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管理類書籍讀書筆記（精選9篇）
讀完一本經典名著后，相信大家的視野一定開拓了不少，不妨坐下來好好寫寫讀書筆記吧。現在你是否對讀書筆記一籌莫展呢？下面是小編整理的管理類書籍讀書筆記（精選9篇），希望對大家有所幫助。
管理類書籍讀書筆記 篇1
《人生智慧管理》一書中，告訴我們生活中用多角度思維的重要性。我想，如何將這一概念運用在工作中，同樣會產生釋疑解惑、重整行裝再出發的效果。
在基層工作多年，我有一種感悟。如果你把工作當作一個成長跳板，你的工作熱情不會超過3年，因為多數人很難在3年內成功跳槽；如果把工作當作一份謀生的職業，你的工作積極性不超過5年，因為你的收入始終無法跑贏你的.支出。
如果你把工作當作個人升遷、平步青云的平臺，你的拼搏精神很難持續10年，因為多數人受制度的束縛，要么遇到了職業的“天花板”，要么在“獨木橋”上被擠了下去。如果你的初心基于此，結果往往是走不遠、即使走得遠，也走的非常累。
但是，如果我們換個角度，把工作當作一種興趣和樂趣，就像喜歡唱歌、運動、逛街等愛好一樣，要我工作變為我要工作，被動工作變為主動工作；因為我喜歡、所以我在辛苦勞作中感受快樂；因為我愛好，所以在無數付出后不圖回報；因為我愿意，所以我對成功失敗無怨無悔；角度不同結果也會不同。
我們唯有保持這樣的初心，方能在自己的工作生涯中，始終敬畏工作、珍惜工作、喜歡工作、享受工作。
管理類書籍讀書筆記 篇2
在春意盎然的三月，我閱讀了《危機管理》這本書。通過五天的學習，使我拓寬視野、更新了觀念、改善了心智。
危機對于一個社會、一個組織、乃至一個人都是普遍存在，這是由于社會、知識的不斷變化引起的，當原來的制度、規則不能適應變化時，危機就產生了。禍兮福所依、福兮禍所伏，只有時刻不忘學習，真正做到工作學習化、學習工作化，努力提高自身的綜合素質，匯集力量，定位目標準確，才能適應社會、知識的.變化，為教育事業的發展貢獻自己的力量。
機會對人的一生非常重要，機會能改變人的命運。人一輩子只有7次機會，兩次機會之間相隔大約7年，大概25歲以后開始出現機會，經過50年的時間，75歲以后就不會有什么機會了。在這50年里的7次機會，第一次不容易抓到，因為太年輕，最后一次也不用抓，因為太老，這樣中間只剩下5次了，這5次機會里面又有兩次一不小心給錯過了，所以實際上只有3次機會了。
如果什么時間你抓住了一次機會，或是什么時候一位貴人給了你一次機會，這定是終生難忘的。同樣的道理，在人的一生之中，真正對自身具有重大意義的學習機會也是不多得的。
而我，則在當下抓住了學習的機會。
管理類書籍讀書筆記 篇3
《危機管理》一書詳細描寫了優秀的公司是如何防范危機的發生。首先說到“預見”的重要性，只有成功的了解到自己所在公司后集體的不足，及時發現并改正，才能防止一系列危機的發生，一些比較容易防范的危機一定要提前發現，例如及時發現并處理那些對公司影響不好的負面報道或傳聞、密切關注某些在公司銷售總額上占很大比例的客戶、按時的交稅和配合政府部門的調查還有防范經濟抵制和罷工的發生等等，這些危機的發生至關重要！
第三章是重點，說的是“善管理，化解危機”。書中說，化解危機最直接的辦法就是改善管理，可以說，找成公司危機與衰退的所有原因都與管理不善有關，管理不善是許多公司陷入困境的主要原因。因為管理不善，會引起公司內部失控或協調機制不靈，會造成生產成本的增加，會導致產品質量和生產效率的下降，會導致員工生產積極性的降低，會造成公司在市場競爭中反應遲鈍，從而使公司陷入危機。公司只有改善管理才能擺脫危機。
