作性。人力資源規劃的有效實施，要配合規劃要求，制定相關“選、育、用、留”的政策，更好的運用一些戰術策略，達到落實規劃的目的。而在現實中，很多中小企業有規劃，但缺乏有效的措施和策略支撐規劃的實施，使規劃缺乏可操作性和可執行性。
3中小企業人力資源規劃對策研究
中小企業要加快發展，縮小與同行的差距，在激烈的市場競爭中占有份額，就必須更新觀念，堅持把人力資源管理作為企業可持續發展的重要支撐，結合自身實際，進行合理的人力資源活動安排，制訂科學系統的人力資源規劃。現針對中小企業人力資源規劃普遍存在的問題，試論可行對策。
（1）健全人力資源管理機構。中小企業要高度重視人力資源管理在企業發展中所發揮的作用，積極引入現代企業管理制度，提升企業的經營管理水平。要建立一個現代化的人力資源管理機構，明確部門職能、細化工作職責、配備專業人員，充分發揮其在選拔人才、留住人才、發展人才和配置人才等方面的作用。
（2）完善人力資源規劃工作機制。人力資源規劃工作對企業來說是非常重要的基礎工作，面向所有員工，影響到生產、銷售、服務以及整個企業，各部門的理解、支持和配合是人力資源規劃工作成敗的關鍵。因此必須建立“上下聯動、統籌推進、協作配合”的人力資源工作機制。企業決策層給矛重視和支持，各部門有力支持，員工積極配合，人力資源部門分析、預測、制訂人力資源規劃方案，并支持指導業務部門具體實施。
（3）建立人力資源信息系統。人力資源規劃是一項系統性的工作，需要全方位的了解和掌握企業發展過程中大量的人力資源信息，運用專業的統計工具和方法對原始信息進行系統的分析加工，還需要提煉借鑒人力資源管理的成功經驗，圍繞企業人力現狀和未來預期出現的主要問題，制訂相應的對策措施。可見人力資源規劃工作專業性強、工作量大、涉及面廣，建立和完善人力資源信息系統，在編制和調整人力資源規劃時全面、準確、及時獲得相關信息，有效確保人力資源規劃的質量和實施效果。
（4）提高從業人員素質。從業人員素質水平是保證人力資源規劃有效性的基礎。要緊密結合企業實際，通過培養、引進、激勵等多種措施，努力建設一支業務素質優良、富有創新精神、數量充足、相對穩定、結構合理的人力資源管理隊伍，提高企業人力資源管理水平。同時，優化從業人員工作生活環境，提升從業人員職業地位，拓展從業人員發展空間，從而增強從業人員的歸屬感和職業榮譽感，最大限度地激發從業人員工作活力，推進從業人員專業化、職業化發展。
（5）強化人力資源規劃的可操作性。完整的人力資源規劃不但包括規劃的制定，還包括規劃的實施控制。人力資源規劃由頂層的總方向、總目標與底層的具體任務安排構成。人力資源規劃的各項策略要落到實處，必須要制訂具體任務計劃，細化工作任務和工作步驟、明確責任部門和工作職責、設置任務期限和完成時間等，使各部門易于操作和執行。當人力資源規劃在執行中出現偏差時，規劃人員應及時探究導致該偏差的主要原因，協調各部門共同采取糾正措施。同時，要加強人力規劃執行效果的評測，分階段對人力規劃的預期效果和實際執行的反饋結果進行比較、判斷和分析，為下一步人力資源規劃的制定與實施提供及時而有意義的信息。總之，中小企業不但要重視整體戰略規劃，而且要制定與整體戰略相適應的人力資源規劃，加強對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能，制定適宜的選人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保證企業核心競爭能力。
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人力資源規劃8
一、電力企業人力資源規劃問題分析
1.人力資源管理面臨的冗員問題
現階段，電力企業多為國有企業，受歷史因素影響，國有企業員工退休機制不相完善，為企業年輕的技術骨干型人才引進帶來了相應的困難。另外，較多國有電力企業勞務用工環境尚未實現市場化，員工身份整合問題依然突出，較多具有實力的人才僅能在低端崗位工作，而較多難以適應市場變化的老員工依然占據電力企業重要的崗位，企業多余人員無法精簡退出，而致冗員問題突出，阻滯了電力企業有效發展。
2.企業人力資源結構不合理情況
電力企業人力資源管理結構不合理情況由來已久，主要表現為：企業知識結構簡單型員工占比較多，而復合型技術型員工占比偏少、員工隊伍數量總量偏多，但拔尖人才及中堅力量較少；另外，年齡結構層次失衡情況較為嚴重，老齡化力量超過新生代力量，多數電力企業普遍存在著人才斷檔情況。
3.人力資源規劃戰略目標不準確
目前，國內電力企業雖然逐步轉為市場化經營時期，較多民間資本開始涉足電力行業范疇。但從客觀層面來講，多數電力企業因以往長期處于壟斷式經營環境中，企業經營管理目標及人力資源規劃目標，均難以有效契合市場環境變化作出有效創新，存在目標模糊不清問題，未能切實完善人力資源管理機制，構建合理的人力資源規劃體系，使企業人才選拔層面存在較大局限性，也難以從全局視角實現企業內部員工的合理激勵，為電力企業長久發展奠定基礎，盲目性及短期性特征尤為明顯，有待合理優化解決。
二、新時期電力企業人力資源規劃的創新思路
1.強化思維轉變，專注人力資源管理理念創新
