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萬達集團梁嚴：房地產信息化標桿的經驗分享
萬達集團在1988年成立，至今已經發展成為了包括商業地產、百貨、酒店、電影院線在內的四大主流產業，在全國近40個城市設立了分支機構，發展速度非常之快，令人矚目�！� 早在2004年，萬達提出信息化“一體化”概念，并在2005年招標系統建設，萬達集團信息工程部總經理梁嚴認為，一體化概念的提出與成功的實踐，不僅為中國房地產行業也為其他行業提供了切實可行的最優質的信息化管理解決方案�！� 近日，記者專訪萬達集團信息工程部總經理梁嚴，與大家分享萬達集團信息化標桿的經驗成果�！� 起步于高速競爭 記者：萬達經歷了一個高速發展期，在高速發展過程中，房地產行業的競爭非常激烈，萬達如何意識到需要信息化來提高管理水平呢？ 梁嚴：過去房地產企業都是本地化發展，直到2000年開始異地發展，1999年我們在長春設立了第一家分公司，2001年、2002年、2003年進入快速成長期。2000年剛開始異地建設的時候建設的是商業單店，到2002、2003年建設的是組合店。正是由于快速的發展，過去在一個城市建設項目，大家召集在一起開會很容易，到異地發展的時候，距離就產生了信息的不對稱，在多個分公司、多個項目同時建設的時候，產生了龐大的工作量和龐大的信息量，到總部就產生了滯后�！� 2004年我們剛開始信息化建設的時候，萬達在近20個城市有六七十個分支機構，到現在已經在近40個城市擁有有近百家分支機構，這么龐大的體系如何體現透明度？如何實現無障礙的溝通和精細化管理？2003年，審計部發現了由于信息不對稱產生的一些信息孤島，項目公司不能獨立性操作，事情發生了，總部才能意識到存在一些問題，但這個時候已經是亡羊補牢了�！� 如何規避信息不對稱產生的障礙，所以產生了信息化建設這樣的構想和需求。董事長立刻批辦，交給我來負責，要設備給設備，要人給人，抓緊實現信息化建設�！� 記者：房地產行業的整體信息化水平并不高，萬達怎樣從行業中跳出來，看到自己以后發展的目標？沒有一個先進的經驗去模仿，沒有一個榜樣，只能是自己來創立模式，萬達信息化的意識受到了什么最大的影響？ 梁嚴：最大的影響就是董事長的決策。雖然要建信息化庫，搞信息化建設，但是信息化究竟是什么內容，應該做怎樣的規劃、怎樣實際去操作，建立怎樣的組織，我們都是沒有現成的思路和模板，沒有樣板可以參考。2004年六七月份的時候，我還在審計部，萬達集團當時甚至沒有信息化部門，我們開始進行規劃，進行前期的市場調研、考察，了解其他企業在怎么做，在這個過程中我們對中國企業信息化實施的現狀進行了摸底調查了解，做出了萬達的信息化發展規劃。我們提出了這樣一個概念，就是全業務流一體化，就是萬達所有的業務、所有的工作都放在信息化系統上，一體化就是由一家軟件公司來完成它�！� 為什么要提出這樣的概念？就是不要有信息孤島，不要有任何業務上的漏點，所有工作都要陽光，都在陽光下操作，在系統中管理者可以看得到，這就叫全業務流；一體化就是一家軟件公司操作，由一家軟件公司提供一套完整的產品�！� 為什么要提出這一概念？我們研究了大量國外的信息化建設案例，國內的也了解了很多，我們也考察多家，沒有什么成功的案例，包括銀行業，信息孤島非常嚴重。 如何規避這些信息孤島？在國外每年有30%的信息化投資做系統集成接口，而我們借鑒這些經驗教訓，提出一體化平臺的概念，由一家軟件公司生產，然而當時市場根本就沒有這樣的產品，尤其是針對房地產管理。 我們就找了國內最大的軟件公司，一一來談，看誰能幫我們做。我跟軟件公司提的概念是說房地產是固定資產，是幾十個億的投資，同時也是訂單地產。在過去，開發商都是把房子蓋好了，然后再往外賣，再邀請租戶過來租，租的時候租戶根據需要再重新進行裝修。而訂單地產是我們進行房產規劃的時候就與買家進行談判，他需要什么樣的房子，我們給他蓋什么樣的房子，根據業主的需要來進行建設實施，這是萬達在房地產方面的一個創新。而軟件更是服務于管理的，更應該滿足于市場的需求，隨著市場化的需求來建設這樣的軟件系統。【萬達集團梁嚴：房地產信息化標桿的經驗分享】相關文章：
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