由于必須靠改善管理才能擺脫危機，所以很多公司就靠更換CEO開化解危機，公司的管理人員，特別是公司領導人，對公司經營的成敗具有舉足輕重的作用。公司的領導人的`能力夠，或過于保守，或任人唯親，是很多公司衰退的根源。領導人的更換，能改變公司的觀念和內部環境，為公司再度崛起起指明新的方向，國外很多公司都是通過更換公司領導人而擺脫危機，使公司再度崛起的。
但是也有些公司相當的相信他們的領導人，而不愿意更換領導人，那么在這場危機中，最高領帶人的精神是最偉大的力量！澳大利亞新聞集團總從澳大利亞第四大城市的一張小型下午報成長為全球新聞帝國，澳大利亞新聞集團就是靠這他們的領導人默多克的帶領，在危機是他能夠冷靜地應對這一變化，力挽狂瀾，使新聞集團走出危機，更是一位卓越的企業領袖
提高組織效率是扭轉管理危機的關鍵，解決管理危機的根本，在于追求工作的效率。身為經理，不論是CEO，還是部門經理，均應力求高效。換言之，經理做事必須有效率。作為經理人，做事一要干脆，說話一定要簡潔有力。在美國非常流行的“一分鐘經理”的做法，就是這樣的管理方法。還有就是做事要只抓重點，不要事無巨細。
自我改善是提高管理效率的關鍵。改善管理，獲取效率的首要秘訣就是“專心”。也就是說，經理首要追求的是自身內在的效率。一位經理越想發揮長處，則越要將一切可用的長處集中在重大的機會。這是獲得成果的唯一道路。作為領導人，不要工作在昨天的陰影中，還有要分清主次與輕重緩急。
管理類書籍讀書筆記 篇4
西蒙是管理學界唯一獲得諾貝爾獎的人。他的理論已經滲透到管理學的不同分支，成為現代管理理論的基石之一。現代企業經濟學和管理研究大部分基于西蒙的思想。
他的貢獻在于將社會系統理論同心理學、行為科學、系統理論、計算機技術、運籌學結合起來考察人們在決策中的思維過程，并分析了程序化決策和非程序化決策及其使用的傳統技術和現代技術，提出了目標—手段分析法等決策的輔助工具，被人們認為對經理人員的決策有幫助，并為今后對人工智能等問題的深入研究提供了基礎。《管理行為》是其最重要的著作之一。
主要內容：
（1）決策制定和管理型組織；
（2）決策的事實要素與價值要素；
（3）管理行為中的理性；
（4）組織的均衡；
（5）權威的角色
（6）溝通；
（7）效率準則忠誠與組織認同；
（8）組織的剖析。
初讀此書，覺得內容很多而且有些理論不是很好理解，但是作者都能用很生動的例子解釋其中的道理，所以讀完此書讓我大概知道了其中的道理，讓我印象最深的就是其中對于決策的分析，那我就來談談自己的一些體會。
決策是本書所論述的中心內容，在前言中西蒙就有說"決策與管理幾乎是同義的""決策行為是管理的核心；管理理論的詞匯必須從人類抉擇的邏輯學和心理學中導出"可見一開始西蒙就定下了全書的基調即是管理就是決策。決策在管理為什么那么重要呢？其實很好理解，管理者的一個決策的好壞往往決定了一個企業的命運。例如：60年代福特汽車的經理愛奧酷卡認為公司新車的發展方向要進軍青年人市場，因此設計符合美國年輕人的風格，從而使公司大獲成功。而與之相反的是最近的日本豐田公司大量召回問題汽車嚴重虧損的案例，是因為之前其經理過度的成本控制決策，雖然前期使公司獲利，但是為車子質量問題埋下了嚴重隱患，導致現在問題爆發。因此可見決策的重要性。
那么究竟如何作決策才能成為優秀的管理者呢？書中提到了很多，我對于其中三個方面很認同而且很受啟發。
首先是作者提到了有限理性這個觀點，對此，西蒙的研究中有一個著名的"螞蟻"比喻：一只螞蟻在海邊布滿大大小小的石塊的沙灘上爬行，螞蟻爬行所留下的曲曲折折的'軌跡，絕不表示螞蟻認知能力的復雜性，而只表示著海岸的復雜性。螞蟻因為其視野的有限因此遇到石頭障礙物只能繞行。與之類似的，人們的認知也是帶有局限性的，而且人們永遠無法達到毫無錯誤，十全十美的認知真理的程度，就連獲得多個博士學位的西蒙自己也承認還有很多東西不了解，因此人們的決策也不可能做到絕對完美。所以我認為人們在做決策時就不要認為能完美無瑕，而要會取舍選擇最優的方案。而與此同時，人們的知識結構水平越高，所作出的決策就越合理，因此不斷學習提高知識水平有助于人們作出合理決策。