首先，電力企業管理層要在思想上深刻認識到人力資源是重要的發展資本，要對企業人力資源從長遠方面進行戰略性定位，把企業人力資源部門作為自身企業經營的重要部門，積極促使企業實現人才發展與企業發展的'同步。同時，企業管理層還應加大人力資源規劃重視，因為企業的發展戰略和市場信息是人力資源規劃有效實施的決定性因素，因此企業極有必要在行動上制定富有彈性的人力資源管理戰略規劃，但規劃期不能過長，且需具有逐步修正的余地，這是由于電力企業市場環境變化特點所決定的。規劃中必須對人員獲取環節進行合理設置，以便促使電力企業獲取技術型、復合型員工的過程中，盡量縮短周期、降低費用、提高效率、增強市場應變能力。
2.強化薪酬激勵，構建合理績效管理模式
新時期，電力企業應以崗位評價為基礎，建立公平的薪酬管理體系，主要是建立有效的薪酬制度和適當的激勵制度，以達到薪酬方面的公平合理。企業要以工資待遇和社會福利等物質激勵手段為基礎，并以精神激勵為輔助從根本上提升內部員工的積極性和忠誠度。同時，還應建立目標績效管理體系，完善電力企業戰略目標的制定與分解，配套建立全面預算管理體系，借助目標管理法、關鍵績效指標法，強化目標績效考評，實現人人有目標、人人講績效、人人被考核的績效考評管理體系，將企業目標和員工努力程度緊密結合，并將績效考核結果與員工的薪酬、職業發展、培訓、晉升等有機結合起來，以此在績效考核方面，避免單一考核導致的績效管理不公平情況，促使績效管理成為發現人才、培養人才、激勵人才的有效手段。
3.完善人力資源管理結構，健全企業人才服務體系
人力資源管理內部環境囊括了兩大層次，其一即是企業整體組織戰略結構，其二是人力資源管理活動的主體構成因素。組織戰略與組織結構存在著密切關系，因此人力資源的管理方面需要同企業發展戰略與組織結構相匹配吻合，達到戰略指導作用與結構支持作用的良性發揮，而反之也應由人力資源管理活動進一步影響戰略制定與結構設計。所以目前電力公司不僅需要調整經濟結構，更要調整人才結構。在制定和強化人力資源規劃時，必須遵循動態平衡原則，即在動態發展中調整人力資源配置與企業發展戰略間的相對平衡，精簡機構，去掉冗余機構，合并職能類似部門。另外，對管理層人員實施有能力者上的競爭淘汰機制，對人才結構進行實時優化，優化過程中需動態化、漸進式的與電力企業經營結構相適應，由此有效實現由人力資源戰略服務企業市場化發展的戰略目標。
人力資源規劃9
（一）人才資源開發規劃與戰略制定的意義
明確人才資源開發戰略在組織總體戰略中的地位。
（二）現有人才狀況分析
進行預測和規劃，必須以掌握和充分了解人才資源的現狀作為基礎，人才資源現狀分析，是搞好人才資源預測，做好人才資源規劃的必要和先決條件。首先，人才資源現狀分析是搞好人才資源預測的前提條件，不論是用何種方法進行人才預測，都需要了解人才資源現狀，沒有對人才資源現狀清晰、準確、全面的了解，就無法進行預測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開發戰略及相關政策的重要依據。人才資源規劃除了要根據預測和現狀分析，確定人才資源發展的數量與質量目標之外，還要根據對人才隊伍缺陷及人才政策和管理過程中缺陷的診斷，提出相應的政策、辦法、措施。這種診斷有別
于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發戰略及相配套的政策、措施。
第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的情況：
1、人才隊伍的數量是否充足；
2、人才隊伍的素質是否合乎要求；
3、人才隊伍的專業結構是否合理；
4、人才隊伍的年齡結構是否合理；
5、人才隊伍的職級結構是否合理；
6、人才隊伍的配置使用是否合理；
7、人才隊伍的作用是否得到充分發揮；效益如何；
8、人才隊伍處于一種什么狀態，穩定還是不穩定等；
第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：
1、指導思想上是否存在問題；
2、人事政策上是否存在問題；
3、配置使用上是否存在問題；
4、服務保障上是否存在問題；
5、教育培訓上是否存在問題；
同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的；哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。
第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改進意見。
（三）組織內部、外部環境分析
這是為了確定組織在宏觀發展環境中相對的優勢與劣勢。
（四）人才資源的供求預測
內容：略
（五）規劃與戰略
人才資源規劃的主要內容是制定人才開發戰略，人才開發戰略的主要內容包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。
1、 戰略思想
這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關鍵。戰略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期達到統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發戰略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰略思想。
