急求人力資源管理實踐調查報告

急求人力資源管理實踐調查報告

2011-05-24急求人力資源管理實踐調查報告急求人力資源管理實踐調查報告沒有最佳答案鄙人參與美的日用家電集團糊口電器事業部的組織變革工作,這項工作包括事業部組織架構及對應的人事調解、人員精簡等任務。當時通過對管理干部的能力與業績的評價后,將一些業務關聯性不大的干部進行了彼此調動以求從頭引發組織的活力。我的直接上司因為擔心不同崗位的干部對換會因對崗位詳細業務不熟悉而影響到公司的業績,所以就把自己的擔憂說給了當近期國內外大事業部的總經理黃健先生,孰料總經理聽后不以為然道：沒事,管理都是雷同,管人、管事、管財物。07年8月份兒的時辰,黃健總提升為美的日用家電集團的CEO,在日電集團本部變革會上黃健總對著集團各事業部老總及其它高管幾十號人熬頭次提出了企業家的本質模型和對應的管理行為的要求。這讓做在臺下旁聽的我又是驚訝又是服氣--管理真是雷同的,當很多老板還在懷疑一些人力資源管理方法和東西的信度與效度時,黃健先生卻已經找把這些東西實踐到自己的日常管理過程當中去了！離開美的后,一直把黃健先生說的那句話放在心頭,因為自己是從事人力資源管理崗位,所以一直試圖想在人力資源管理與營銷、出產等關鍵業務領域的管理之中找到他們的共通之處,并試圖去尋找HR管理的最佳實踐。可是遺憾的是,自己一直沒有切身經歷或者體驗參與關鍵業務領域管理工作,所以自然也就永遠無法達到黃CEO的那種水平。后來在讀完彼得·杜魯克的《管理的實踐》后以及陸續參與了幾個人力資源項目后深刻的理解管理的幾點要害,也發現了管理有其共通之性,就把這個權且看成探索最佳人力資源管理實踐的一些想法吧。一、管理就是通過他人達成組織目標的方式、方法及過程。這個定義告訴我們評價一個管理者是否合格不是看他自己動手做的工作有多厲害,而是看他帶的每個團隊成員水平有多高。評價一個管理者的業績好壞不是看他自己自己做賣力的工作成果是否達標,而是看他的團隊業績是否達標。既然管理的過程是為了達成組織目標,那末管理者就應該掌握設定組織目標的方法、按照組織目標去鑒定下屬的職責任務與擔任職務要求,進而挑選合適的"他人"、分解組織目標到團隊成員、制定和節制達成目標所需的流程及規章制度,不斷與下屬進行評估總結反饋目標是否達成以及提供達成目標所需的資源、支持及所需的能力培養,及時承認和激勵。圍繞著這個定義,彼得·杜魯克提出了目標管理。按照管理的定義,衍生出了我們人力資源管理所需的招聘管理、工作分析、擔任職務資格、績效管理、培訓開發、薪酬福利管理。2、管理的本質在于實踐。不在于知而在于行,這條原則在現今的人力資源管理實踐中已經成為真理了。在今天我們推行擔任職務資格管理對崗位的KSA層面的要求里,我們對技能的定義是--對布局化知識的現實操作能力,就表現了行的要求；在我們推行本質模型的能力評價時,主張用行為等級錨定法去評估員工的能力也充分符合了這項真理；我們一直不斷地推行績效管理要求制定績效計劃、績效過程實施與管理、績效評估、績效反饋面談無不是向要告訴員工你要做什么、你要怎么做、你做得怎么樣、你要如何改善,其重點也是落在員工的工作行為上；我們推行擔任職務資格管理,去反反復復的鑒定崗位的行為標準,就是為相識決崗位員工要做什么、怎么做,按照什么做以及輸出什么,我們再按照行為標準去推導資格標準的時辰也是為了鑒定崗位員工能不能做,已經做到什么程度,如何才能做到這種程度,其本質也是在于行。三、基于管理的定義和本質來尋找與開展最佳的人力資源管理實踐。以前在讀一些500強標桿管理的時辰老是弄不明白為什么像IBM、HP、DELL這樣的公司對人力資源管理者的要求是那末高。比如在IBM做HR,一定要有業務部門的工作經驗；又比如DELL老是將付遙(輸贏一書的作者)等那種資深的營銷管理人才提拔到培訓部門擔任要職。