其次，第二個方面是提到了作決策時的兩個重要的要素，即事實要素和價值要素。事實要素是對環境及環境的作用方式的某種描述。價值要素是關于管理者對某種事物喜好的表示，表明對該事物的某種判斷。簡單來說就是價值要素是決策要達到的目標，事實要素是決策的手段。西蒙對這兩要素提出了很新穎的方法論，他多次強調："不應把決策本身看成不可分解的單位"，就是認為決策不應該是孤立的而應該是有聯系的，即當一個決策的目標達成了可以轉化成下一個決策手段從而為下一個目標的實現服務。我認為這是一種很好的方法，俗話說的好，"一口吃不下一個胖子"當我們遇到很復雜難以決策的問題的時候，不妨劃分為若干小決策，循序漸進一個個逐層攻破。
第三個方面作者提到了程序性決策和非程序性決策。所謂程序性決策就是擁有固定思維模式的決策，經過多次實踐對應于相應的問題形成的解決方法，簡單的說就是一種經驗。作者認為決策者有意識的培養自己的程序性決策是很重要的，因為這樣可以省去很多思考的時間而且往往是最有效的方法。作者自己也舉了親身的例子，他小時候很喜歡下象棋可是之前一直下的不好，后來他有意識的去研究和記了第20步象的幾種不同走法并應用自如屢試不爽，擊敗了眾多高手。像他一樣其實象棋大師腦子里存有數以萬計的棋譜，對手的每一步棋都有相應的對策，讓他們才能在比賽中游刃有余。然而非程序性決策同樣重要，這主要是指個人隨機應變的能力，有句話說的好，"計劃永遠沒有變化快"能在沒有前人經驗的基礎上隨機應變做出創造性決策同樣也是對管理者的考驗。因此這兩種決策能力都是平時應注意培養的。
本書對于管理的理論真的非常豐富，我只是選了其中的一些來談了自己微薄的觀點，書中還有很多東西值得我繼續去學習和研究。不過真的很感謝這本書，它教會了我很多東西，讓我知道了"管理就是決策"的意義，讓我受益匪淺。
管理類書籍讀書筆記 篇5
《科學管理原理》主要分為兩章，科學管理的原理和科學管理的原則，闡述了科學管理原理形成的背景、目標和基礎；科學管理的重要性與優越性；科學管理原理的具體思想和方法；最后給出科學管理的定義。“諸種要素——不是個別要素——的結合，構成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑經驗的方法。協調，不是不和。合作，不是個人主義。最高的產量，取代有限的產量。發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕。”
《科學管理原理》是通過系統化、科學化的管理方法解決工作效率低下的問題。正如泰勒的定義，這套理論的內在邏輯是，雇員和雇主利益具有一致性，除非實現雇員財富最大化，否則不可能永久地實現雇主的財富最大化，而財富最大化只能是生產率最大化的結果。因此可以利用這種絕對的一致性來充分調動工人的積極性，通過管理人員和工人親密無間的、個人之間的協作，用科學的方法培訓和發掘雇員的技能來提升個人工作效率，達到提高生產率，同時滿足工人的高薪酬，雇主的'低產品工時成本這一目標，實現雙方的利益最大化。這其中包含三個重要的步驟，首先要通過調查研究將動作規則和作業條件進行優化完善，形成一套高效的工作方法；接著管理人員將這套方法傳授給工人，對其進行專業、科學的培訓；管理人員要和工人親密交流、密切合作將科學高效的方法運用在工作當中，用科學的方法替代工人的主觀經驗和臆斷。在這個過程當中管理人員和工人各自承擔自己的職責，而不是由工人承擔大部分任務，事實上管理人員應當承擔起那些工人無法勝任的任務。
受制于當時的經濟社會背景，科學管理原理的思想和方法雖然很簡單，現在看來有很多局限，比如僅僅運用于個體工人提高效率而缺乏作為企業整體的方法指導，僅僅用利潤來衡量雇主和雇員的利益，但是其解決當時工作效率低下問題的目標無疑是圓滿達成。
