如何衡量人才培訓的投資回報率

時間：2023-04-27 14:32:28 工作計劃我要投稿

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如何衡量人才培訓的投資回報率

　　　在中國擔任全球第二大食品公司人力資源總監時期，我們花了好幾年的時間，投入了許多資源為企業植入 “人才培訓的文化”。當時，我們不但針對企業內資深管理層進行培訓，同時也向中層的管理人做培訓。我們有密集的研討會，也計劃針對區域管理層做額外的培訓投資。

　　一位負責管理及組織研發的同事問了我一個相當簡單的問題，他說：針對你所做的這些投資，你得到了多少報酬？我遲疑了一下，并沒有準備要立刻回答他。

　　人們都知道，做人才培訓的投資回報率分析有多么困難。由 “Blackswan”所作出的調查顯示，有67%的企業組織并沒有正式地計算出它們在人才培訓上的投資報酬率，并且有超過一半的企業認為除了一些非正式數據的結論外，實在無法計算在人才培訓上投資的績效。

　　我告訴這位同事，在我回答你的問題之前，我必須好好思考一下。

　　接下來，我找到了管理及組織研發部門（MOD）的同事進行了一番討論，并且歸納出一些結論。

　　首先，我們回顧了一些參與培訓的人的反饋意見，都是相當正面的。這樣的結果與國際人才培訓聯盟（International Coach Federation）在2006年針對全球人才培訓研究（Global Coach Study）結果不謀而合。研究顯示，絕大多數的企業對于培訓的經驗及結果都相當滿意并且希望再次進行。將近20%的企業原本預估他們的投資會帶來人事變動，結果卻看到成效顯著，人事變動急劇減少。以我們公司為例，我們發現，離職者的比例從15%降低到13%.

　　不要小看這2%的數據，它為我們節省了545萬美元的招募、重新培訓的成本。

　　現在，我們所面對的挑戰就是要如何去計算這樣的投資報酬率：先針對單一人員做培訓投資和針對企業內所有管理階層做培訓投資來作比較。

　　讓我們先從單一人員的培訓看起，評估的方法中包含了具體的和軟性的事例。我拿一個正在執行的案例來舉例說明。有一位資深總監剛加入公司，他需要被整合進一個執行的團隊中，我們一起設定了一些目標。

　　1. 使受培訓人員在進入整個執行團隊時穩定且順利，并且在團隊中建立與同儕及上司“強壯健康”的關系。

　　2. 使受培訓人員領導團隊的效率，秉持高度參與及降低人事異動的原則；延攬優秀人才并將他們留在企業；并且有效處理表現不佳的人員。

　　3. 受培訓人員必須建立起與其他團隊的良好關系，并且改善不同部門/向線的溝通。

　　當整個培訓過程結束，這些設定目標將會由主管及培訓人員來做整體評估，即便很多難以量化的結論仍可由相關單位來做評估。

　　當這樣的訓練被執行在一個多功能團隊時，在效果剛剛開始發生時，無法輕易地從績效或投資報酬率上看到什么變化。然而，當調查結果顯示離職率降低、利潤的增加、員工的銷售業績提高、營運成本降低、高效能以及顧客滿意度增加，這些正面的結果顯示降低人事異動的成本可以為企業帶來意想不到的成本減少。

　　近年的全球金融風暴讓企業在人力資源的培訓與管理上影響相當大，原本在培訓與管理上的預算有相當多因此被削減。有趣的是，在這樣艱難的大環境中，許多培訓與管理仍在進行著，許多專業企業員工在這樣的危機與壓力下，反而更需要這樣的協助，來處理工作上不同與以往單純的挑戰。根據《華爾街日報》報道，甚至有許多企業員工在公司培訓預算被削減之下，愿意自己拿出錢來接受培訓。

　　在相當有限的預算之下，選擇企業中的哪個階層來接受訓練就是一家企業在投資上值得考慮的問題了。其中一個可行的方法便是將真正從事營運執行或有相當潛力的管理層放到第一位，也就是將總監或上層先行排除。

　　原因是，這一層的管理人員才是企業漩渦里的關鍵人員，是需要被長期投資的。

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