其原因在于人力資源管理者是要通過直接的人力資源管理方法、東西及過程來幫助組織成員使成為事實組織的目標,也就是要求人力資源管理者能夠通過各種人力資源管理的方法東西處理完成組織成員達成目標所需的"行"的疑難題目,只有明白了這個道理才能體會人力資源管理者在企業的任務和價值,能使成為事實這些要求就肯定是人力資源的最佳管理實踐了。現如今,很多企業的老板及管理者都很是抵觸各種各樣的人力資源管理方法與東西,出現這種現象的關鍵在于我們沒有用活那些方法與東西,沒有真正讓這些方法與東西行動起來。即使明白了管理的一些道理后,從事人力資源管理實踐也不是那末簡單的事情。就像我自己在現實工作過程當中由于缺少對業務的相識,包括行業、競爭對手、環境的相識,也包括企業的業務運營的流程和生意模式,老是無法找到處理完成組織成員"行"的疑難題目的最佳人力資源管理實踐,甚至無法明確人力資源管理實踐的目標與重點。其實處理完成這個疑難題目也不是很難,不論什么管理都是雷同的,人力資源管理要講求人力資源需求及現狀分析,那末營銷管理也要講求行業現狀及發展趨勢分析、競爭對手現狀及發展趨勢分析、企業自身的swot分析,所以我們足以通過這種進修程序去簡單的相識企業所處的行業狀況,最有效的方法就是直接采辦行業的分析報告來進修了,相識行業狀況后按照網絡到的競爭對手的情報信息去分析對手們是怎么干的,為什么要這么干以及以后它們想怎么干,企業自身的分析足以通過網絡企業各部門的年度總結計劃來進行相識,也可以通過訪談和持續的溝通來完成。基于對企業的遠景、戰略以及各部門的詳細規劃及策略的相識,再通過一些好的戰略使成為事實的東西比如BSC,就可以很輕松得得到我們在人力資源管理層面的實踐目標(進修與成長層面就是人力資源管理層面)。美的在做人力資源規劃的時辰就有一種很好的順序,先是業務部門出具自己的年度工作規劃及策略,然后匯總到人力資源部,由人力資源部按照業務的現真實情況況出具合適的戰略實踐方案。如果條件許可的話,我們還可以改變以往人力資源管理組織模式來加速人力資源和企業其它業務部門的融合,只有融合才能闡揚企業組織成員的協同效應,才能幫助我們找到最佳的人力資源管理實踐。以前我們老是將人力資源人為的割裂成招聘、培訓、薪酬福利等模塊,這是一種簡單的演繹思維,現在我們要將這些模塊整合在一個崗位上,這是一種歸納思維--在企業里面各個業務部門配置出產的人力資源管理崗位、營銷人力資源管理崗位,這些崗位采用矩陣式的管理架構來有效使成為事實人力資源與企業其它部門的融合。天下都分久必合,合久必分,人力資源管理難道就不可以了嗎?當然,這里說的條件是指能夠找到那種具有優秀潛質的人力資源管理人才或者企業人力資源管理運行的機制比較健全時,否則照舊專業的人做專業的事比較可靠。當然還有一種偷懶的方法,就是把人力管理者定位為企業各部門賣力人的人力資源管理者。通過傳授各部門賣力人的人力資源管理知識、技能直接讓他們完成自己的人力資源管理目標,現在很多企業都在上非人力資源經理的人力資源管理課程也是基于這種目的的。無論我們采取什么方法在企業里面進行人力資源管理實踐,HR賣力人都必須意識到融合是前提條件。所謂的融合就是指通過善于發現他人或者團隊的優缺點,通過及時承認或給與幫助,來建立HR部門的影響力和他人(部門)的關系。在加速HR與企業組織其它各成員的融合以及組織各成員之間的融合,身為HR的你又做了什么呢?歷史上的今天：問一種液壓泵的工作原理2011-05-24求數字液壓缸英文資料2011-05-24繼電保護原理知識問答2011-05-24離合器的結構及工作原理2011-05-24請問注塑機最主要有那幾部分組成2011-05-24

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