管理類書籍讀書筆記 篇6
近期讀了周三多和陳傳明和撰的《管理型——原理和方法》，對于企業管理中的創新講述的鞭辟入里，遂頗有感慨的寫下了讀后感。
創新是以新思維、新發明和新描述為特征的一種概念化過程。起源于拉丁語，它原意有三層含義，第一，更新；第二，創造新的東西；第三，改變。創新是人類特有的認識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的高級表現形式，是推動民族進步和社會發展的不竭動力。一個民族要想走在時代前列，就一刻也不能停止創新。一個企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須堅持把創新作為管理的核心職能，甚至把創新視作管理的靈魂。
創新，在企業的管理中有著不容小覷的作用。由于知識經濟的發展，信息技術的廣泛運用，極大地加速了知識的生成與發展過程，從而引導著企業組織的創新，影響著企業組織的變革。
一、企業管理創新
創新首先是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。企業系統在運行中的創新要涉及許多方面：目標創新、技術創新、制度創新、組織機構和結構的創新以及環境創新。要有效地組織系統的創新活動，就必須研究和揭示創新的規律。創新是對舊事物的否定，是對新事物的探索。總結眾多成功企業的經驗，成功的創新要經歷“尋找機會、提出構思、迅速行動、忍耐堅持”這樣幾個階段的努力。
企業系統的管理者不僅要根據創新的規律和特點的要求，對自己的工作進行創新，而且更主要的是組織下屬的`創新。首先，要正確理解和扮演“管理者”的角色；其次，要創造促進創新的組織氛圍；再者，需要制定有彈性的計劃，并且正確地對待失敗；最后，需要建立起合理的獎酬制度。
二、企業技術創新
與企業生產制造有關的技術創新，其內容也是非常豐富的，從生產過程的角度分析，可分為：要素創新、產品創新、要素組合方法的創新。但是無論是何種內容的技術創新，最終都會在一定程度上促進產品競爭力的提高。
創新源于企業內部外部的一系列不同的機會。美國學者德魯克把誘發企業創新的所有不同因素歸納成七種不同的創新來源：意外的成功或失敗、企業內外的不協調、工藝過程的需要、產業和市場的改變、人口結構的變化、人們觀念的改變以及新知識的產生等。
任何企業都在執行一套符合自己特點的技術創新戰略，而在無意識中形成的技術創新戰略是一系列選擇的綜合結果。這些選擇一般涉及創新的基礎、對象、水平、方式以及創新實現的實際等多個方面。
三、企業組織創新
企業是人的集合體，企業績效取決于其成員的努力。這些成員是在企業活動的不同時空提供這些努力的，要使這些努力轉變為對企業有效的貢獻，必須對他們在企業活動中的行為進行引導和整合。
企業組織創新包括了企業制度創新、企業層級結構創新以及企業文化創新。
總之，沒有創新的企業注定是落后的，沒有創新的企業注定是沒有希望的，我們要順應發展趨勢，鼓勵創新，支持創新，在企業或組織形成創新的良好氛圍，促進利潤增長，推進企業發展。
通過對該書的研習，我對企業管理有了初步的涉獵，對于我今后的學習和生活必然將產生潛移默化的影響。
管理類書籍讀書筆記 篇7
《管人的真理》是斯蒂芬·P·羅賓斯博士所撰寫的關于人力資源管理方面的作品。 斯蒂芬·P·羅賓斯博士，是管理學和組織行為學領域的世界頂極暢銷書作者。他的書銷量已經突破200萬冊，在美國的100多所大學和世界數百所大學及許多企業中被廣泛采用，讀者遍及全球。除本書以外，羅賓斯博士的《管理學》和《組織行為學》中文版在中國管理學界教師、MBA和企業guǎn lǐ者及公司白領中也是有口皆碑，且多年暢銷不衰。 羅賓斯博士的實踐經驗豐富，學識淵博，并非一般象牙塔中研究guǎn lǐ學的教授可以比擬。他曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學、協和大學、巴爾的摩大學、南伊利諾伊大學和圣迭戈大學任教，并在一些著名的跨國公司中擔任咨詢顧問。