2、 戰略目標
這是戰略的指向和落腳點。戰略目標應該適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，符合經濟建設發展要求和本組織的開發能力，不能過高或過低。總量目標：規劃年段所要達到的人才資源的總量目標。
結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。
素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。效益目標：人才的個體效益（人才能位匹配，創造力得到充分發揮）；人才的群體效益（群體配置合理，形成較強的人才群體合力）。
體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的'機制。
3、 戰略重點
戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。
4、 戰略步驟及各項具體業務
為達到目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業務。
（六）實現對策部分
對策是戰略思想的具體化，是服從、服務于戰備指導思想并為實現戰略目標服務的，是落實戰略目標的重要保證。提出政策性建議的基本依據，一是組織對人才資源開發的要求；二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發中存在的或規劃年份中可能遇到的問題，從而達到人才資源開發的戰略目標。提出人才資源開發政策性建議要注意以下幾個方面的問題：
1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。
2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發的投資效益。
3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創造有利于人才脫穎而出的公平競爭環境。
4、政策應該具有一定的彈性，能夠克服變化了的環境對政策提出的考驗。
5、政策的制定應該具體、精確、清晰，具有可操作性。
6、政策的制定應該與組織的其它政策相協調。
（七）規劃與戰略實施前景分析
完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之后相應的補救措施等。
實例精解
下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃實例。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選擇方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。
由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能非常詳盡。
人力資源規劃10
最近的金融危機給很多企業帶來了嚴峻的挑戰。在未明顯好轉的經濟形勢下，很多企業老板通過減編制來快速降低成本成為了“流行做法”，但這種做法存在很多潛在的問題。
首先，老板平時對于人力資源本身不夠重視，認為人力資源規劃很虛，計劃沒有訂單的變化快，有些計劃內容難于執行。很多人力資源規劃變成了“規劃、規劃，墻上掛掛，紙上畫畫”。其實，其原因就在于企業管理者沒有充分理解人力資源規劃的內容和做法，人力資源規劃應該與組織未來的戰略發展目標充分鏈接，根據企業戰略發展要求，HR至少需要明確以下的問題，比如：哪些是下一個發展階段需要的核心人才?哪些人才僅僅做到短期規劃就可以了?哪些人才需要制定更長遠的規劃以更好地吸引、保留和使用?現狀和未來要求之間存在什么樣的差距?這些差距如何縮短?老板需要明白的是，人才不會從天上掉下來，不是想招聘就能在社會上找到，某些人才需要提前培養。對人力資源提前進行規劃可以幫助我們管理風險，避免對人才的盲目投資，以最低的成本獲得最適合技能的人才。
其次，把人力資源規劃單純的理解成為人員編制控制。其實，人力資源規劃更重要的是對人才結構性規劃和人才質量(能力)的規劃，不是簡單的數量層面的規劃。
舉個例子來說，比如某個集團正在經歷戰略轉型，從全面操作型管控模式向戰略管控型轉變，那么其相應的總部人員結構就會發生變化。全面操作型的總部占絕大多數的是基層員工，處理一些操作類的`簡單事務，這樣的人才結構由高到低是金字塔形的;而戰略管控要求下的總部在人員結構上要求更多的是規劃類的人才，相反操作類的人才比例會比較低，因此這樣集團總部的人才結構通常是橄欖形的。如果單純控制數量就成了“只見樹木、不見森林”的做法了。
總而言之，企業要有重新認識人力資源規劃的含義，為了更好地指導企業人才的管理，也要制定動態調整機制，通過動態調整提高應對外部環境的變化，提高人力資源規劃的指導性。
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