羅賓斯博士酷愛體育運動，自1993年以來，他曾4次獲全美室內同齡組50米短跑冠軍，并創造了360米和200米兩項世界紀錄。他被選為1993年和1994年度同齡組田徑先生。 這樣一位經歷豐富的作者寫出的這樣一部著作，我在拜讀后立即感覺他用淺顯易懂的語言闡述了人力資源guǎn lǐ上的一些真理，而且選用的都是貼近實際生活的例子，對工作實踐具有直觀的指導意義。
從結構上講，本書基本上是圍繞人力資源guǎn lǐ的幾大模塊闡述的，從招聘開始，到激勵、領導能力、績效guǎn lǐ、溝通方式等，一一進行了說明，特別是對組織的過程、行為、意義進行了超越一般見解的論述。而且，本書還糾正了一些在在許多流行的guǎn lǐ書籍中未經證實的觀點，以實踐證據他們做了反駁。
我認為，本書的特點就是從行為而不是從guǎn lǐ理論上討論人力資源guǎn lǐ，就像本書一開頭湯姆斯.G.卡明斯(美國南加州大學馬歇爾商學院guǎn lǐ與組織系主任、教授)所評論的那樣，“guǎn lǐ實踐和行為研究之間的鴻溝終于被跨越了”。
所以，我對本書的觀點就是，本書更多的從實踐操作層面對我的工作產生指導作用，和已經學習的人力資源guǎn lǐ相關教材的理論向配合，能在理論和實踐雙重范圍發揮更好的作用。 就招聘而言，本書所介紹的是如何在實際面試中尋找到符合組織需求的合適人才。按照教材上的說法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和內部招聘，并介紹可能從外部獲得人才信息的渠道，以及相關優缺點的比較，但并沒有介紹面試時需要注意的地方;這往往造成實踐中收集到人才資料，卻不知道如何通過面試這段短短的時間了解他除了技能以外的其他情況。而實際上就像本書真理1所說的那樣“忘掉人格特質，行為才算數”，只有從面試人員以前的行為出發，才能考量他今后在新的組織里面可能會發生的行為，及對新組織的適應性。
此外，本書也對傳統招聘理論做了驗證。如傳統招聘理論也提到面試時要做好“工作真實情況介紹(Realistic Job Preview)”，應當向應聘人員介紹本組織不利的一面外，否則易使求職者產生過高的期望。本書就對此做了進一步的詳細舉例說明，他列舉了電信科技公司首席運營官特意說明加班很多的情況，從而保留下忠心耿耿、愿意做工作中任何事情的員工。而且這樣可以大大降低員工的離職率，減少不必要的成本。
對我更有啟發的是，作者在本書中介紹了面試提問的方法，關鍵是使用一系列標準化的問題，避免引導性問題，并對應聘統一職位的人提出相同的問題，這樣可以有一個公平的考量。而在現實工作中，面試有時往往有點隨心所欲，面試人員會根據自己的喜好、對應試人的第一印象等，提出不同的、不系統的問題，這樣往往不能真正選擇適合的人才。
有了合格的、符合企業需要的員工就足夠了么?事實上遠遠不是這樣，對員工的績效考評與激勵是人力資源中極為重要的環節，沒有績效考評和激勵措施，員工就不可能高效工作，也不可能為企業創造更多效益。績效和激勵是人力資源guǎn lǐ教材中經常提到的，在本書中也作為一個重點進行了闡述。教材上對績效和激勵講述，重點在于績效考評的內容、指標體系、考核方法、結果運用等理論問題，本書則是對績效考評與反饋的手段、其與激勵效果之間的關系做了具體說明。作者首先論證“為什么當今許多員工沒有被激勵起來”(真理12)，對此提出了三個淺顯的現象，關鍵還是員工對績效考評的信任度，和員工報酬是否可以在績效考評中得到切實反映。因此，作者提出，只有加強努力和績效的`關系、績效與報酬的關系和報酬與實際想要的報酬之間的關系，才能使績效發揮其應有的效用。
作者還提出了他對員工滿意度對提高員工績效的看法，他推翻了傳統觀念上所認為的快樂的員工就有好的業績的看法，反而從自己寫作體驗的角度提出提供員工工作效率、增加員工工作成就感才能提高員工績效的觀點。這也是一般教材所罕見的經驗。
就我的實踐而言，上述論述對調整績效考核體系具有明確的指導性意義。在一般的企業里，往往根據人力資源guǎn lǐ理論的闡述或者領導的要求，為考核而考核，甚至干脆有的企業根本就沒有考評，即使有也往往是走過場，并沒有使用公開公平的標準對員工的努力程度進行表彰;即使有表彰，也不一定是員工內心所期望的。因此，真正要讓績效評估要起到實際效果，一是要制定統一考評標準，二是進行多級、跨級別考核，三是探究不同年齡、資歷層次員工的不同需求，將考評結果與其需求向結合。如此可以較好的激勵員工，為企業創造更多的價值。
此外，作者提出的真理17“專業工作者追求流暢的生活體驗”給我一種全新的感覺，也為激勵體制提出一個很好的設計方向。作者認為，guǎn lǐ者應將流暢看成一種激勵專業員工的有效方式，因為工作本身有許多特性可以激發“流暢”的狀態，工作可以帶來挑戰，讓人精力集中，所以guǎn lǐ者可以把工作設計的更富有挑戰性、創造性，讓人全神貫注，員工能充分施展才能。
這條真理對我的另一個實踐意義在于，將能幫助我更加理性、深入的對實踐經驗進行梳理和總結。我在實踐中常常看到，員工并非僅僅以金錢就可以達到激勵效果的，除了金錢、升職、精神獎勵等激勵手段外，員工在工作中感到快樂、在工作環境中感到人際關系的友好也是挽留員工和激勵員工的重要手段。身邊經常有朋友表示不愿意離開現有單位，即使新單位的收入更高，他也不愿意去，重要原因就是現有工作富挑戰性、從中得到快樂和成就感，以及與同時交往的愉悅。作者的上述論述從理論高度總結了我在日常生活中看到的現象，也給我指出理論結合實踐、實踐升華理論的道路。
本書還有一個特點，是以淺白的方式說明了“領導的真理”，而這是書本、教材上幾乎不會提到的。一般教材上都是對人力資源guǎn lǐ進行理論介紹，對領導的藝術是不會做正面闡述的;而領導能力在到達一定職位級別后，又是必須的。經常有例子，說是在自己的專業崗位上工作的非常好，一旦提拔到領導崗位就存在諸多問題，無法承擔guǎn lǐ多人的職責、與下屬、上級、平級之間的關系緊張等等。因此，領導能力是必須的。很多人認為，領導能力是天生的，我以前也經常由此想法，但拜讀了本書后，我改變了這種觀點。作者認為，領導能力是可以培養的，連一般人認為最難獲得的“領導人格魅力”也是可以通過訓練獲得的。就像真理31所描述的“魅力是可以學會的”，作者描繪出有魅力的氣質與行為，并針對魅力行為設計培養方法與步驟。而一個有魅力的領導是能讓下屬心甘情愿追隨的。就如毛澤東主席，他的個人魅力使無數人愿意追隨，即使他晚年返了錯誤，感受到他個人魅力的人仍然對他無怨無悔。當然，我們個人是不可能達到毛主席這樣的高度的，不過還是說明魅力在領導力中的影響與作用。
本書還在其他許多方面對“管人的真理”做了論述，限于篇幅所限，本讀后感無法一一敘述。但是，我想再次申明的是，本書對我在實踐工作的直接指導作用非常大。今后，我將不斷聯系實踐、配合人力資源guǎn lǐ理論和本書的論述，更有效率的開展相關工作。
管理類書籍讀書筆記 篇8
本書通過事例生動地分析了如何對企業進行規范化、標準化的經營和管理，在我看來，經營和管理這兩個問題是獨立的但是也有著千絲萬縷的聯系，是不可分割的一個整體。其中，感觸最深的是企業文化，企業文化是一個企業的靈魂，企業文化是對員工工作的一個指引，和茫茫海上的燈塔的地位相當，睿智的企業創始人根據自己的人生哲學，結合企業的實際總結提煉出來，經后來的管理者升華而成形成企業文化，優秀的企業管理者對其堅決執行，從而成就了成功的企業.
如何對企業進行規范化、標準化的經營和管理要做到以下幾個方面：
一、企業文化的重要
形成成熟的企業文化和選擇優秀的企業管理者，在我看來形成成熟的企業文化在某個程度上來說比選擇優秀的企業管理者更加重要，首先是企業文化指導員工做人、做事，同時優秀的企業管理者也才能夠將企業文化深刻的貫徹和執行，其中的執行是最重要的問題，執行力決定一個企業的命運。
二、制訂標準的、細化的管理制度
書中提到制訂標準化的經營管理制度，在我看來是闡述了制訂標準化、細化的管理制度，不同的企業在對待經營和管理上的思路不一樣，現只談對管理制度的制訂，首先是從大局出發，考慮到企業的'長久利益的情況下，從員工的角度出發，制訂公正、公開、公平的管理制度，忌嚴管、卡、壓，出發點可以是總結目前的管理制度，針對不足提出改進，長處加以發揚，達到讓員工直覺遵守、執行，更要通過制度建設，培養員工的自制能力，形成一種氛圍，一種精神，一種文化，使企業的要求成為員工的自覺行為，達到員工自制與企業控制之間的最佳平衡。
企業發展是個動態過程，制度建設也是個動態過程，制度建設要不斷改進、創新；同時要細化，制度建設要從大處著眼，小處著手，要了解員工、關心員工、體貼員工，要認真對待每一個細節，切實制訂后達到指導、規范員工的工作的作用
三、提高全體員工的素質
這個問題是個比較復雜的問題，簡單說就是提高員工的專業技術技能和工作中的意識，加強對員工的培訓有助于提高員工的素質。
四、強化監督管理，制度制訂了就要堅決執行
如何評價執行的效果就要靠監督管理，監督管理要站在公平、公正、公開的角度，做到對事不對人，首先就要做到責任明確、切實實行責任制度，做到誰管理誰負責，責任首先從領導追究起。
五、評價反饋和獎懲制度
評價反饋也就是把收集的資料與標準進行對比，好在什么地方；不好在哪里，然后反饋給評價對象，也就是在工作中不斷總結的過程，針對不足提出改進，繼續發揚長處；針對反饋的情況對員工進行適當的獎懲制度會收到事半功倍的效
果，有助于幫助員工改變不良工作習慣和態度，同時也有助于企業的規范化管理，但是要注意獎懲的尺度，是以糾正員工的缺點為目的。
六、總結
總的來說，對企業進行規范化、標準化的經營和管理是個長久的過程，不是一朝一夕就可以成就一個企業，在企業生存和發展的過程中要不斷地對自生進行總結，善于發現缺點和錯誤，不斷地進行改進，持續完善，這樣的企業才會長久。
管理類書籍讀書筆記 篇9
《組織行為學》是一門十分實用的課程。它是管理科學中的一門分支學科，以組織系統及其群體、個體的心理與行為規律為研究對象，是建立在多學科基礎之上的學科。
學習組織行為學后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助于組織變革和組織發展。
一、對激勵機制的概述
《組織行為學》一書中比較重要的一塊內容就是激勵原理。所產生的激勵機制是領導和管理企事業單位，公司中非常重要的手段（方法）。
所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。
二、激勵機制在團體中的具體應用實例
國內外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。例如GE公司和聯想集團。
GE公司的員工激勵機制。GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：我不喜歡這個想法，但那個主意非常好。這樣的交流更有創意。”在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張"通用電氣價值觀"卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。
而聯想集團是側重于以業績為重。聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。
聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。
在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。 今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的'能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。
為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。
在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成
人才浪費。這些，都是《組織行為學》中激勵機制在不同背景的組織內靈活應用的最好實例。
三、領導階層的言行對個體或整體的影響
我們注意到激勵機制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法”。其實就是領導階層的言行對下屬員工或整個團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴重。
管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進入角色，被環境同化的。如果你的領導經常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領導經常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么下屬也將會跟著效仿。如此一來，再堅強的大廈也會傾塌，再宏偉的基業也會毀滅。
四、總結
總之，我覺得對待他人不能太過嚴厲苛刻，任何人都希望自己得到他們的肯定，應該真誠的贊美。
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